Con tanta gente renunciando, no pase por alto a los que se quedan

por Debbie Cohen y Kate Roeske-Zummer

El mercado del talento ha cambiado. Tiene que pensar en sus empleados como clientes y prestar mucha atención a retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar la curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados por la fiebre por contratar gente nueva o infravalorados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga adelante. Tienen que ser vistos por quiénes son y por lo que contribuyen, y los líderes deben asegurarse de que así es. Los autores ofrecen cuatro pasos que los líderes deben seguir.

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Para cualquiera que dude, los datos muestran que “La Gran Renuncia” es real y está sucediendo. El Informes del Departamento de Trabajo de EE. UU.que durante los meses de abril, mayo y junio de 2021 un total de 11,5 millones de trabajadores renunciaron a sus trabajos. Y no ha terminado. Según Investigación de Gallup, el 48 por ciento de los empleados buscan activamente hacer un cambio y, según Investigación de Personio, casi la 1:4 lo hará en los próximos seis meses. Aquellos que buscan nuevas oportunidades encontrarán oportunidades maduras; en junio, Estados Unidos alcanzó un máximo histórico de 10,1 millones de puestos

¿Qué significa todo esto para su organización? Probablemente esté haciendo malabarismos con dos necesidades apremiantes: contratar para cubrir a las personas que se han ido y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento empresarial. La escasez es real, muy pocas personas para demasiados trabajos. El desequilibrio de esta oferta-demanda resalta más que nunca que la productividad se basa en las personas.

La mejor manera de estabilizar su negocio es detener el tsunami de desgaste y aumentar su retención. En la desesperada necesidad de contratar a más personas, el grupo al que a menudo olvidamos asistir son las personas que se quedan, los que aparecen día tras día cargando con el trabajo que hay que hacer. Piense en lo que estas personas, las que están aquí, trabajando para y con usted, necesitan ahora. La respuesta corta es que hay que verlos por quiénes son y por lo que contribuyen. Su trabajo como líder es asegurarse de que reciben el reconocimiento que se merecen.

Y lo entendemos: como empleadores, líderes, gerentes y profesionales de RRHH, ha estado lidiando con mucha incertidumbre y cambios. Tiene muchas cosas en su plato. No tener a las personas adecuadas en las cantidades adecuadas en los asientos adecuados para hacer el trabajo crea un efecto de rueda de hámster: sigue corriendo, cada vez más rápido, agotado con fuerzas fuera de su control. Así que controlemos lo que puede controlar y ese es usted. Si quiere frenar la tasa de rotación de su organización o equipo, debe mirar su interior y decidir qué es posible. Así que, metamos el dedo en esa proverbial rueda de hámster y hagamos que se detenga un minuto. Hagamos una pausa y veamos qué es posible, qué puede hacer para marcar la diferencia.

Aquí hay cuatro pasos que los líderes pueden dar ahora para navegar mejor por la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto.

Como líderes, la gente lo observa todo el tiempo, se dé cuenta o no. Así que haga una pausa y considere cómo se manifiesta tanto en sus palabras como en sus acciones. Digamos que su empresa está experimentando una rotación récord hasta la fecha del 25% y la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en demasiadas empresas). Su gente está preocupada y estresada. ¿Cómo envía un mensaje de las realidades de estos puntos débiles a su gente? ¿Sabe cómo experimentan los demás sus propias preocupaciones y frustraciones? ¿Aumenta sin querer su miedo e incertidumbre? Cuando se dé cuenta de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Céntrese en el potencial y las posibilidades.

Por otro lado, digamos que su organización tiene una retención del 75% y que ha atraído y dado la bienvenida a un gran número de personas nuevas a la organización. Considere el resultado que quiere crear de este momento único y disruptivo. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que está pasando su gente, antigua y nueva. Tenga curiosidad y pregunte:

  • ¿Cuál cree que es el mejor resultado posible para esta situación?
  • ¿Qué le emociona de eso?
  • ¿Qué le da eso a usted/al equipo/a la organización?

Cuando se comunica con su gente de esta manera, el impacto es de potencial y posibilidad, en lugar de miedo e incertidumbre.

3. Haga que esté bien irse.

A propósito de la comunicación, echemos un vistazo a otra área en la que puede estar creando un impacto no deseado: cómo usted y otros miembros de la organización tratan a las personas cuando se van.

En demasiadas empresas, cuando un empleado da aviso, la reacción es similar a una ruptura emocional: se ha quedado y se siente rechazado. Esto desencadena un comportamiento no muy bueno, como la tendencia a hacer que la persona que se va «mal» y dude de su confiabilidad o integridad, aunque ese no era el caso antes de que diera aviso. Hay una tendencia a descartar su presencia y devaluar su contribución. Piense detenidamente en lo que este tipo de comportamiento indica al empleado que se marcha y recuerde los que se quedan y están observando.

Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Es útil darse cuenta de que la era del empleo permanente ha terminado y, con raras excepciones, sus empleados están con su organización como una parada en boxes en su trayectoria profesional. Han contribuido y, con suerte, han aprendido algunas cosas nuevas. No son la misma persona que eran cuando se unieron y lo mismo va para usted y para la organización. ¿Cómo sería hacer una pausa cuando se produce una renuncia y dar voz a estas cosas desde ambos lados de la relación? ¿Qué se crearía si se detuviera a reconocer cómo han crecido y evolucionado ambos lados de la relación? En lugar de ver una renuncia como un rechazo de la relación, ¿qué podría ser posible si comenzara a verla como un punto de inflexión en su evolución?

La reserva de talentos es estrecha y las carreras son largas. Termine esta fase de su tiempo con agradecimiento.

 

4. Dé a sus empleados el respeto y la atención que se merecen

El mercado del talento ha cambiado. Tiene que pensar en sus empleados como clientes y prestar mucha atención a retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar la curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados por la fiebre por contratar gente nueva o infravalorados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga adelante. No puede dar por sentado a su gente y esperar que se queden; las relaciones saludables no funcionan de esa manera. Aquí hay tres pasos:

Vuelva a reclutarlos.

Considere cómo serían las conversaciones si las estuviera contratando para su empresa.

  • Dedique tiempo a entender sus motivaciones y ambiciones. Con tantas contrataciones nuevas, identifique las oportunidades que pueden existir dentro de la organización (incluso si está fuera de su equipo) para ayudarles a cumplir sueños y ambiciones no realizados.
  • Ayúdeles a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca no solo lo que están haciendo, sino también por qué es importante. Hágales saber lo que le gusta de cómo se presentan en los momentos difíciles. La gente quiere saber que están marcando la diferencia.
  • No se detenga. Estas no son conversaciones únicas. No puede simplemente entrar, hablar y pensar que todo está bien. Este debería ser el objetivo principal de cada gerente y líder de su empresa.

Recompénselos.

Esto puede provocar la necesidad de una mirada sistémica de cómo y qué se reconoce y recompensa en su organización. Ahora puede que sea el momento de desafiar el statu quo si lo que ve de su gente y lo que escucha del mercado de talentos no está alineado con la realidad actual de su empresa. No se trata solo de pagar más a la gente, investigaciónnos dice que el efecto motivador de los aumentos salariales es efímero. Igual de importante es cómo reconoce y valora las contribuciones y el impacto de su gente.

  • Piense en el ADN de su organización. Si las antiguas formas de hacer las cosas ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué sí.
  • Estar dispuesto a dejar ir el pasado… se ha ido.
  • Juegue el juego largo aquí. Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa es clara y entendida por todos. (Eso comienza con usted). Asegúrese de que la responsabilidad esté en vigor para que esos empleados actuales no se queden en corto cuando se contrate a nuevas personas.

La equidad comienza en la forma en que valora la contribución. Puede que no sea el único en su organización que soluciona la miríada de problemas relacionados con el reconocimiento y la recompensa a su gente, pero puede liderar. Puede dar voz a los problemas y abogar por la responsabilidad.

Involucrarlos.

Las empresas están perjudicando y la raíz de ese dolor para muchos hoy en día es la escasez de personas para hacer el trabajo. Los actuales sienten ese dolor cuando se extienden a hacer turnos adicionales para ofrecer cobertura, escuchan las quejas de los clientes cuando no pueden solucionar el problema real o son testigos de que otro colega «renuncia» cuando se llega al punto de inflexión. Así que sea valiente e involucre a su gente para que lo ayude a resolver problemas.

  • Pídales ayuda. Esto requiere coraje, porque admitir que no conoce todas las respuestas es un trabajo vulnerable. Se necesita fuerza y confianza para apreciar que los resultados son mejores cuando se incluyen más ideas, cuando hay una representación más completa y se escuchan diversas perspectivas.
  • Deles agencia para ayudar a mitigar las preocupaciones cotidianas a las que se enfrentan. Cree espacio para que den un paso adelante, participen e informen sobre el camino a seguir. Esto envía el mensaje crucial de que se les confía y se les valora.
  • Céntrese en el resultado deseado. Busque activamente la perspicacia de diversas voces y puntos de vista sobre lo que le ayudará a conseguirlo, especialmente percepciones e ideas diferentes a las suyas propias. Permanezca abierto a las sorpresas y al deleite.

Atreverse a ser vulnerable y no saberlo todo allana el camino para crear un mayor compromiso y lealtad de todas las partes interesadas: compañeros de equipo, compañeros, colegas e informes directos. Usted abre el camino abriendo la puerta.