Conectividad y control en el año 2000 y más allá

La gestión en el nuevo milenio significará administrar a través de la incertidumbre y quizás la gestión a través del desastre. ¿Estás listo?

Conectividad y control en el año 2000 y más allá

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A estas alturas, la mayoría, si no todos, los altos directivos conocen bien el problema del año 2000, comúnmente conocido como el año 2000. Pero ser consciente y tener el control no es lo mismo. Esta situación aparentemente trivial de programas de software que entienden el inminente código del año «00» como «1900» en lugar de «2000», está siendo mucho más difícil de abordar de lo que la mayoría de la gente pensaba, en varios niveles.

¿Por qué? Porque el problema es mucho más generalizado de lo que parece, y demasiadas empresas no lo han reconocido durante demasiado tiempo. Una cosa es corregir el código que es fácilmente visible: en los sistemas de nómina, por ejemplo, o en los programas de distribución y seguimiento de ventas. Pero, ¿qué pasa con el código integrado en las decenas de miles de millones de chips de microprocesador instalados en cajeros automáticos, ascensores, equipos de control de procesos, sistemas de posicionamiento global y similares?

¿Manejar en el nuevo milenio significa volar a ciegas?

Los gerentes de una planta de control de aguas residuales, por ejemplo, pensaron que el problema se había resuelto cuando probaron su instalación para cumplir con el año 2000, es decir, realizaron pruebas para ver si los sistemas de la planta funcionarían después del cambio de milenio. Pero cuando realizaron la prueba ajustando los relojes de las computadoras de la planta al 1 de enero de 2000, se sorprendieron al descubrir que las aguas residuales sin procesar se bombeaban directamente al puerto.

Del mismo modo, en 1997, el Wall Street Journal informó de que un equipo del año 2000 de la Administración Federal de Aviación descubrió un problema de código de fecha, no en el software de aplicación, sino en el hardware de uno de sus ordenadores. El código permitió que el enorme ordenador central refrigerado por agua cambiara automáticamente de una bomba de refrigeración a otra. Si el problema no se hubiera identificado y corregido, el interruptor de la bomba podría haber fallado, lo que provocaría un sobrecalentamiento y un mal funcionamiento del equipo.

La FAA opera más de un par de docenas de computadoras mainframe de IBM que son tan antiguas que no se puede encontrar ni consultar la documentación técnica original ni las personas que escribieron el software para hacer que los sistemas sean compatibles con el año 2000.

Incluso si tu organización tiene trató exhaustivamente su problema interno, una o más de las organizaciones de las que depende su empresa pueden no tener. Las empresas de todo el mundo están muy por detrás de las empresas estadounidenses para hacer frente a la amenaza del año 2000. Muchos se centran en otros temas, aparentemente más inmediatos. Las empresas de la Unión Europea, por ejemplo, se encuentran en medio de la conversión a una moneda unificada, lo que deben hacer a principios de 1999. Su consideración de las cuestiones relacionadas con el año 2000 —y mucho menos cualquier otro problema aún no identificado relacionado con la conexión de sus sistemas informáticos a cualquier otro— es mínima. Y probablemente más de 70% de los directores ejecutivos de Japón desconocen el potencial del problema del año 2000 para generar disrupción sus negocios y no están proporcionando ningún liderazgo significativo en el año 2000.

¿De qué sirve si sus equipos cumplen con el año 2000 pero no pueden realizar pedidos desde los equipos de sus clientes? Más de 300 millones de ordenadores están conectados entre sí en intranets internas y a través de Internet. Hemos llegado a depender de ellos para coordinar las cadenas de suministro entre nuestras empresas en tiempo real. Más allá de los límites de su organización, su capacidad para identificar y corregir los errores del año 2000 disminuye rápidamente.

Para confundirse aún más, una industria de asesoría legal y seguros de responsabilidad civil en rápido crecimiento ha crecido en torno al problema del año 2000. Y aun cuando las estimaciones del costo de solucionar el problema del año 2000 ascienden a los cientos de miles de millones de dólares, las estimaciones del costo de los litigios que los accionistas, proveedores, clientes y prestamistas pueden presentar contra los altos directivos y los consejos de administración han aumentado a un billón de dólares. Tal determinación de fallas después de los hechos en última instancia ofrecerá poca satisfacción: ¿De qué sirve la compensación si la empresa ha perdido su posición y su impulso y está gravemente herida?

Es cierto que algunas empresas e industrias han hecho grandes avances en la solución del problema y en ayudar a otras empresas a hacerlo. IBM, por ejemplo, ha creado un sitio Web ( www.yr2k.raleigh.ibm.com ) que permite a las empresas buscar bases de datos que muestren el estado del año 2000 de todos los sistemas informáticos que han construido. Se dice que las grandes empresas de servicios financieros han tratado con éxito el año 2000 en la mayoría de los frentes. Y algunos expertos creen que las repercusiones del tema han sido muy exageradas. Pero no estoy de acuerdo.

Considere solo los costos directos de solucionar el problema del año 2000. Creo que las estimaciones que sitúan el costo del cumplimiento del año 2000 de forma conservadora en decenas de millones de dólares para la mayoría de las empresas y en los cientos de millones de dólares para las grandes instituciones financieras son correctas. Y ten en cuenta que esos costos no producen ingresos. Es más, el problema del año 2000 ya ha tenido un efecto profundamente negativo en algunas empresas. Se están suspendiendo importantes proyectos de software, ya que un gran número de ingenieros de software y cantidades significativas de dinero que de otro modo podrían destinarse a inversiones generadoras de ingresos se están desviando a la tarea de revisar los programas de software existentes para encontrar el código del año 2000 desviado, arreglarlo y luego probándolo en un entorno informático de nueva construcción que es paralelo al real.

Aún más disruptivo es el impacto económico de ralentizar la transformación y consolidación en curso de varias industrias. Por ejemplo, en el mercado de servicios financieros, el proceso de fusiones y adquisiciones ha llevado a las empresas a consolidar y cerrar sucursales bancarias antieconómicas y ha producido innovaciones saludables en productos y servicios. Pero ahora, y en el próximo año, una cantidad sustancial de los recursos técnicos clave necesarios para integrar los sistemas informáticos subyacentes a esas consolidaciones simplemente no estarán disponibles.

El episodio ahora familiar en el que los terminales de pago de puntos de venta de una cadena de supermercados se cerraron totalmente cuando un cliente pasó por una tarjeta bancaria que tenía una fecha de caducidad de 2000 es solo el comienzo de un problema generalizado. Cada día, se utilizan más de 14 millones de terminales para autorizar tarjetas de crédito. Incluso si todos estos sistemas aceptan tarjetas que caducan en el año 2000, pueden surgir problemas si los terminales están conectados a sistemas no conformes de otros bancos, comercios o procesadores externos. Estos eventos diarios están disipando aún más los escasos recursos técnicos a medida que las empresas se esfuerzan por solucionar los problemas recién descubiertos.

Creo que estos incidentes se multiplicarán y provocarán reacciones en cadena que desperdiciarán una cantidad asombrosa de recursos. Y aunque estos costes directos son enormes, creo que los costes indirectos son aún mayores.

Piense en un departamento de IT que básicamente necesita remontarse 20 años atrás para tratar con software arcaico en el que pocos de sus miembros han recibido formación o con el que quieren trabajar. La empresa no tiene otra opción, pero los ingenieros de software móvil sí. Espere que las tasas de rotación ya altas se aceleren mientras el reloj corra. Y si las autoridades reguladoras o fiscales de un país determinado se vuelven rezagadas en el año 2000, el comercio internacional se verá afectado de forma rápida y significativa. Los proveedores de componentes que muestren signos de problemas de cumplimiento del año 2000 serán reemplazados rápidamente por proveedores que no tienen problemas.

La información sobre los problemas del año 2000 fluye instantáneamente y se puede actuar de inmediato, lo que hace que los ingresos de un proveedor se desplome; desafortunadamente, solucionar los problemas del año 2000 lleva mucho más tiempo. En general, el problema del año 2000 va a tener un efecto profundamente negativo no solo en los individuos sino también en los mercados nacionales y en las economías de todo el mundo.

Y no se equivoquen al respecto, el año 2000 no es un problema aislado. Más bien, es el ejemplo principal de una clase de problemas —un nuevo tipo de incertidumbre que se está gestando a medida que el mundo se conecta más electrónicamente— que los altos directivos van a enfrentar cada vez con mayor frecuencia.

Por eso hemos pedido a 14 personas, cada una experta en un aspecto diferente del problema del año 2000, que discutan el tema y ofrezcan sus ideas sobre cómo deben pensar los altos directivos acerca de la conectividad y el control en el año 2000 y en adelante.

¿Cómo deben pensar los altos directivos sobre la conectividad y el control en el año 2000 y en adelante?

Jack Brennan es el presidente y CEO de Vanguard Group, con sede en Valley Forge, Pensilvania.

La mayoría de los altos directivos conocen el problema del año 2000. Sin embargo, el mes pasado un conocido mío, un director de una empresa que no nombraré, me preguntó al respecto, pensando que era una celebración de algún tipo. Es aterrador que todavía haya focos de ignorancia entre las principales circunscripciones de las corporaciones, especialmente porque cada una es otra forma en que el problema del año 2000 podría permanecer sin tratar, dejando vulnerables incluso a aquellos que están más preparados.

El año 2000 presenta a los altos directivos un problema grave y un plazo inmutable. (Si aún no has empezado a resolver el problema, estás en problemas). Pero el problema también presenta a los altos directivos la oportunidad de ver el panorama más amplio. Puede (y debe) utilizar la cuestión del año 2000 como una forma de crear conciencia entre los miembros de la junta directiva, los altos directivos y los empleados de toda su empresa sobre los riesgos y oportunidades que ofrece la tecnología.

En última instancia, todos queremos asegurarnos de comenzar el próximo milenio con organizaciones dinámicas y funcionales. Y la forma de hacerlo es tratar el año 2000 como un problema en sí mismo y como un catalizador que nos impulsa a pensar en los problemas más amplios asociados con nuestra creciente dependencia de la tecnología.

Una estrategia adecuada para el año 2000 requiere una postura ofensiva y defensiva. La estrategia ofensiva debe centrarse en lo que llamaré el controlables—las tecnologías y procedimientos internos que deben estar preparados para el nuevo milenio. Con suficiente dinero y tiempo, los problemas técnicos obvios se pueden resolver. Pero no debes dar por sentado que lo serán. Debes ser agresivo o correr el riesgo de descubrir cuándo es demasiado tarde que deberías haberlo hecho.

Haz dos preguntas. En primer lugar, ¿sus organizaciones empresariales y de IT han puesto a sus mejores personas en el proyecto, no solo a las personas disponibles, sino a las mejores personas? El año 2000 no es un tema glamoroso, pero es una prioridad importante; si los mejores y los más brillantes no están en el equipo, tienes un problema ahí mismo. En segundo lugar, ¿están sus distintos equipos arreglando cada sistema afectado individualmente y, de ser así, cómo se aseguran de que esos cambios individuales funcionen colectivamente cuando llegue el momento? El tiempo puede ser corto, pero las soluciones rápidas en muchos lugares diferentes no son la respuesta. Debe estar seguro de que todos sus sistemas pueden interrelacionarse, y lo harán, como deberían hacerlo. Estos desafíos técnicos parecen fáciles en el esquema general, pero tus respuestas a esas dos preguntas determinarán si estás realmente preparado.

El año 2000 no es un tema glamoroso, pero es una prioridad importante; si los mejores y los más brillantes no están en el equipo, tienes un problema.

Ahora considere sus circunscripciones: su junta directiva, sus clientes, sus empleados y sus reguladores. Piense en cómo cualquier falta de comunicación (o falta de comunicación) podría afectar el rendimiento de su organización y tome medidas para garantizar que sus procedimientos de comunicación estén en marcha y estén a la altura del desafío. Es fundamental que mantenga a estas circunscripciones al día e informadas.

Su junta, por ejemplo, debe recibir informes periódicos de progreso, detalles de sus éxitos y fracasos, acceso a sus planes a medida que evolucionan,. Debes mantener un diálogo abierto con tus clientes, discutir con ellos el alcance del problema, el programa que tienes para solucionarlo y tus planes de contingencia. La comunicación agresiva con los clientes contribuirá en gran medida a reducir sus niveles de estrés.

Los empleados de todos los niveles deben ser conscientes de los costos duros y blandos del año 2000. También necesitan conocer tus prioridades: ¿Qué espera la empresa de ellas, cuándo y por qué? ¿Cómo encajan sus esfuerzos para el año 2000 en el plan de negocios en curso? Es necesario crear un sentido de responsabilidad en todos; sus empleados deben ser conscientes de que el problema del año 2000 no desaparecerá simplemente y no tendrá ningún efecto en el resultado final. Debe ayudar a sus empleados a mantener la perspectiva y, francamente, convertirse en guardianes de posibles áreas problemáticas. Por último, no te olvides de los reguladores. Me doy cuenta de que las empresas financieras como la mía son algo diferentes de las de la mayoría de las industrias en el grado en que están reguladas, pero un diálogo abierto con todas las partes interesadas es fundamental en cualquier caso.

Ahora vamos a la estrategia defensiva. Una buena defensa marcará la diferencia entre las organizaciones que comienzan el nuevo milenio con su reputación y operaciones intactas y las que no.

Tenga en cuenta sus interdependencias con otras organizaciones: proveedores, clientes, servicios públicos e incluso competidores en algunos casos. Habrá problemas (no sabemos dónde, pero piensa en mi amigo y en la «celebración»), y afectarán a tu empresa. Los problemas pueden ser tan amplios como que el Servicio de Impuestos Internos no pueda recaudar impuestos o tan local como una empresa de servicios públicos no pueda encender las luces de su oficina el 1 de enero de 2000.

Todos participamos en los mercados financieros, en el gobierno, en las conexiones electrónicas; en algún lugar, habrá un problema. La pregunta que tienes que hacer es ¿Estoy preparado para tratar cualquier problema relacionado con el año 2000 como lo haría con cualquier otra contingencia que pudiera surgir?

Creo que la mayoría de las organizaciones deberían dedicar tiempo a realizar simulacro y a planificar posibles escenarios. Llámalo paranoia constructiva, si quieres. Observe sus planes de contingencia normales y suponga que algunas partes de ellos tendrán que implementarse al comienzo del nuevo milenio. De hecho, toda su organización debería prepararse para implementar esos planes tal y como se diseñaron y ensayaron. Sin duda, se han redactado y archivado varias estrategias de crisis. Desempolvarlos y actualizarlos para problemas del año 2000. La esperanza, por supuesto, es que no los necesites, pero la prudencia dice que debes estar preparado para lo que muy bien puede suceder. Piense en la mitigación de riesgos y en la comunicación. ¿Cómo acordonará las áreas afectadas de su organización para que tengan el menor impacto negativo posible? ¿Cómo los reintegrarás una vez haya pasado la crisis? ¿Quién necesita saber qué y cuándo?

¿Puede salir algo bueno de todo este trabajo? ¿Es todo una inversión de tiempo, dinero y personas de alto riesgo y sin recompensa? No lo creo. No cuando observas los resultados potenciales de toda la energía que se va a gastar.

Por ejemplo, considere el conocimiento mejorado que tendrá sobre la calidad de su organización de IT, sus habilidades de planificación e implementación y sobre su empresa en su conjunto. Este es un problema muy estresante y de alta presión con un plazo inamovible; piensa en las lecciones que puedes aprender de la forma en que lo manejas.

Considere también el profundo conocimiento que se ve obligado a adquirir sobre sus activos y responsabilidades técnicas, ya sea sobre la calidad y las capacidades de su propia organización de IT o sobre el hardware y el software que utiliza su empresa. ¿Qué sistemas informáticos desea que constituya la base de su infraestructura de IT a partir de ahora? El problema del año 2000 te está obligando a desarrollar tu base de conocimientos en un grado tremendo.

Por último, será muy valioso para las empresas recordar cómo planificar eficazmente para tener el dinero y el tiempo para reparar el daño que inevitablemente se producirá. Todos estamos acostumbrados a planificar el crecimiento; no muchas empresas son igualmente hábil para planificar un período de sequía o mitigar los daños relacionados con la crisis. El problema del año 2000 ha establecido la necesidad de un enfoque equilibrado del gasto en el futuro.

No puedo prever otro problema tan amplio o tan resuelto en el tiempo como lo está la crisis del año 2000. Sin duda, el alcance de otros problemas relacionados con la tecnología será diferente. Pero no serán menos importantes. Y si nada más, el año 2000 habrá demostrado, sin lugar a dudas, lo necesario que es para nosotros, como altos directivos, no solo reconocer que la tecnología es importante, sino también comprender exactamente cómo impulsa nuestras empresas.

Kevin P. Coyne es directora de McKinsey & Company en Atlanta, Georgia.

Stephanie Spong es consultor de McKinsey & Company en Atlanta, Georgia.

Jeffrey Spar es consultor en la Oficina de Tecnología Empresarial de McKinsey en Nueva York.

El bichón del milenio: aún falta más de un año y está cansado de ello. Además, si los directores de TI hacen su trabajo y arreglan el código crítico, el resto de los altos directivos pueden ignorar el problema y centrarse en el negocio principal, ¿verdad? equivocado. Incluso si su CIO de TI ya ha arreglado todas las líneas de código de su empresa, todos los gerentes sénior tienen mucho que hacer, y pronto.

El problema del año 2000 afectará a tu empresa, en parte, porque otros que te afectan no estarán preparados. En el mejor de los casos, los expertos prevén que solo cinco de cada seis errores se corregirán a tiempo en Estados Unidos y solo tres de cada cuatro en Europa y Asia. Eso deja muchos bichos. Tiene un problema si su proveedor se apaga y hace que su línea de producción se detenga por falta de piezas. Si sus clientes clave se reducen, su empresa podría enfrentarse a su propia minirecesión. Si el banco de tu cliente tiene un problema, es posible que pases meses arreglando los cheques rebotados antes de que te paguen. Además, corregir tu propio código no te protege por completo de los problemas internos; algunos expertos predicen cortes de energía regionales. E imagina los planes que los hackers y los criminales están tramando. (Podemos oírlos ahora: «¡Qué oportunidad! ¡Pensarán que es un error del año 2000!»)

No estamos haciendo predicciones sobre si el problema del año 2000 causará un caos total o simplemente generará algunos incidentes graciosos para las noticias de la noche. El verdadero problema son las docenas de decisiones empresariales que cada departamento de su empresa tomará para prepararse y afrontar el problema. Tus empleados, sean capaces o no, tomarán estas decisiones por ti si no lo has planeado primero. Tenga en cuenta lo siguiente:

  • Es probable que los gerentes de planta y departamento proactivos individuales acumulen inventario como colchón para evitar fallas en la cadena de suministro. Puede que sea exactamente la decisión correcta. O puede que te ensillen con una enorme redundancia. Una política corporativa de ajuste de existencias podría ahorrarle millones en costes de inventario innecesarios.
  • Cuando las noticias locales retratan el problema del año 2000 como un desastre inminente (como ocurrirá en algún momento), una avalancha de llamadas inundará a sus representantes de servicio al cliente. ¿Estarán preparados para tranquilizar a los clientes? Una encuesta informal reciente que llevamos a cabo a representantes de servicio de primera línea descubrió que ciertamente no están listos ahora. Algunas empresas citaron declaraciones políticas genéricas; las otras iban desde hacer declaraciones audaces hasta no entender los problemas en absoluto. Las políticas, los guiones y la capacitación ahora podrían ahorrarle la pérdida de clientes y demandas en el futuro.
  • A medida que se acerca el gran día, querrás hacer una copia de seguridad de tus registros financieros. ¿Tiene la intención de solicitar copias impresas de los registros clave de su banco el 31 de diciembre de 1999? Probablemente, pero también lo harán todas las demás empresas. Registre su solicitud formal ahora. De lo contrario, a medida que se acerca el milenio, sus socios bancarios aceptarán con gusto enviar copias, pero no hasta mediados de enero de 2000, después de que hayan recibido solicitudes anteriores similares atrasadas.
  • La planificación temprana también será la clave para afrontar con éxito los problemas que surjan en el mismo día. Por ejemplo, supongamos que en su fábrica, sus sistemas de control de procesos y gestión de inventarios ordenan la destrucción de sus productos. Esto ya ha sucedido: un fabricante de alimentos secos destruyó millones de dólares de producto bueno cuando una computadora decidió que el inventario con una fecha de caducidad de «00» tenía casi cien años. ¿Deberían sus supervisores de piso conservar o destruir el inventario sospechoso? No se apresura a decir que deberían ignorar el «tonto» orden informático. ¿Qué pasa si el mismo programa controla la mezcla de 12 ingredientes químicos? ¿Quieres que tus supervisores apuestan a que el único error que cometió el programa fue la orden de destrucción? Si no quieres que tus supervisores decidan, ¿saben a quién llamar? Solo si los has entrenado de antemano.
  • Olvídate de llamar a la mesa de ayuda informática el día que más lo necesites. Así es, el apoyo con el que cuentas todos los días no estará ahí. Es una simple cuestión de aritmética. Los mostradores de ayuda suelen tener una línea telefónica por cada cientos de usuarios. Dado que es probable que uno de cada seis sistemas de otras empresas no cumpla totalmente con las normas, y el hecho de que algunas versiones anteriores de programas de software de escritorio populares tampoco son totalmente compatibles con el año 2000, puede contar con que la línea estará ocupada cuando llamen sus empleados. Así que será mejor que les digas de antemano qué más deberían hacer.

En general, en toda su empresa, debe pensar en las posibles ramificaciones y crear la combinación adecuada a partir de tres estrategias básicas: prevención, toma de decisiones sobre el terreno y recuperación posterior. A continuación, ponga en marcha los registros, la capacitación y otros pasos necesarios para respaldar esa combinación. Y si la operación o recuperación de su empresa depende de servicios que pueden llegar a ser escasos, como el envío nocturno o el capital, bloquee la capacidad ahora.

¿Es la cuestión del año 2000 toda penumbra y fatalidad, nada más que una pérdida de sus ganancias? No. De hecho, para las mejores empresas, el problema del año 2000 representa realmente una oportunidad real, pero solo si estás preparado en general.

El año 2000 es una oportunidad para captar nuevos clientes si sus competidores están menos preparados de lo que deberían estar. Por ejemplo, si eres realmente audaz y tienes mucha confianza en tus preparativos y socios, podrías ofrecer a los clientes un «refugio seguro» a un precio superior durante este período de incertidumbre. O bien, podría considerar explotar sus habilidades en tecnología de la información introduciendo nuevos productos basados en la información mientras sus competidores siguen centrándose en simplemente solucionar el problema. Por ejemplo, en industrias como las telecomunicaciones, las empresas que hasta el momento solo han logrado mantenerse a la par de la tecnología de la competencia podrían lanzar a mediados de 1999 características de productos y sistemas de facturación de última generación para avanzar. Tus competidores estarán demasiado ocupados luchando con los problemas del año 2000 como para imitarte.

¿Tiene suficiente efectivo para adquirir activos de empresas que se van a la quiebra? Algunos expertos afirman que hasta 15% de todas las empresas pueden enfrentarse a la quiebra debido a dificultades operativas del año 2000 o a responsabilidad legal. Tu archirival podría tropezar y ser castigado por los mercados. También podría ser un distribuidor interesante. ¿Tendrás la financiación lista para hacer el trato?

Tu archirival olvida podría tropezar y ser castigado por los mercados. También podría ser un distribuidor interesante. ¿Tiene suficiente efectivo para adquirir activos de empresas que se van a la quiebra?

Si esos movimientos audaces no encajan con tus planes, al menos usa el cambio de milenio para reducir tu apremiante escasez de talento de TI. Como saben, unos 20% de los trabajos de programación están vacantes hoy en día. Pero durante muy poco tiempo después de enero de 2000, miles de programadores que trabajan actualmente en firmas consultoras del año 2000 llegarán al mercado. Es una oportunidad única de reclutamiento. Pero para entonces, los mejores programadores ya se habrán ido a las empresas que se han preparado con antelación y los contrataron a principios de 1999.

Si no has pensado mucho sobre estos temas, no estás solo. La mayoría de las empresas no han hecho prácticamente nada fuera de su departamento de sistemas. Pero el momento de desarrollar tu plan es ahora, mientras sigues creando tu presupuesto para 1999, mientras aún tienes tiempo para pensar en los desafíos y capacitar a las personas, y mientras aún puedes aprovechar las oportunidades.

En enero de 2000, todo el mundo se va a sentir estúpido. Algunos se habrán preparado demasiado y se arrepentirán de perder tiempo y dinero. Otros estarán en crisis y desearían haberse concentrado antes. Pero si tenemos una opción, y ahora tienes una, sabemos cuál de los que preferiríamos ser.

Norman Strauss es el director nacional de normas contables de Ernst & Young en Nueva York.

Thomas Milán es el director de contabilidad y asuntos profesionales de Ernst & Young en Nueva York.

Los requisitos contables para los costes del año 2000 son claros. Esperamos que la mayoría, si no todos, sepan gastarlos a medida que ocurren. Lo que no está tan claro son cuestiones de divulgación. De hecho, las empresas han comenzado recientemente a divulgar información sobre el año 2000 y sus riesgos asociados en sus informes anuales a los accionistas. Creemos que todas las empresas deben seguir el ejemplo. Es una buena práctica empresarial y te servirá bien tanto a corto como a largo plazo.

Sin duda, algunas organizaciones tienen pocas opciones. La Comisión de Bolsa y Valores espera que las empresas públicas divulguen información material sobre operaciones y cuestiones de liquidez en las secciones de análisis y análisis de gestión (MD&A) de sus informes anuales. Y una encuesta informal que realizamos sobre los informes anuales del calendario 1997 presentados por empresas públicas mostró que la mayoría discutió sus problemas relacionados con el año 2000. Este fue un gran contraste con una encuesta similar que realizamos en 1996, cuando solo encontramos 6% había hecho tales revelaciones.

Pero incluso aquellas empresas que no estén obligadas a hacerlo deberían considerar seriamente compartir información sobre sus planes de riesgo y mitigación para el año 2000 con las circunscripciones interesadas. Esta divulgación reducirá la incertidumbre entre las partes interesadas. Una alerta temprana sobre la naturaleza y el estado del problema del año 2000 de la empresa contribuirá en gran medida a mitigar rumores potencialmente dañinos y reacciones desinformadas. Además, desarrollar y hacer divulgaciones ayudará a los altos directivos a centrar la atención en el problema, en su potencial de daños y en la creación e implementación de un plan para su resolución oportuna. (Las directrices de la SEC para tales divulgaciones se pueden encontrar en Boletín jurídico del personal, Número 5.)

En otras palabras, decidir qué temas relacionados con el año 2000 revelar y cuándo puede ayudar a los altos directivos a crear un mapa de la situación por sí mismos. Recomendamos la siguiente estructura para organizar la información relevante. Incluso si no está preparando un informe de este tipo, la estructura puede ser útil como herramienta de diagnóstico para organizar su enfoque del problema:

Decidir qué revelar y cuándo puede ayudar a los altos directivos a crear un mapa de la situación por sí mismos.

  • Considere en primer lugar el alcance y el impacto potencial del problema del año 2000. ¿Cuál es la naturaleza y el alcance del problema en lo que se refiere a su empresa? ¿Cuál es su impacto potencial en las operaciones empresariales, incluidos los sistemas operativos y los equipos (cajas registradoras, robótica, etc.)? ¿Hasta qué punto es vulnerable la empresa al fracaso de terceros, como proveedores y clientes importantes, a la hora de corregir sus propios problemas relacionados con los problemas de interfaz? ¿Qué podría pasar si no puedes hacer que tus productos funcionen debido a un problema del año 2000?
  • Una vez que se haya abordado la naturaleza del problema, recurre a la solución. ¿Qué piensas hacer? ¿Cuánto tiempo calcula que llevará implementar las distintas soluciones? ¿Cuál es su mejor estimación del coste de las soluciones? ¿Tendrá ese coste un efecto material en los resultados financieros de la empresa? ¿Cómo piensa hacer frente a los fracasos de terceros? ¿Hasta qué punto se ha avanzado en la implementación de una solución? ¿Cuáles son sus gastos hasta la fecha?
  • Por último, aborda las incógnitas. ¿Cuáles son los riesgos y las incertidumbres que podrían impedir que sus planes del año 2000 tengan éxito? ¿Tienes planes de contingencia para esas situaciones? ¿Cómo continuará las operaciones en caso de que su plan de remediación sea defectuoso?

Las directrices de la SEC recomiendan que los gerentes revelen incertidumbres materiales en torno al efecto del problema del año 2000 en sus organizaciones. Es decir, la SEC recomienda que los gerentes divulguen información sobre el problema del año 2000 y los planes de su empresa para afrontarlo, independientemente de lo avanzado que estén en la implementación de las soluciones. Incluso si estás muy por detrás de la curva para abordar el problema, identificar tu paradero al menos te dará una idea del trabajo que tienes por delante. Y si tiene el problema en la mano, sus partes interesadas deben estar al tanto de cualquier efecto potencial en el negocio de la empresa, en sus operaciones o en su situación financiera, así como en sus planes para prevenir o mitigar cualquier daño.

Recomendamos que las divulgaciones se hagan trimestralmente (aunque, evidentemente, no es necesario volver a divulgar información que no haya cambiado). Tomar el pulso de la situación de forma regular es una buena idea. Un monitoreo cuidadoso y coherente te ayudará a controlar lo que puedas de un problema que puede tener elementos incontrolables.

Debra Speight es director de información y vicepresidente de tecnología de la información de Harvard Pilgrim Health Care en Lexington, Massachusetts.

¿De qué se trata realmente el año 2000? O, más bien, desde la perspectiva de la alta dirección, ¿de qué debería tratarse? En primer lugar, debe tratarse de la mitigación de riesgos y la planificación de contingencias en toda la empresa. Los altos directivos deben reconocer que el problema del año 2000 puede afectar y puede afectar a todos los aspectos de sus negocios, y deben tratarlo con la seriedad de que haría cualquier crisis de ese alcance. Esto significa adoptar un enfoque de toda la empresa para una solución, no simplemente relegar el problema a la mesa de ayuda de IT.

Específicamente, significa identificar todos los fallos internos posibles y arreglarlos para que todos los sistemas sigan funcionando juntos después de la fecha límite. También significa identificar, en la medida de lo posible, los posibles fallos en los sistemas de proveedores, clientes y socios de la empresa. Significa gestionar las pruebas de integración, tanto interna como externamente, como una prioridad empresarial principal. Significa planificar qué hacer si los sistemas fallan de todos modos, en cualquier eslabón de la cadena. Y significa apegarse a un estricto procedimiento de diligencia debida, por desagrado que sea, con cualquier socio comercial que no cumpla.

No reconocer el impacto potencial del problema del año 2000 y no tener un plan de contingencia empeorará aún más el daño inevitable. Por ejemplo, considere el impacto económico de proporcionar una solución manual a un fallo en el software de distribución, aunque sea por poco tiempo. Si una empresa no puede manejar el gasto de hacer que las personas realicen un seguimiento de los pedidos con lápiz y papel mientras se está reparando el sistema automatizado, las pérdidas incurridas caerán directamente al resultado final. Multiplique esa posibilidad por la cantidad de empresas que tengan problemas similares y por el número de otras organizaciones afectadas por ese fallo, y tendrá un desastre económico generalizado.

Considere el impacto económico de proporcionar una solución provisional manual a un simple fallo en el software de distribución, aunque sea por poco tiempo.

El problema del año 2000 también es de comunicación. Hasta la fecha, pocas empresas trabajan juntas como consorcios para crear conciencia sobre los problemas del año 2000 y presionar a los proveedores y otras organizaciones críticas para que solucionen el problema. Los proveedores de atención médica, por ejemplo, deben unirse para influir en las compañías farmacéuticas que no cumplen con los requisitos. La falta de atención de cualquier empresa a este problema podría ser fatal para otra organización que dependa de ella. Necesitamos consorcios de este tipo en todas las industrias para abogar y fomentar —para forzar, si es necesario— el cumplimiento.

Otro problema de comunicación es la visión pública del problema. Muchos consumidores que leen sobre el problema del año 2000 en la prensa creen que los detractores como yo están sobreestimando enormemente el alcance del problema. Como altos directivos conscientes de los peligros potenciales del problema del año 2000, hasta el momento no hemos podido comunicar nuestros conocimientos de manera efectiva al público, ni directamente ni a través de los medios de comunicación. El problema es complejo y omnipresente, y si somos incapaces de revertir la mentalidad general de que el problema se está exagerando, muchos individuos se quedarán sorprendidos, lo que podría empeorar el problema cuando descubran que es real después de todo.

Por último, el año 2000 va a desafiar lo que actualmente reconocemos como mejores prácticas. Las empresas que ahora reconocemos como particularmente buenas en la gestión de alianzas, por ejemplo, se pondrán realmente a prueba. Cuanto más integradas estén las empresas en todo el mundo, más riesgo corren de sufrir una ruptura de sus operaciones relacionada con el año 2000. Y lo que antes era una fortaleza puede convertirse en una debilidad. Solo aquellos que salga relativamente indemne podrán sostener con integridad el estandarte de «mejores prácticas».

Richard S. Tedlow es profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, Clase de 1957

Cuando miras al futuro, lo que estás dispuesto a decir es inevitable? No querrías usar esa palabra con respecto a los negocios, la economía global, la atención médica, la población, el clima, la guerra o la paz. Pero, ¿qué querrías decir que es inevitable? ¿Qué diría cualquier niño de cinco años que es inevitable? ¿Qué sería inevitable cada individuo, sin importar el nivel de inteligencia que estuviera de acuerdo?

Todo el mundo estaría de acuerdo en que el año siguiente a 1999 será el 2000.

¿Es noticia? ¿La gente lo sabía, digamos, en 1980? ¿1950? ¿1900? 1000? ¿100? Sí, la gente sí lo sabía. Todo el mundo lo sabía. No, no es noticia.

Esa verdad plantea un dilema interesante. ¿Cuántos billones de dólares se han gastado en computadoras en el último medio siglo? ¿Cuántas de las mentes más brillantes del mundo han trabajado en la industria informática? ¿Cómo es posible que todas esas personas con todos esos fondos hayan descubierto recientemente lo que cada niño de cinco años sabe desde hace casi dos milenios? ¿Qué genio fue el que descubrió que los dos últimos dígitos del año eran todo lo que una computadora necesitaba reconocer?

Este problema, una consecuencia totalmente involuntaria del cambio tecnológico, debería tener un nombre adjunto. Es la última palabra de la ley de Murphy. Contacto www.murphy@aol.com.

El hecho es que es común que el cambio tecnológico produzca consecuencias no deseadas. Tomemos un ejemplo de la historia de las comunicaciones. En el antiguo Egipto, la información se registró por primera vez únicamente en piedra. Entonces a alguien se le ocurrió papiro. Ligero y portátil, el papiro podía transportarse fácilmente de un lugar a otro, transmitiendo así las órdenes del monarca a un territorio cada vez más amplio.

Sin embargo, el papiro también era escaso y la alfabetización era escasa. Por lo tanto, se creó una clase élite especial para comunicarse a través de su uso. El poder del monarca dependía de ellos. Así es como el papiro contribuyó al auge de la burocracia.1

Otro ejemplo interesante de las consecuencias no deseadas del cambio tecnológico es el estribo. ¿Cómo podría un dispositivo tan simple hacer una diferencia tan grande?

Antes del estribo, el jinete se sentó precariamente en su montura. Fue, en palabras de la historiadora Lynn White, Jr., «principalmente un arquero rápidamente móvil y lanzador de jabalinas». El estribo era una forma revolucionaria para que el jinete se preparara. Al proporcionar soporte lateral,

soldó al caballo y al jinete en una sola unidad de combate capaz de una violencia sin precedentes… [Esto] sustituyó la energía humana por la energía animal y aumentó enormemente la capacidad del guerrero para dañar a su enemigo. Inmediatamente, sin pasos preparatorios, hizo posible el combate de choque montado…

No es de extrañar que el estribo fuera noticia de primera plana cuando su importancia se dio cuenta de los europeos occidentales en el siglo VIII. El caballo se había convertido en un arma que determinaría el futuro. Pero los caballos son caros. Requieren tierra y forraje. Los gobernantes se apoderaron de la tierra disponible de la iglesia y la distribuyeron a los vasallos que se comprometieron a servir en el ejército cuando fueron llamados.

Así es como el estribo contribuyó al auge del feudalismo.2

Nadie se despertó un buen día y dijo: «Lo que necesitamos es burocracia; comamos papiro» o «Lo que necesitamos es feudalismo; inventemos el estribo». La diferencia entre estas dos consecuencias no deseadas y el problema del año 2000 es que no solo fueron imprevistas sino imprevisibles. El misterio del problema del año 2000 es por qué nadie lo pensó hasta tan tarde en el día. Solo podemos esperar que los mirmidones de la informática global nos saquen de este lío.

¿Qué sigue? Esa es la verdadera pregunta. Sin duda, si se pudiera cometer un error tan básico, otros —muchos otros— deben estar al acecho a la vuelta de la esquina.

Pero, ¿qué sigue? Esa es la verdadera pregunta. Sin duda, si se pudiera cometer un error tan básico, otros —muchos otros— deben estar al acecho a la vuelta de la esquina. Cada uno demostrará ser un capítulo más de la saga en curso del fracaso de la computadora para igualar su rendimiento a su promesa.

1. Esta historia se cuenta en Erik Barnouw, Una torre en Babel: una historia de la radiodifusión en los Estados Unidos hasta 1933 (Nueva York: Oxford University Press, 1966), pág. 3.

2. La cuenta clásica es Lynn White, Jr. , Tecnología medieval y cambio social (Londres: Oxford University Press, 1962), págs. 1 a 38.

Deborah Gillotti es el director de información de Starbucks Coffee Company en Seattle, Washington.

La mayoría de la gente piensa en el tema del año 2000 principalmente como un problema de sistemas de información. No cabe duda de que los sistemas informáticos representan una parte importante de la exposición general de la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, lo que es fácil pasar por alto es la amplitud del riesgo potencial que suponen los problemas del año 2000 para las funciones ajenas al dominio de SI. Las empresas que hacen de la remediación una iniciativa empresarial estratégica, una iniciativa de la que todo el equipo directivo sénior se siente responsable, probablemente sean las que tengan más éxito a la hora de mitigar este riesgo.

Idealmente, el director ejecutivo, el director financiero o el CFO operaciones deberían defender esta remediación para asegurarse de que recibe la prioridad que merece. ¿Una tarea difícil? Sí, sin duda. Sin embargo, considere el impacto de cualquiera de las muchas perturbaciones potenciales que pueden producirse fuera del SI, incluidas las interacciones con los socios comerciales a nivel mundial. ¿Cuántas organizaciones pueden decir hoy en día que tienen un programa activo para inventariar estos riesgos y poner en marcha tácticas específicas para abordarlos? ¿Son responsables todos los líderes de las unidades de negocio, como parte de sus objetivos generales, de gestionar los riesgos del año 2000 en sus propias áreas?

La realidad probablemente sea que, en muchos casos, este tema no se ha convertido en una prioridad lo suficientemente alta para la mayoría de los altos ejecutivos porque se considera solo un problema de SI. Es un grave error. El año 2000 es un símbolo de lo mucho que los altos directivos pueden no darse cuenta —y necesitan aprender rápidamente— sobre la forma en que operan sus negocios en la actualidad. En pocas palabras, lo que no sabes es lo que realmente te puede lastimar.

Los CIO podrían desempeñar un papel importante para ayudar a sus organizaciones a reducir el riesgo potencial de varias maneras. En primer lugar, debido a que su comprensión general de los procesos empresariales de toda la empresa tiende a ser más amplia que la de la mayoría de los ejecutivos, los CIO están bien calificados para liderar un esfuerzo de remediación en toda la empresa. Pueden educar e influir en sus pares dentro de la organización sobre la importancia del problema del año 2000 y ayudarles a empezar a evaluar sus riesgos relacionados con el año 2000. En segundo lugar, la disciplina y los procesos desarrollados para catalogar los riesgos dentro de las aplicaciones de SI se pueden aplicar a los procesos empresariales, equipos y similares ajenos al sistema de TI. Por último, y lo que es más importante, los CIO pueden ayudar a crear conciencia sobre los problemas del año 2000 mediante la implementación de quioscos, sitios de intranet y otras tecnologías para entregar información a los empleados.

En resumen, el problema del año 2000 es una oportunidad para que los directores de TI demuestren el valor de su papel como recurso con una base de conocimientos que abarca muchas disciplinas y regiones geográficas. Pueden garantizar que los empleados de todos los niveles estén bien informados y sean responsables de mitigar los riesgos del año 2000. Idealmente, toda la organización, no solo el IS, se sentirá responsable de encontrar soluciones al problema del año 2000.

El problema del año 2000 ha puesto de relieve la necesidad de que los directivos tengan una comprensión más amplia y profunda de su negocio. Desde los sistemas HVAC hasta la transacción más pequeña de los proveedores, debemos ser más conscientes de cómo nuestras organizaciones están inextricablemente vinculadas a otras circunscripciones. Necesitamos comprender mejor los canales de cualquier transacción o proceso: quién participa, qué tan confiable es cada conexión y cómo responderemos si alguna de estas conexiones resulta ser defectuosa.

Desde los sistemas HVAC hasta la transacción más pequeña de los proveedores, debemos ser más conscientes de cómo nuestras organizaciones están inextricablemente vinculadas a otras circunscripciones.

El problema del año 2000 ha puesto de manifiesto la necesidad de que los altos ejecutivos empresariales adquieran una orientación de proceso más rigurosa que normalmente se ha asociado a la función de SI. Si esa mentalidad prevalece, nuestras empresas pasarán al próximo milenio en posiciones de fortaleza.

Dr. Edward Yardeni es economista jefe y director general de Deutsche Bank Securities, con sede en Nueva York.

Al igual que el capitán James T. Kirk en Star Trek, la mayoría de los ejecutivos saben cómo hacer volar sus empresas en Warp I. Es decir, la mayoría se sienten cómodos liderando sus organizaciones incluso en el mundo actual cada vez más cableado de fabricación, externalización y globalización justo a tiempo. Están al mando y tienen el control sólido. Sin embargo, pronto tendrán que aprender a manejarse en un entorno completamente diferente, en un mundo de fracaso económico potencialmente generalizado. Sus empresas están a punto de entrar en Warp II, una condición sin precedentes, ya sea una velocidad, un espacio o un lugar, a medida que el sistema informático global se vuelve loco en el año 2000. Demasiados altos directivos siguen desgraciadamente ignorando este hecho, pero creo que es cierto. Los líderes empresariales están a punto de perder el control. Sin embargo, deben seguir liderando.

Es hora de prepararse para el fracaso. Cuanto antes empiecen a enfrentarse a ese concepto nuestros líderes empresariales y políticos, antes podremos empezar a reconstruirnos y recuperarnos del colapso que se avecina, como un mundo de organizaciones interdependientes e interconectadas. Es julio de 1998. No hay suficiente conciencia, tiempo y recursos para arreglar todos los sistemas informáticos. La mayoría de los sistemas se arreglarán a tiempo; sin duda, muchos lectores piensan» mi organización», pero algunas de vital importancia simplemente lo harán no prepárate. De manera dominó, esos sistemas están obligados a generar disrupción, corromper o bloquear otros sistemas que cumplan con las normas.

En Warp II, incluso si una organización corrige todos sus sistemas de IT y chips integrados para que reconozcan «00» como 2000 y no 1900, esos sistemas pueden verse afectados de forma instantánea y grave por datos erróneos procedentes de fuentes externas. No se puede garantizar que incluso los sistemas que se han reparado funcionen correctamente hasta que se sometan a pruebas de tensión en condiciones Warp II. En el año 2000, los ejecutivos no podrán darse el lujo de confiar plenamente en sus sistemas ni en los de sus proveedores de servicios públicos, remitentes, proveedores, clientes o acreedores. Esperar una transición impecable, entonces, no sería razonable; esa confianza ciega sería temeraria. Así que los directores ejecutivos deben prepararse ahora para volar lo mejor que puedan en una economía global repentinamente alienígena. Deben empezar a hacerse preguntas de tipo «qué pasaría si» y a pensar en algunas soluciones plausibles a los problemas que plantean esas preguntas.

¿Qué pasa si sus proveedores de servicios eléctricos no están preparados para el cambio de fecha? ¿Qué pasa si sus líneas de transporte y suministro de combustible no son seguras? ¿Qué pasa si el sistema telefónico se cae? ¿Qué pasa si los teléfonos funcionan pero se sobrecargan? ¿Qué pasa si las computadoras obsoletas y que no cumplen con las normas de la Administración Federal de Aviación no se reemplazan a tiempo para soportar la carga actual del tráfico aéreo?

¿Qué pasa si su banco no renucia su préstamo en 1999 y llega a la conclusión de que existe el riesgo de que sus sistemas no estén listos para el año 2000? ¿Qué pasa si algunos de sus principales proveedores, distribuidores y clientes se enfrentan a una crisis crediticia relacionada con el año 2000 el próximo año? ¿Deberías prestarles dinero o adquirirlos? ¿Con qué rapidez puede integrar sus sistemas de IT no conformes en los que cumplen las normas?

Incluso si una organización y toda su cadena de suministro, distribución y clientes permanecen intactas y completamente funcionales en 2000, es probable que se produzca una recesión mundial. Podría ser tan grave o peor que la recesión global de 1973—1974. Una grave interrupción en el suministro de petróleo deprimió a los negocios globales en aquel entonces; hoy, será una interrupción en el flujo de información. Peor aún es la probabilidad de que la información que sigue fluyendo pueda estar corrupta. Imaginen lo que habría pasado si la gasolina mezclada con agua se hubiera bombeado sin saberlo a los tanques de gas mientras los automovilistas buscaban desesperadamente llenar sus tanques durante la crisis del petróleo.

Una interrupción del suministro de petróleo provocó una recesión global en la década de 1970; esta vez la causa será una interrupción en el flujo de información.

Podría equivocarme sobre mi sombrío escenario para el año 2000. Espero que lo sea. Pero la pregunta principal en este momento debe ser ¿Están nuestros líderes empresariales preparados para mandar si estoy en lo cierto? Necesitaremos todas las habilidades de liderazgo de nuestros ejecutivos para sacarnos del peligroso Warp II, volver al Warp I. Ahora es el momento de formar alianzas industriales para minimizar las posibles interrupciones y preparar respuestas rápidas a interrupciones inesperadas en la cadena. Ahora es el momento de identificar los eslabones débiles de nuestro mundo justo a tiempo y crear búferes por si acaso. Ahora es el momento de ejercer la máxima presión sobre aquellos que no se toman la cuestión del año 2000 en serio.

Y ahora es el momento de alertar al público. Los líderes empresariales y gubernamentales deben comunicarse como nunca antes, para que sus electores no entren en pánico cuando las cosas empiecen a salir mal. Algunas personas, por ejemplo, ya están hablando de sacar su dinero del banco y del mercado de valores a mediados de 1999 y guardarlo en efectivo. Imagine varios resultados posibles de la crisis del año 2000, que varían en gravedad, desde interrupciones menores hasta colapso. Los líderes empresariales y gubernamentales pueden tener una gran mano en cuál de ellos se produce. A los altos directivos de ambos ámbitos les corresponde decir: «Esto es lo que podría suceder. Así es como nos estamos preparando para ello. No entres en pánico».

Tomemos la banca, por ejemplo. Los altos directivos deben preparar al público para la posibilidad de que los cajeros automáticos no funcionen o no sean fiables en la información de saldos y transacciones. Los gerentes deben explicar a sus clientes lo que podría suceder y cómo han planeado resolver el problema. Deben asegurar a sus clientes que tienen copias impresas de la información pertinente y que el problema se solucionará dentro de un plazo determinado. Sin ese liderazgo, es probable que entre en pánico, y el pánico solo conducirá a una mayor disrupción. Con el liderazgo, todos superaremos esto en un rumbo más rápido y con menos baches.

En última instancia, por supuesto, los líderes empresariales deberían empezar a pensar en el año 2000 como una llamada de atención enorme, aunque dolorosa. El hecho es que en el próximo milenio, los ejecutivos tendrán que estar tan familiarizados con la tecnología como lo están hoy en día con las finanzas, el marketing y otras áreas de la administración. La IT debe convertirse en una de esas disciplinas que todos los ejecutivos sénior conocen hacia atrás y hacia adelante, no solo cómo utilizar la información que la IT puede proporcionar, sino cómo se obtiene esa información, dónde se establecen las conexiones y qué interdependencias electrónicas existen dentro de sus propias organizaciones y entre ellos mismos y otros.

La crisis del año 2000 se está produciendo porque los altos directivos han descuidado la IT. Una función de vital importancia no recibió el reconocimiento y la atención que merecía. Eso debe cambiar: el año 2000 forzará ese cambio. Y al hacerlo, obligará a comprender mejor los impulsores de las empresas en el futuro.

Bloque Dennis J. y Stephen A. Radin son miembros del bufete de abogados Weil, Gotshal & Manges de Nueva York.

Los litigios de accionistas contra los directores y directivos de las empresas que experimentan problemas en el año 2000 son casi una certeza. Por eso es una buena idea conocer las dos formas de litigio contra directores y directivos que creemos que serán las más frecuentes. Comprender dónde puedes ser vulnerable puede ayudarte a diseñar e implementar estrategias ahora para protegerte.

El primer tipo de litigio será demandas derivadas accionistas alegando que los directores incumplieron su deber fiduciario de diligencia para con la corporación al no supervisar adecuadamente el negocio de la corporación. Estas demandas buscarán recuperar las pérdidas que experimente la corporación como consecuencia del problema del año 2000.

La defensa contra tal demanda es relativamente sencilla. Si los miembros de la junta directiva han escuchado informes y recomendaciones de sus empleados o de consultores y, basándose en esos informes y recomendaciones, determinan que los sistemas informáticos de su empresa (y los sistemas de sus proveedores y clientes relevantes) están adecuadamente equipados para hacer frente al año 2000 problema, esa decisión, por equivocada que sea en última instancia, estará protegida por el regla de juicio empresarial. La regla establece que los miembros del consejo de administración no deben hacer más que hacer un «esfuerzo informado» para servir al mejor interés de los accionistas.

Sin embargo, si los miembros de la junta no han realizado cualquier decisiones relativas a los problemas del año 2000 de su empresa o han tomado decisiones sin solicitar la información adecuada, pueden tener más dificultades para ganar una demanda de accionistas alegando incumplimiento del deber fiduciario. Cuando los accionistas alegan que los directores tienen la culpa de los problemas corporativos debido a fallas de supervisión, los tribunales suelen examinar si los directores estaban «al tanto» del problema potencial. Es decir, buscan ver si los directores fueron informados del problema potencial, tenían información adecuada sobre las posibles consecuencias y tenían tiempo suficiente para actuar. Por lo general, los tribunales no han encontrado una base suficiente para evaluar la responsabilidad de los directores en tales casos, pero los casos relacionados con el año 2000 podrían sentar un precedente. Se podría decir que los innumerables artículos sobre el año 2000 que han aparecido en los medios de comunicación ponen a los directores de casi todas las corporaciones al aviso del problema de una manera que requeriría su acción.

Sin embargo, incluso en este caso, es probable que los directores que no actúen de acuerdo con su deber de diligencia estén protegidos de responsabilidad. La mayoría de los estados han promulgado estatutos a veces denominados estatutos impermeable —que permiten a los accionistas adoptar disposiciones en su estatuto corporativo que excluyen la responsabilidad personal por violaciones del deber de los directores. Y los accionistas de muchas corporaciones han adoptado tales disposiciones estatutarias.

Una segunda forma de litigio serán las demandas colectivas presentadas por los accionistas contra la corporación, los directores y los funcionarios. Estas demandas buscarán recuperar cualquier pérdida que los accionistas experimenten como resultado de cualquier caída del precio de las acciones causada por problemas del año 2000. Un accionista podría señalar las declaraciones de una corporación sobre la cuestión del año 2000 (por ejemplo, que los sistemas informáticos de la corporación estaban debidamente equipados para tratar las cuestiones del año 2000) y alegar que esas declaraciones eran falsas o engañosas. Un accionista también podría señalar que la corporación no reveló que su proveedor o cliente más importante no estaba preparado para hacer negocios en el año 2000 y que, en consecuencia, el negocio de la corporación se vería afectado negativamente. Si la corporación no se comunicaba en absoluto con los accionistas sobre el asunto, esos accionistas podrían argumentar que era falso y engañoso que no se les hubiera dicho que la corporación, sus proveedores y sus clientes enfrentaban problemas relacionados con el año 2000. Las demandas de este tipo alegarán que las declaraciones (u omisiones) en los documentos de divulgación de la corporación hicieron que los inversores compraran acciones a precios inflados o a elegir directores pensando que esos directores tomarían las medidas apropiadas para tratar las cuestiones del año 2000 cuando, de hecho, no lo hicieron.

Los directores, directivos y asesores corporativos deben centrarse ahora en las cuestiones relacionadas con el año 2000, tanto para evitar o minimizar los problemas potenciales y las pérdidas relacionadas para sus corporaciones como para protegerse de la responsabilidad personal si los problemas del año 2000 resultan en pérdidas para la corporación y sus accionistas. Los directores que formen parte de las juntas directivas que aún no han debatido sobre el año 2000 deberían plantear la cuestión ahora. También deben crear y mantener un registro de lo que se está haciendo a nivel de la junta directiva para protegerse si se enfrentan a un litigio en el año 2000 y más allá. Los directores también deben asegurarse de que la corporación no acepta exclusiones que puedan restringir la cobertura de reclamaciones del año 2000 en las pólizas de seguro de directores y funcionarios (D&O) adquiridas o renovadas entre ahora y el año 2000.

Los directores deben llevar un registro de lo que se está haciendo a nivel de la junta directiva para protegerse a sí mismos.

Por último, ha llegado el momento de proporcionar información material a los inversores y asegurarse de que se han cumplido todas las obligaciones de información exigidas por la Comisión de Bolsa y Valores. Hacerlo es obligatorio por ley y permitirá a las corporaciones minimizar la posibilidad de que los accionistas puedan reclamar a la corporación o que los directores hayan sido elegidos indebidamente porque a los inversores no se les dijo la verdad sobre el año 2000.

Steve Sheinheit es el director de arquitectura y sistemas corporativos con responsabilidad en toda la empresa en el año 2000 en el Chase Manhattan Bank.

Brian Robbins dirige el programa empresarial del año 2000 de Chase. Ambos tienen su sede en Nueva York.

No importa cuánto hayas logrado con respecto a los preparativos para el año 2000, probablemente todavía te queda un largo camino por recorrer.

En Chase, hemos estado trabajando en el tema de forma organizada desde 1995. A pesar de que hemos logrado mucho desde entonces (por ejemplo, actualizar los sistemas utilizados para contabilizar préstamos y calcular los rendimientos de las inversiones más allá del cambio de siglo), el año 2000 sigue representando para nosotros un esfuerzo de integración de sistemas y negocios a gran escala.

Para abordarlo, hemos establecido 30 oficinas de proyectos para gestionar casi 300 proyectos individuales que cubren aproximadamente 3.000 aplicaciones empresariales. Unas 1.500 personas trabajarán en el problema este año, y casi$ Se gastarán 300 millones entre enero de 1997 y diciembre de 1999. Sin embargo, no te equivoques. No importa qué tan bien manejes tus preparativos para el año 2000, el hecho es que los problemas relacionados son omnipresentes y diabólicamente difíciles de rastrear y solucionar por completo.

Para decir, con confianza, que su organización tiene el problema del año 2000 bajo control, el año 2000 debe ser una prioridad máxima, después de la producción diaria, en toda la empresa.

Por ejemplo, tienes que saber cómo y con qué rapidez se están abordando los problemas técnicos. Las pruebas representan la mayor parte del trabajo y las herramientas de prueba automatizadas pueden ayudar, pero no hay panacea. Los sistemas y profesionales de negocios altamente cualificados y bien informados son los ingredientes esenciales para crear el complejo conjunto de scripts de prueba que se necesitarán para las pruebas de sus sistemas.

También debe realizar un seguimiento de la gestión del problema, tanto interna como externamente. Y para ello, no debe basarse únicamente en los informes de situación; será necesario un seguimiento práctico por parte de los altos directivos.

Espere que los problemas ocurran antes del 1 de enero de 2000 y durante algún tiempo a partir de entonces, a pesar de sus mejores esfuerzos. Ya han surgido ejemplos de problemas del año 2000. Las tarjetas de crédito con fecha de caducidad del año 2000 han sido rechazadas por algunos terminales de puntos de venta. Un fabricante de alimentos destruyó un lote de producto perfectamente bueno porque pensaba que la fecha de frescura había pasado.

En Chase, ocasionalmente hemos encontrado problemas inesperados. Por ejemplo, el 1 de enero de 1998, nuestra solicitud de mantenimiento de órdenes de suspensión de pago de cheques trató todas las suspenciones de pago de ese día como «caducadas» ¿Qué sucedió? Chase normalmente retiene la interrupción de pagos durante dos años, pero debido a un error lógico de fecha del año 2000 en el sistema informático, estos expiraron en un día. El punto es que, no importa lo bien preparado que estés, y en Chase creemos que tenemos el problema del año 2000 en la mano, es probable que se produzcan interrupciones moderadas en el negocio. Solo una planificación adecuada puede evitar que se conviertan en problemas graves.

También debe tener claro los riesgos a los que se enfrenta su empresa si su sistema (o cualquier otro de los que depende su organización) falla. Tenga en cuenta que lo que hace ahora frente a los problemas y cómo reacciona a los problemas de sus clientes y socios comerciales puede marcar la diferencia entre una pérdida de negocio y una oportunidad de establecer una relación.

Sepa que no está solo preocupándose por el «otro tipo». El nivel de interdependencia entre las organizaciones es probablemente el tema más descontrovertido para los profesionales involucrados en el año 2000. Los procesos de diligencia debida para revisar las relaciones comerciales y evaluar nuevas oportunidades deben tener en cuenta los riesgos del año 2000. En Chase, ese proceso ha incluido la mejora de nuestros procedimientos de revisión crediticia y calificación de riesgo. Debe extender su pensamiento a toda la cadena de suministro de su empresa. Para las instituciones financieras, por ejemplo, esa cadena podría incluir proveedores de fondos, subcustodios, bancos corresponsales y las principales organizaciones de compensación que conforman el sistema global de liquidación. La planificación de contingencias es imprescindible; no dude en establecer proveedores y proveedores de respaldo y utilizarlos si sus socios comerciales actuales tienen problemas.

El alto nivel de interdependencia entre las organizaciones es probablemente el tema más descontrovertido.

Tenga en cuenta, también, que el año 2000 ofrece algunas oportunidades de negocio. Potencialmente, puede aprovechar la cuestión del año 2000 como una oportunidad para fortalecer su cartera de tecnologías de la información, reducir el riesgo de efectos a largo plazo y, al mismo tiempo, establecer una ventaja competitiva.

Si bien sería ideal aprovechar el dinero de su inversión alineando los proyectos del año 2000 con la reingeniería de las prácticas empresariales, probablemente sea demasiado tarde para hacerlo. Sin embargo, siempre que sea posible, debe utilizar sus actividades del año 2000 como una forma de mejorar su entorno tecnológico posterior al 2000. Por ejemplo, las disciplinas de pruebas y control de calidad que implementas para el año 2000 se pueden incorporar en futuros procesos empresariales.

Por último, no subestimes la importancia de una comunicación proactiva y coherente para aumentar el valor. Si tu programa es sólido y te comunicas abierta y claramente con todas tus partes interesadas, generarás buena voluntad y confianza que deberían servir de base para llevarte hasta el próximo siglo.