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Comunicación de crisis: lecciones del 11 de septiembre

Cuando sucede lo peor, las empresas tienen que poner los intereses de sus empleados sobre todo lo demás.
Comunicación de crisis: lecciones del 11 de septiembre

A las 8:45 soy el 11 de septiembre de 2001, John Murphy, CEO de Oppenheimer Funds, salió a correr en Battery Park, en la parte baja de Manhattan. Estaba pensando en el plan de reorganización de la compañía, que había anunciado el día anterior, cuando de repente vio una explosión cerca de lo alto de la torre norte del World Trade Center. Se detuvo a ver cómo salía humo negro desde el lugar del impacto, parecía una gran cantidad de humo para lo que probablemente era un avioneta que había perdido el rumbo. Pensó en sus propios empleados en la vecina torre sur e hizo una nota mental para no renovar el contrato de arrendamiento de Oppenheimer en ese edificio. «Primero el bombardeo en 1993 y ahora un accidente de avión», pensó. «¿Qué sigue?» Continuó trotando, ahora en dirección a la oficina.

En el mismo momento, a unas 1.600 millas de distancia, Timothy Doke estaba luchando contra el tráfico en hora punta cuando se dirigía a la sede de American Airlines en Dallas. Su buscapersonas sonó al mismo tiempo que su teléfono celular empezó a sonar. Cuando Doke, vicepresidente de comunicaciones corporativas de Estados Unidos, se apresuró a contestar el teléfono y sacar el localizador de su bolsillo, se le ocurrió una sensación de hundimiento, una sensación empeorada por una voz en el teléfono que le informaba de que uno de los vuelos de American fuera de Boston había sido secuestrado. Doke pasó la salida a su oficina y se dirigió a la siguiente, que lo llevaría al centro de mando estratégico de American, el centro de la compañía para manejar situaciones de crisis.

De vuelta en la ciudad de Nueva York, Mary Beth Bardin estaba en un taxi en las calles gruñdas de tráfico del centro de Manhattan de camino a una reunión de desayuno cuando ella, también, vio humo ondeando en los cielos azules de otra manera claros. «Algo debe estar ardiendo en el centro», pensó. El taxista encendió la radio y Bardin se sorprendió al escuchar que un avión se había estrellado contra una de las torres del World Trade Center. El tráfico se detuvo, y Bardin, vicepresidenta ejecutiva de asuntos públicos y comunicaciones de Verizon, saltó del taxi y se dirigió a pie a las oficinas de su compañía en la calle 42 y la Sexta Avenida. Inmediatamente pensó en los 2.200 empleados de Verizon que trabajaban en el bajo Manhattan, especialmente los ubicados en el World Trade Center y en la tienda de Verizon Wireless allí. ¿Podrían haberse lastimado? Su ritmo se aceleró, y ella buscó su teléfono celular para avisarle al cuartel general que estaba de camino.• • •

Muchas empresas han enfrentado desastres en el pasado. Lo único de los acontecimientos del 11 de septiembre fue la amplitud de su impacto en los negocios. Algunas empresas perdieron decenas de empleados. Muchos otros vieron destruidos componentes clave de su infraestructura, al menos temporalmente. Un grupo aún más numeroso tuvo que luchar con efectos secundarios: clientes que necesitaban niveles heroicos de servicio, proveedores incapaces de atender pedidos, averías en el transporte y las comunicaciones, colapsos en la demanda. Y todas las empresas del país tuvieron que lidiar con trabajadores traumatizados y desconcertados. De repente, la gestión de crisis era tarea de todos los ejecutivos.

He hablado con muchos gerentes sobre sus experiencias y cómo respondieron a los sucesos del 11 de septiembre. Algunos de ellos, como John Murphy y Mary Beth Bardin, estaban cerca de la Zona Cero. Otros, como Tim Doke, estaban muy lejos del lugar de los ataques, pero sin embargo fueron golpeados por su impacto. Lo que descubrí es que, en tiempos de crisis extrema, las comunicaciones internas tienen prioridad. Antes de que se lleve a cabo cualquier otra acción constructiva, ya sea para servir a los clientes o tranquilizar a los inversores, se debe reconstruir la moral de los empleados. En palabras de Ray O’Rourke, director general de asuntos corporativos globales de Morgan Stanley en Nueva York, «Sabíamos desde el primer día que, aunque somos una empresa de servicios financieros, no teníamos una crisis financiera en nuestras manos; teníamos una crisis humana. Después de ese punto, todo se centró en nuestra gente».

Antes de que se lleve a cabo cualquier otra acción constructiva, ya sea para servir a los clientes o tranquilizar a los inversores, se debe reconstruir la moral de los empleados.

En mis conversaciones con varios ejecutivos, pude extraer cinco lecciones que creo que pueden servir de guía para cualquier empresa que se enfrente a una crisis que socava la compostura, la confianza o la concentración de sus empleados. Muchas de estas lecciones se relacionan con la preparación, con el establecimiento de planes y mecanismos para la acción de emergencia. Pero si el 11 de septiembre nos enseñó algo, es que no podemos anticipar cualquier contingencia. A veces, no nos queda más remedio que improvisar. Aquí, también, las experiencias que descubrí pueden servir como modelos útiles. Después de todo, la improvisación es más eficaz cuando ya existe una misión y una visión corporativas sólidas para informarla y guiarla.

Súbase a la escena

En un movimiento que pronto alcanzaría el estatus legendario, el alcalde de la ciudad de Nueva York, Rudolph Giuliani, llegó al World Trade Center minutos después del primer ataque para hacerse cargo de la operación de rescate. En los días y semanas siguientes, realizaría varias conferencias de prensa en las proximidades de las torres destruidas, asistiría a muchos funerales y servicios conmemorativos, y mantendría lo que parecía una presencia omnipresente en la ciudad. Su visibilidad, combinada con su decisión, franqueza y compasión, levantó el ánimo de todos los neoyorquinos, de hecho, de todos los estadounidenses.

Durante la crisis, los gerentes más eficaces mantuvieron niveles de visibilidad igualmente altos en sus propias organizaciones. Comprendieron que una parte central de su trabajo es la política y que sus empleados son, en un sentido muy real, sus electores. En períodos de agitación, los trabajadores quieren pruebas concretas de que la alta dirección considera que su angustia es una de las principales preocupaciones de la empresa. Las declaraciones escritas tienen su lugar, pero las declaraciones orales y el sonido de una voz humana empática comunican sinceridad. Y si la voz pertenece a un líder de la empresa, el oyente tiene motivos para pensar que todo el peso de la empresa respalda las promesas y garantías que se hagan. En palabras de Rob Densen, director de asuntos corporativos de Oppenheimer y sobreviviente del bombardeo del World Trade Center de 1993, la mayoría de las personas sumida en una crisis «quieren ser guiadas y, por lo tanto, deben confiar en que las vas a dirigir».

Como proveedor local de servicios telefónicos de gran parte de Nueva York, Verizon se enfrentó a enormes desafíos empresariales y operativos a raíz de los ataques del Trade Center. Los 2.200 empleados de Verizon que se encontraban en las inmediaciones del centro participaron en el funcionamiento del nudo de cables e interruptores más denso del mundo. El ataque dejó inactivas 300 000 líneas de acceso de voz y 4,5 millones de circuitos de datos y dejó inactivas diez torres de telefonía celular, privando de servicio a 14 000 empresas y 20 000 clientes residenciales. En cuestión de horas, Larry Babbio, el jefe del negocio de telecomunicaciones de la compañía, viajó al sitio para preguntar por la seguridad de los empleados e inspeccionar los daños. El CEO, Ivan Seidenberg, durante la semana siguiente al ataque, trabajó estrechamente y extensamente con el equipo de comunicaciones para crear y grabar mensajes de voz dirigidos a los empleados a los que aún se podía llegar fuera de la zona de devastación. Estos mensajes se difundieron diariamente hasta que el mercado de valores volvió a abrir el lunes siguiente. «Era un momento para el liderazgo y los empleados querían escuchar directamente al líder», dice Bardin. Los mensajes se centraron en la seguridad de los empleados, los desaparecidos, el estado de la red y cómo Verizon iba a abrir al mercado la Bolsa de Valores de Nueva York. Además, los altos directivos recorrieron varias instalaciones para reunirse con los empleados, y el propio Seidenberg inspeccionó los daños en el edificio de Verizon en 140 West Street.

Empleados de la New York Times se enfrentó a un desafío particularmente desgarrador tras los ataques. Estaban tan traumatizados como otros neoyorquinos: las oficinas principales de la compañía están en West 43rd Street, a unos cinco kilómetros de la Zona Cero, lo suficientemente cerca como para que vean el humo. Pero su trabajo era cubrir los ataques con la cabeza despejada y la distancia de los periodistas profesionales. La magnitud del evento, y su efecto en amigos y vecinos, sacudieron incluso a los veteranos de las salas de noticias más duramente mordidos. Russell Lewis, CEO de The New York Times Company, se dio cuenta de que había que ver al equipo directivo actuando «con calma, racional y humanamente» —de hecho, para que lo vieran sonriendo— «para que nuestro personal reflejara nuestro comportamiento». Una de las primeras cosas que hizo fue ir a la estación de mando de bomberos del edificio y utilizar su sistema de megafonía de emergencia para asegurar al personal que, hasta que se supiera más sobre el ataque, el lugar más seguro para estar era dentro del Times’ cuartel general similar a una fortaleza. Utilizaría el sistema con frecuencia durante los próximos días para tranquilizar y actualizar a los empleados.

«Cuando la gente nos escuchaba en los altavoces, escuchaban. Tu voz debe sonar tranquila, controlada y, lo que es más importante, seria», dice Lewis, pensando en retrospectivo. Él, presidente y editor Arthur Ochs Sulzberger, Jr., y Times La presidenta del periódico Janet Robinson se convirtió en el equipo de gestión de crisis, recorriendo el edificio todos los días para responder a las preguntas de los empleados sobre cuestiones tales como la seguridad del edificio y agradecerles su dedicación. «Sobre todo, queríamos que la gente supiera que todos estábamos en el mismo barco», dice Lewis.

Comunicarse con las personas que cubrían el 11 de septiembre distaba mucho de ser innecesario. «En todo caso», dice, «los periodistas necesitaban más información [que otros Times empleados] sobre lo que estaba haciendo la empresa en respuesta a la crisis. Se les paga por ser escépticos con respecto a la autoridad, y si no puedes explicar y defender adecuadamente lo que les estás diciendo, no te acompañarán».

La presencia de la alta dirección no solo era importante para las empresas de Manhattan: en todo el país, los empleados desconcertados y asustados estaban hambrientos de liderazgo. Piense en Dell. Tiene su sede en Texas y su gente sufrió poco impacto directo del terrorismo. Sin embargo, estaban devastados emocionalmente. A los pocos días del 11 de septiembre, el CEO Michael Dell y Kevin Rollins, presidente y director de operaciones de Dell, por el simple deseo de participar y ser escuchados, decidieron que se reunirían con todos sus directores y vicepresidentes, quienes se animaron a hablar sobre cómo lo estaban llevando a cabo ellos y sus equipos. Para mantener las reuniones pequeñas y personales, se celebraron tres. Las reuniones también se grabaron y se pusieron en la intranet de la empresa para beneficio de todos los empleados. En un marcado alejamiento de lo habitual, Dell y Rollins dijeron que el enfoque no debería centrarse en las ventas o los márgenes, sino en el personal de Dell y en ayudar a los clientes afectados a reconstruir.

Elige tus canales con cuidado

Ya sean naturales o provocados por el hombre, los desastres a menudo interrumpen los flujos normales de comunicación. Las líneas telefónicas y las líneas eléctricas pueden estar destruidas. Las redes informáticas pueden desaparecer. Los grupos de empleados pueden estar varados o aislados. Esta fue sin duda la situación a la que se enfrentaron muchas empresas después del 11 de septiembre. Para llegar a su gente, los gerentes a menudo tenían que ser creativos en el uso de canales de comunicación inusuales. Muchos, por ejemplo, utilizaron los medios de comunicación para comunicarse con los empleados. Oppenheimer Funds, que ocupaba cinco plantas en Two World Trade Center, quería enviar un mensaje tanto a sus empleados como a sus clientes de que entraría en funcionamiento tan pronto como los mercados volvieran a abrir. Así que el CEO John Murphy apareció en CNBC Caja Squawk para entregar ese mensaje. De hecho, su sitio de contingencia en Nueva Jersey estaba listo para operar antes de la reapertura de los mercados.

Normalmente, por supuesto, los medios de comunicación y las corporaciones estadounidenses tienen lo que mejor se puede describir como una relación de confrontación, una que se les pide a los oficiales de comunicaciones que «gestionen». Sin embargo, a medida que se desarrollaron los acontecimientos del 11 de septiembre, muchos de ellos se dieron cuenta de que necesitaban empezar a pensar en los medios de comunicación como aliados, en parte porque sus sistemas de comunicación fallidos no les dejaban otra opción. En Morgan Stanley, el sistema de correo de voz que atiende a sus 2.700 empleados con sede en Two World Trade Center y otros 1.000 en Five World Trade Center, una estructura más pequeña, había sido deshabilitado, al igual que el sitio web interno de su red de agentes.

Sin embargo, las empresas afectadas no veían el canal de medios como un sistema de comunicaciones por defecto. Ray O’Rourke de Morgan Stanley explica: «[Nuestros empleados] reciben noticias en tiempo real en sus computadoras de escritorio. Son muy sensibles a las noticias. Lo leen, lo analizan, lo cuestionan. Los medios de comunicación fueron fundamentales para comunicarnos con nuestros empleados».

Rob Densen, de Oppenheimer, está de acuerdo: «Los empleados se inspiran en los medios externos, por lo que debes demostrar tu funcionalidad a través de los medios». Una forma en que Oppenheimer lo hizo fue publicando una carta de página completa de Murphy a sus empleados en el Wall Street Journal, EE.UU. Hoy en día, y el El New York Times.

Algunos empleados confiarán en un mensaje que ha sido mediado por recolectores y distribuidores independientes de las noticias más de uno que proviene directamente de la empresa o aparece como un anuncio de pago. Este efecto de filtrado es especialmente útil en empresas en las que los empleados tienden a sospechar de las declaraciones de la dirección. American Airlines, por ejemplo, ha tenido un historial de relaciones problemáticas con dos de sus sindicatos, la Asociación de Auxiliares de Vuelo Profesionales y la Asociación de Pilotos Aliados. Según Tim Doke, «En una crisis, solemos depender de los medios de comunicación para difundir nuestro mensaje… [CEO] Don Carty habla directamente con los empleados a través de medios de comunicación como CNN Larry King en directo y los programas matutinos de la cadena han tendido puentes y creado entendimiento entre la dirección y la mano de obra». Tras el 11 de septiembre, ambos sindicatos renunciaron a varios de los derechos de sus bases para ayudar a American Airlines a volver a volar sus aviones.

Aunque algunas empresas han instalado quioscos informáticos en las plantas de las fábricas, la naturaleza continua de las operaciones de fabricación y la distancia de algunos trabajadores de las conexiones en línea dificultan la comunicación por correo electrónico en dichos lugares. American Airlines encontró una manera de evitar esto utilizando su sistema de reservas para llegar al mayor número de empleados posible. «Los mensajes de voz [de Carty] se transcribieron y se enviaron a las máquinas SABRE, esas máquinas que imprimen tus itinerarios y entradas, así como se publicaron en Internet y se enviaron por correo electrónico a los empleados», dice Doke.

Las máquinas están dispersas por todos los aeropuertos, incluidas las salas de espera para empleados. Si bien su función principal es recibir mensajes, cuentan con un módulo que permite a la empresa comunicarse con los empleados, especialmente los que trabajan sobre el terreno. «Las máquinas SABRE permitieron mantener informados incluso a las personas de mantenimiento en asfalto, que tal vez no tengan acceso a Internet en el trabajo», dice Doke. American Airlines también grabó los mensajes de Carty en las líneas directas de Internet y publicó transcripciones de los mismos en su sitio web.

Para confirmar que estaban seguros, los empleados de Morgan Stanley podían llamar a uno de los números gratuitos que ingresaban a los centros de llamadas Discover Card de la compañía. La firma también puso el número en la pantalla de ticker que rodea su edificio de Times Square. Aquí, también, las cadenas de televisión jugaron un papel importante al emitir el número. Rápidamente, el centro de llamadas Discover Card se convirtió la centro de llamadas durante la crisis, incluso enrutando llamadas de empleados no pertenecientes a Morgan Stanley en busca de información.

Manténgase enfocado en el negocio

«Todos querían saber qué podían hacer tras el 11 de septiembre», dice Russell Lewis. «En el New York Times Company, nadie tenía que hacer esa pregunta. Nuestra misión es publicar el mejor periódico posible para que los lectores estén lo más informados posible. Al igual que un cirujano de trauma, para esto es para lo que nos entrenamos. No había duda de que nuestros empleados sentían que su trabajo tenía sentido. Y al final, el Times recibió los Premios Pulitzer por sus reportajes del 11 de septiembre».

De hecho, centrarse en el trabajo puede ser de gran ayuda para los empleados en tiempos de crisis. Proporciona una salida para su deseo de ayudar, los devuelve a la rutina normal, fomenta su orgullo por la empresa y por lo que hacen, y crea fuertes lazos entre ellos y sus clientes, muchos de los cuales necesitan desesperadamente que la empresa mantenga sus productos y servicios fluyendo.

Según Elizabeth Heller Allen, vicepresidenta de comunicaciones corporativas de Dell, «la clave era encontrar una salida para el deseo de ayuda de nuestros empleados». La urgencia de que unos 75 clientes de Dell en la Zona Cero y otros en el área de DC vuelvan a estar en el negocio reunió al personal. Al mismo tiempo, los directivos sénior sabían que solo un personal revitalizado podría ofrecer la sólida reputación de servicio al cliente de Dell. Un documento de Dell afirmaba que el objetivo de su plan de respuesta era «aumentar la comprensión de los empleados sobre cómo los ataques terroristas del 11 de septiembre afectaron a los clientes y a las empresas de Dell y cómo respondería Dell». Sin embargo, otros documentos de la empresa mostraron que la alta dirección sabía que los empleados de Dell podían ayudar a los clientes afectados solo si ellos mismos tenían un sentido de seguridad.

El modelo de negocio de Dell, que prescinde del intermediario, pone a la empresa en contacto directo con sus miles de clientes. Gracias a ese contacto directo, los empleados saben exactamente lo que necesitan y quieren estos clientes. «Tenemos registros completos de lo que hemos vendido a todos los clientes, así que sabíamos lo que habían perdido», dijo Allen. «Si bien significaba trabajar todo el día para configurar los ordenadores con el software correcto, era nuestra forma de retribuir».

Otros empleados trabajaban esas horas para empacar y enviar los sistemas a los clientes afectados, que podían hacer pedidos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Dell también estableció equipos de servicio y respuesta a los que los clientes podían comunicarse a través de líneas telefónicas dedicadas y del sitio web de la empresa, que daban instrucciones para obtener asistencia inmediata.

«Llegar a los empleados que luchan contra la conmoción, el dolor y la ira con un tono más familiar nos permitió centrar esos sentimientos en responder a las necesidades urgentes de nuestros clientes. Mantener ese tono con actualizaciones periódicas vinculó más firmemente que nunca nuestra estrategia de experiencia del cliente con el trabajo diario de nuestros equipos», afirma Rollins.

Meses después del 11 de septiembre, la empresa intentó medir la efectividad de estas estrategias. Determinó que Dell Helping Rebuild America, un sitio web interno, recibió 54.947 visitas en los dos primeros meses. El sitio registró un promedio de 603 visitas al día y tuvo 11.016 visitantes únicos durante ese período, casi un tercio de la fuerza laboral. Además, la empresa solicitó comentarios a los empleados y descubrió que 90% pensaba que las transmisiones web del CEO y el director COO durante la crisis eran útiles y relevantes para sus puestos de trabajo y para la organización.

Starbucks mostró una mezcla similar de cabeza y corazón. La cadena de cafeterías tenía un total de 250 sucursales en los cinco distritos de Nueva York, cuatro de ellas adyacentes a la Zona Cero. «Una parte importante de lo que nos ha ayudado a superar esto fue participar en el esfuerzo de socorro», dijo Marty Annese, vicepresidente sénior, a una publicación comercial. La respuesta inicial «instintiva» del equipo de gestión de crisis de la compañía, según el presidente Howard Schultz, fue cerrar todas las tiendas propiedad de la compañía en América del Norte para que los empleados «pudieran regresar a casa para estar con familiares y amigos», según un declaración de la compañía. La sede central transmitió este mensaje por correo de voz y correo electrónico a todas las tiendas.

Pero con la excepción de unas 15 tiendas en el extremo sur de Manhattan, las sucursales de la ciudad de Nueva York volvieron a abrir sus puertas el 13 de septiembre. Varios sirvieron comida y café a los trabajadores de rescate de la Zona Cero, a las personas de los centros de donación de sangre y a los del Centro de Convenciones Jacob Javits, el centro de mando de las operaciones voluntarias durante la crisis.

Tener un plan en marcha

Si bien muchas empresas tienen planes de contingencia de crisis y planes de recuperación ante desastres, pocas han sido probadas con tanta rigurosidad como el 11 de septiembre. Como comentó Gregor Bailar, entonces director de información del Nasdaq, «la gente tendrá que examinar con mucho cuidado sus estrategias de respaldo y ver si pueden comunicarse fácilmente con todo el mundo, si [los datos críticos] se almacenan en el mismo edificio que podrían sufrir un desastre».

Tener planes de contingencia significa, entre otras cosas, establecer lugares de trabajo de contingencia. Poco después de que un camión bomba explotara en el garaje del World Trade Center en 1993, la Junta de Comercio de Nueva York comenzó a planificarlos. En 1995, había construido dos emplazamientos en el distrito de Queens. Durante seis años, permanecieron vacíos, lo que le costó a NYBOT$ 300.000 anualmente en alquiler y servicios públicos. Sin embargo, después del 11 de septiembre de 2001, estos pozos de negociación a distancia demostraron ser una de las mejores inversiones que NYBOT había realizado.

Las comunicaciones basadas en la web requieren su propia versión de planificación de contingencia. Cuando la destrucción de las oficinas del Centro de Comercio de Oppenheimer dejó inconsciente su servidor web de la intranet, el personal pasó rápidamente a las comunicaciones posteriores a la crisis en una sección de empleados recién creada del sitio web de la empresa. Muchas otras empresas también adoptaron este enfoque para que los empleados que tenían acceso a Internet en casa pudieran mantenerse conectados.

Aunque las operaciones durante una crisis deben estar descentralizadas, la toma de decisiones no debe serlo. Las aerolíneas cuentan con algunos de los centros de mando de crisis mejor desarrollados. En American, el centro de mando estratégico es una gran sala con una gran mesa en forma de herradura con estaciones de trabajo totalmente equipadas y una línea de conferencias telefónicas que puede acomodar hasta 200 personas que llaman desde el exterior. Los televisores de pantalla grande configurados para recibir transmisiones por satélite permiten a los empleados del centro de mando supervisar toda la cobertura informativa de la crisis.

Las operaciones durante una crisis deben estar descentralizadas, pero la toma de decisiones no debe serlo.

Los mensajes también deben enviarse desde una fuente centralizada. En Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, entonces gerente de planificación de contingencias, llamó a un número designado momentos después del ataque, aportó información y activó el plan de crisis de la compañía. Los empleados ya sabían que debía recurrir a la operación de Denver, que asumió el control de la tecnología que ejecuta los sitios web y los sistemas de correo de voz. Sin embargo, la esencia de todas las comunicaciones provino de Densen, el director de asuntos corporativos y CEO Murphy en la ciudad de Nueva York.

Un número gratuito de amplia circulación puede ayudar a garantizar que los empleados obtengan información de una única fuente autorizada. Debido a que Verizon tenía ese número, sus 250.000 empleados en todo el país pudieron acceder a mensajes grabados que contenían la información más reciente sobre la crisis. El número gratuito de Morgan Stanley se televisó a las 11:00 soy el 11 de septiembre, convirtiéndolo, según el presidente y COO de operaciones Bob Scott, «el primer número de emergencia nacional de cualquier organización, incluido el gobierno federal». A la 1:30 pm ese día, el centro de crisis de la firma había recibido más de 2.500 llamadas.

Por último, muchos ejecutivos con los que hablé hicieron hincapié en la importancia de contar con profesionales de comunicaciones experimentados a bordo. Estas personas estaban a prueba de pánico, dijeron los ejecutivos. «La ventaja de los veteranos en comunicaciones», añade Tim Doke de American Airline, «es que lo han hecho todo, por lo que en una crisis puedes sacarlos fácilmente de un trabajo y ponerlos en otro».

Improvisa, pero desde una base sólida

«Toda la planificación que haces para una crisis te ayuda a superar lo básico», dice Robert Zito, vicepresidente ejecutivo de comunicaciones, de la Bolsa de Valores de Nueva York. Aun así, «la gente necesita pensar de pie y tomar decisiones rápidas. Hasta que llegue la crisis, en cualquier forma, no se entiende realmente lo valiosa que ha sido toda la preparación».

Hay más en la preparación que en el entrenamiento. Tan importante es inculcar en los empleados los valores de la firma. Aunque Starbucks ordenó el cierre de sus 2.900 tiendas norteamericanas a las pocas horas de los ataques, los gerentes de varias tiendas no dañadas cerca del lugar del desastre decidieron por iniciativa propia permanecer abiertas, unas pocas durante toda la noche, para proporcionar café y pasteles al personal del hospital y al personal de rescate. Otros sirvieron como centros de triaje para los heridos. Los empleados de Starbucks agarraron a las personas que habían estado vagando por las calles del bajo Manhattan aturdidos y los llevaron adentro, y en algunos casos, se salvaron vidas cuando los edificios cercanos se derrumbaron.

Uno de los ocho preceptos que se recitan en la declaración de misión de Starbucks es: «Contribuir positivamente a nuestras comunidades y a nuestro medio ambiente». Muchos de los puntos de venta de Starbucks están, incluso en Manhattan, lugares de reunión en los barrios, llenos de cómodas sillas en las que los clientes pueden quedarse horas. Básicamente, habían ayudado a reunir a la comunidad a la que servían.

El barrio de Goldman Sachs es, en abstracto, el mercado global, pero la dedicación de sus empleados a esta comunidad no podría haber sido más feroz. En uno de sus correos de voz habituales, el CEO de Goldman Sachs, Henry Paulson, vio algo de la agilidad y la frialdad del típico comerciante de bonos bajo fuego en la capacidad de sus empleados para hacer frente a un sistema de transporte discapacitado. «Ponerse a trabajar sigue siendo muy difícil», ha apostillado. «Muchas rutas están selladas o cerradas. Pero eso no te ha detenido… La policía intervino y detuvo los autobuses [alquilaste]. Así que uno de ustedes tuvo la ingeniosa idea de asegurar los transbordadores. Lo que no podías hacer por tierra lo hacías por mar. Hoy en día, la idea de los autobuses especiales con escolta policial fue una ganadora. Y todos los compañeros que necesitaban estar en la oficina estaban aquí».

Esto puede deberse, en parte, a otras observaciones que Paulson había hecho. «Nuestros activos siempre serán nuestra gente, nuestro capital y nuestra reputación, siendo nuestra gente la más importante de las tres… Y la lección aquí es que nuestros principios nunca nos fallarán mientras no dejemos de estar a la altura de ellos».

Los empleados de Goldman Sachs no eran los únicos que utilizaban enfoques náuticos para llegar a la oficina. En el New York Times, Russell Lewis nos dijo que un periodista cruzó en kayak el río Hudson para ir a trabajar.

Muchos de los ejecutivos con los que hablamos destacaron que una empresa no puede empezar a comunicar su misión y visión durante una crisis. Los empleados sabrán qué hacer solo si han absorbido los principios rectores de la empresa todo el tiempo. Dos de los valores compartidos de Oppenheimer, según un documento interno, son la «dedicación al cuidado» y el «espíritu de equipo». Pensando en el 11 de septiembre, el CEO John Murphy dice: «Si tienes una cultura sólida, tienes la capacidad de mantener la concentración. El 11 de septiembre teníamos una estructura, un sistema de creencias y una jerarquía. Eso nos ayudó a superar la crisis y no nos hemos saltado el ritmo desde entonces».

Los empleados sabrán qué hacer en una crisis solo si han estado absorbiendo los principios rectores de la empresa desde el principio.

La empresa tenía una ventaja más: una estrategia de comunicación, que logró recordar esos activos a sus empleados y al mundo. Cuando se reabrieron los mercados, Oppenheimer, el único gestor de fondos mutuos en las torres, tenía una de las mayores entradas netas de cualquier familia de fondos vendidos por intermediarios en los Estados Unidos.

Los líderes con más visión de futuro se dan cuenta de que la gestión de un programa de comunicaciones de crisis requiere la misma dedicación y los mismos recursos que suelen dar a otras dimensiones de su negocio. También se dan cuenta de que una sólida función de comunicación interna les permite no solo superar una crisis sino fortalecer su organización internamente.

Así como una muerte en la familia suele acercar a las personas, también lo hizo la catástrofe del 11 de septiembre. Muchos de los ejecutivos que entrevisté hablaron de cómo sus empresas mantuvieron ese sentido de comunidad mucho después del 11 de septiembre manteniendo abiertas las líneas de comunicación. En el New York Times, la solidez de estos bonos se puso a prueba poco después de los atentados terroristas cuando un reportero recibió un sobre con un polvo blanco sospechoso de ser ántrax. Una vez más, Russell Lewis y otros altos ejecutivos pasaron al sistema de megafonía. «Durante ese período de tiempo», recuerda, «éramos una familia, y eso no desaparece, siempre y cuando seas consistente en tu preocupación por los compañeros de trabajo».


Escrito por
Paul A. Argenti




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