Conéctate con empatía, pero lidera con compasión

La distinción es significativa.
Conecte-se com empatia
Conecte-se com empatia

Durante casi dos años, los líderes han asumido el papel de Consejero en Jefe, ayudando a los equipos a recuperarse del dolor y la pérdida de la pandemia, favoreciendo la salud mental en declive de sus empleados, siendo sensibles a las ansiedades de las personas y, a menudo, compartiendo públicamente sus propias vulnerabilidades en el camino. En resumen, han estado cargando con una gran carga emocional.

Por supuesto, este tipo de empatía es importante para un buen liderazgo. Pero mucho de eso puede ser un problema, que te agobia. Por lo tanto, cuando les decimos a los líderes que, en realidad, no tienen que asumir las dificultades de las personas a las que dirigen, esto es una enorme carga que se les quita de encima.

En lugar de llevar esa carga de empatía, puedes aprender a experimentar la experiencia elevada de la compasión. Se trata de un cambio enorme en la forma en que los líderes interactúan con sus equipos, un cambio que beneficia en gran medida a todas las partes. Comienza con la comprensión de la diferencia entre empatía y compasión.

Empatía y compasión: ¿cuál es la diferencia?

Comencemos con algunas definiciones. Las palabras «empatía» y «compasión», así como «simpatía», a veces se usan indistintamente. Todos representan rasgos positivos y altruistas, pero no se refieren a la misma experiencia. Es útil considerar las dos cualidades distintas de la compasión: comprender lo que siente el otro y la voluntad de actuar para aliviar el sufrimiento de otro. La siguiente imagen distingue visualmente la compasión de las experiencias similares de empatía, simpatía y lástima.

En la parte inferior izquierda, tenemos lástima. Cuando experimentamos lástima, tenemos poca voluntad de actuar y poco entendimiento de la experiencia de los demás. Simplemente nos compadecemos de ellos. Al subir el gráfico a la derecha, experimentamos simpatía. Hay un pequeño aumento en nuestra disposición a ayudar y en nuestra comprensión del otro. Nos sentimos para la otra persona.

Avanzando un nivel más, llegamos a la empatía. Con empatía, tenemos una comprensión estrecha y visceral de la experiencia de la otra persona. Nos sentimos con la persona. Literalmente asumimos las emociones de la otra persona y hacemos que esos sentimientos sean nuestros. Aunque es algo noble, no necesariamente ayuda a la otra persona, excepto para hacer que se sienta menos sola en su experiencia.

Finalmente, en la parte superior derecha, tenemos una buena comprensión de lo que está experimentando la otra persona y la voluntad de actuar. Nuestra comprensión de la experiencia de la otra persona es mayor que con la empatía porque aprovechamos nuestra conciencia emocional y la comprensión racional. La compasión ocurre cuando nos alejamos un paso de la empatía y nos preguntamos qué podemos hacer para apoyar a la persona que está sufriendo. De esta manera, la compasión es una intención frente a una emoción.

¿Por qué importa esto?

Paul Polman, exdirector CEO de Unilever, lo expresa de esta manera: «Si liderara con empatía, nunca sería capaz de tomar una sola decisión. ¿Por qué? Porque con empatía, reflejo las emociones de los demás, lo que hace imposible considerar el bien común».

Paul tiene razón. Incluso con sus muchos beneficios, la empatía puede ser una mala guía para los líderes.

La empatía a menudo nos ayuda a hacer lo correcto, pero también a veces nos motiva a hacer lo que está mal. Investigación de Paul Bloom, profesor de ciencias cognitivas y psicología en la Universidad de Yale y autor de Contra la empatía, descubrió que la empatía puede distorsionar nuestro juicio. En su estudio, dos grupos de personas escucharon la grabación de un niño con una enfermedad terminal describiendo su dolor. A un grupo se le pidió que se identificara con el niño y que lo sintiera. El otro grupo recibió instrucciones de escuchar objetivamente y no involucrarse emocionalmente. Después de escuchar la grabación, se preguntó a cada persona si subiría al niño en una lista de tratamientos priorizados administrada por médicos. En el grupo emocional, tres cuartas partes de los participantes decidieron subirlo en la lista en contra de la opinión de los profesionales médicos, lo que potencialmente puso en riesgo a las personas más enfermas. En el grupo objetivo, solo un tercio de los participantes hicieron la misma recomendación.

Como líderes, la empatía puede nublar nuestro juicio, fomentar el sesgo y hacernos menos eficaces en la toma de decisiones acertadas. Sin embargo, no debe evitarse por completo. Un líder sin empatía es como un motor sin bujía: simplemente no se activa. La empatía es esencial para la conexión y luego podemos aprovechar la chispa para liderar con compasión.

Y aquí radica el desafío para la mayoría de los líderes: tendemos a quedar atrapados por nuestra empatía, lo que nos hace incapaces de cambiar a la compasión.

Cómo evitar la trampa de la empatía—  y liderar con compasión

Superar un secuestro empático es una habilidad fundamental para cualquier líder. Al dominar esta habilidad, debes recordar que alejarte de la empatía no te hace menos humano ni menos amable. Más bien, te permite apoyar mejor a las personas en tiempos difíciles. Aquí hay seis estrategias clave para usar la empatía como catalizador para liderar con más compasión.

Dé un paso mental y emocional.

Para evitar quedar atrapado en un secuestro empático cuando estás con alguien que está sufriendo, intenta dar un paso mental y emocional. Sal del espacio emocional para tener una perspectiva más clara de la situación y de la persona. Solo con esta perspectiva podrás ayudar. Al crear esta distancia emocional, puede sentir que está siendo desagradable. Pero recuerda que no te alejas de la persona. En cambio, se está alejando del problema para poder ayudar a resolverlo.

Pregúntales qué necesitan.

Cuando haces la pregunta simple «¿Qué necesitas?» ha iniciado una solución al problema al darle a la persona la oportunidad de reflexionar sobre lo que puede ser necesario. Esto le informará mejor sobre cómo puede ayudar. Y para la persona que sufre, el primer paso para recibir ayuda es sentirse escuchada y vista.

Recuerda el poder de la no acción.

Por lo general, los líderes son buenos para hacer las cosas. Pero cuando se trata de personas que tienen desafíos, es importante recordar que, en muchos casos, las personas no necesitan sus soluciones; necesitan su oído y su presencia solidaria. Muchos problemas solo necesitan ser escuchados y reconocidos. De esta manera, tomar «no acción» a menudo puede ser el medio más poderoso de ayudar.

Entrena a la persona para que pueda encontrar su propia solución.

El liderazgo no se trata de resolver los problemas de las personas. Se trata de hacer crecer y desarrollar a las personas, para que tengan el poder de resolver sus propios problemas. Evite quitarle esta oportunidad de aprendizaje a la vida a las personas resolviendo directamente sus problemas. En su lugar, entrénelos y guíelos. Muéstreles un camino para encontrar sus propias respuestas.

Practique el autocuidado.

Demuestre autocompasión practicando un autocuidado auténtico. Controlar los propios sentimientos para manejar mejor a los demás tiene un costo. A menudo llamada trabajo emocional, la tarea de absorber, reflejar y redirigir los sentimientos de otras personas puede resultar abrumadora. Debido a esto, como líderes debemos practicar el autocuidado: tomar descansos, dormir y comer bien, cultivar relaciones significativas y practicar la atención plena. Necesitamos encontrar formas de mantenernos resistentes, con los pies en la tierra y en sintonía con nosotros mismos. Cuando nos presentamos en el lugar de trabajo con estas cualidades, las personas pueden apoyarse en nosotros y encontrar consuelo y consuelo en nuestro bienestar.

Este artículo está adaptado de  Liderazgo compasivo: cómo hacer las cosas difíciles de una manera humana por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter (Harvard Business Review Press 2022).


Durante casi dos años, los líderes han asumido el papel de Consejero en Jefe, ayudando a los equipos a recuperarse del dolor y la pérdida de la pandemia, favoreciendo la salud mental en declive de sus empleados, siendo sensibles a las ansiedades de las personas y, a menudo, compartiendo públicamente sus propias vulnerabilidades en el camino. En resumen, han estado cargando con una gran carga emocional.

Por supuesto, este tipo de empatía es importante para un buen liderazgo. Pero mucho de eso puede ser un problema, que te agobia. Por lo tanto, cuando les decimos a los líderes que, en realidad, no tienen que asumir las dificultades de las personas a las que dirigen, esto es una enorme carga que se les quita de encima.

En lugar de llevar esa carga de empatía, puedes aprender a experimentar la experiencia elevada de la compasión. Se trata de un cambio enorme en la forma en que los líderes interactúan con sus equipos, un cambio que beneficia en gran medida a todas las partes. Comienza con la comprensión de la diferencia entre empatía y compasión.

Empatía y compasión: ¿cuál es la diferencia?

Comencemos con algunas definiciones. Las palabras «empatía» y «compasión», así como «simpatía», a veces se usan indistintamente. Todos representan rasgos positivos y altruistas, pero no se refieren a la misma experiencia. Es útil considerar las dos cualidades distintas de la compasión: comprender lo que siente el otro y la voluntad de actuar para aliviar el sufrimiento de otro. La siguiente imagen distingue visualmente la compasión de las experiencias similares de empatía, simpatía y lástima.

En la parte inferior izquierda, tenemos lástima. Cuando experimentamos lástima, tenemos poca voluntad de actuar y poco entendimiento de la experiencia de los demás. Simplemente nos compadecemos de ellos. Al subir el gráfico a la derecha, experimentamos simpatía. Hay un pequeño aumento en nuestra disposición a ayudar y en nuestra comprensión del otro. Nos sentimos para la otra persona.

Avanzando un nivel más, llegamos a la empatía. Con empatía, tenemos una comprensión estrecha y visceral de la experiencia de la otra persona. Nos sentimos con la persona. Literalmente asumimos las emociones de la otra persona y hacemos que esos sentimientos sean nuestros. Aunque es algo noble, no necesariamente ayuda a la otra persona, excepto para hacer que se sienta menos sola en su experiencia.

Finalmente, en la parte superior derecha, tenemos una buena comprensión de lo que está experimentando la otra persona y la voluntad de actuar. Nuestra comprensión de la experiencia de la otra persona es mayor que con la empatía porque aprovechamos nuestra conciencia emocional y la comprensión racional. La compasión ocurre cuando nos alejamos un paso de la empatía y nos preguntamos qué podemos hacer para apoyar a la persona que está sufriendo. De esta manera, la compasión es una intención frente a una emoción.

¿Por qué importa esto?

Paul Polman, exdirector CEO de Unilever, lo expresa de esta manera: «Si liderara con empatía, nunca sería capaz de tomar una sola decisión. ¿Por qué? Porque con empatía, reflejo las emociones de los demás, lo que hace imposible considerar el bien común».

Paul tiene razón. Incluso con sus muchos beneficios, la empatía puede ser una mala guía para los líderes.

La empatía a menudo nos ayuda a hacer lo correcto, pero también a veces nos motiva a hacer lo que está mal. Investigación de Paul Bloom, profesor de ciencias cognitivas y psicología en la Universidad de Yale y autor de Contra la empatía, descubrió que la empatía puede distorsionar nuestro juicio. En su estudio, dos grupos de personas escucharon la grabación de un niño con una enfermedad terminal describiendo su dolor. A un grupo se le pidió que se identificara con el niño y que lo sintiera. El otro grupo recibió instrucciones de escuchar objetivamente y no involucrarse emocionalmente. Después de escuchar la grabación, se preguntó a cada persona si subiría al niño en una lista de tratamientos priorizados administrada por médicos. En el grupo emocional, tres cuartas partes de los participantes decidieron subirlo en la lista en contra de la opinión de los profesionales médicos, lo que potencialmente puso en riesgo a las personas más enfermas. En el grupo objetivo, solo un tercio de los participantes hicieron la misma recomendación.

Como líderes, la empatía puede nublar nuestro juicio, fomentar el sesgo y hacernos menos eficaces en la toma de decisiones acertadas. Sin embargo, no debe evitarse por completo. Un líder sin empatía es como un motor sin bujía: simplemente no se activa. La empatía es esencial para la conexión y luego podemos aprovechar la chispa para liderar con compasión.

Y aquí radica el desafío para la mayoría de los líderes: tendemos a quedar atrapados por nuestra empatía, lo que nos hace incapaces de cambiar a la compasión.

Cómo evitar la trampa de la empatía—  y liderar con compasión

Superar un secuestro empático es una habilidad fundamental para cualquier líder. Al dominar esta habilidad, debes recordar que alejarte de la empatía no te hace menos humano ni menos amable. Más bien, te permite apoyar mejor a las personas en tiempos difíciles. Aquí hay seis estrategias clave para usar la empatía como catalizador para liderar con más compasión.

Dé un paso mental y emocional.

Para evitar quedar atrapado en un secuestro empático cuando estás con alguien que está sufriendo, intenta dar un paso mental y emocional. Sal del espacio emocional para tener una perspectiva más clara de la situación y de la persona. Solo con esta perspectiva podrás ayudar. Al crear esta distancia emocional, puede sentir que está siendo desagradable. Pero recuerda que no te alejas de la persona. En cambio, se está alejando del problema para poder ayudar a resolverlo.

Pregúntales qué necesitan.

Cuando haces la pregunta simple «¿Qué necesitas?» ha iniciado una solución al problema al darle a la persona la oportunidad de reflexionar sobre lo que puede ser necesario. Esto le informará mejor sobre cómo puede ayudar. Y para la persona que sufre, el primer paso para recibir ayuda es sentirse escuchada y vista.

Recuerda el poder de la no acción.

Por lo general, los líderes son buenos para hacer las cosas. Pero cuando se trata de personas que tienen desafíos, es importante recordar que, en muchos casos, las personas no necesitan sus soluciones; necesitan su oído y su presencia solidaria. Muchos problemas solo necesitan ser escuchados y reconocidos. De esta manera, tomar «no acción» a menudo puede ser el medio más poderoso de ayudar.

Entrena a la persona para que pueda encontrar su propia solución.

El liderazgo no se trata de resolver los problemas de las personas. Se trata de hacer crecer y desarrollar a las personas, para que tengan el poder de resolver sus propios problemas. Evite quitarle esta oportunidad de aprendizaje a la vida a las personas resolviendo directamente sus problemas. En su lugar, entrénelos y guíelos. Muéstreles un camino para encontrar sus propias respuestas.

Practique el autocuidado.

Demuestre autocompasión practicando un autocuidado auténtico. Controlar los propios sentimientos para manejar mejor a los demás tiene un costo. A menudo llamada trabajo emocional, la tarea de absorber, reflejar y redirigir los sentimientos de otras personas puede resultar abrumadora. Debido a esto, como líderes debemos practicar el autocuidado: tomar descansos, dormir y comer bien, cultivar relaciones significativas y practicar la atención plena. Necesitamos encontrar formas de mantenernos resistentes, con los pies en la tierra y en sintonía con nosotros mismos. Cuando nos presentamos en el lugar de trabajo con estas cualidades, las personas pueden apoyarse en nosotros y encontrar consuelo y consuelo en nuestro bienestar.

Este artículo está adaptado de  Liderazgo compasivo: cómo hacer las cosas difíciles de una manera humana por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter (Harvard Business Review Press 2022).



Rasmus Hougaard is the founder and CEO of Potential Project, a global leadership, organizational development and research firm serving Microsoft, Accenture, Cisco and hundreds of other organizations. He is coauthor, with Jacqueline Carter, of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way and  The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results.

  • Jacqueline Carter is a partner and the North American Director of Potential Project. She is the coauthor, with Rasmus Hougaard, of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way and The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results.  

  • Marissa Afton is an organizational psychologist and a Partner and the head of Global Accounts at Potential Project. She is a contributing coauthor of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way by Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter.
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