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Comprobación de la realidad en la parte inferior de la pirámide

Para tener éxito en los mercados más pobres del mundo, apuntar a márgenes y precios mucho más altos de lo que pensó que era necesario, o posible.
Comprobación de la realidad en la parte inferior de la pirámide
Resumen.

Reimpresión: R1206J

Existe un fallo fatal en la estrategia de bajo precio, bajo margen y gran volumen que las multinacionales han estado llevando a cabo en el fondo de la pirámide económica durante la última década: Para cubrir los costos incorporados de hacer negocios entre clientes de bajos ingresos dispersos en aldeas rurales y barrios marginales urbanos, tasas de penetración debe ser imprácticamente alto, a menudo 30% o más.

Erik Simanis, de la Johnson School of Management de la Universidad de Cornell, sostiene que las empresas que buscan mejorar la vida de los pobres del mundo deberían centrarse en una ruta más realista hacia la rentabilidad: necesitan elevar los márgenes brutos muy por encima de la media de la compañía reduciendo los costos variables y aumentando el precio. los consumidores están dispuestos a pagar por una unidad de producto. También tienen que aumentar el precio de una sola transacción. Esta combinación de márgenes más altos y puntos de precios más altos aumenta la contribución (la cantidad de dinero que se destina a cubrir los costes fijos y operativos) generada a partir de cada transacción.

Lograr márgenes sostenibles en los mercados de bajos ingresos requiere una plataforma que aumente los márgenes que integre tres enfoques comunes (agrupar productos, ofrecer un servicio habilitador y cultivar grupos de pares de clientes) en una estrategia coherente. De esta forma, las empresas pueden lanzar empresas florecientes capaces de transformar la vida de millones de personas de bajos ingresos en todo el mundo en desarrollo.


La mayoría de las empresas que intentan hacer negocios con los 4 mil millones de personas que componen los pobres del mundo siguen una fórmula promovida desde hace mucho tiempo por expertos de fondo de la pirámide: ofrecer productos a precios y márgenes extremadamente bajos, y esperan generar beneficios decentes vendiendo enormes cantidades de ellos. Este modelo de «bajo precio, bajo margen y gran volumen» ha mantenido su poder durante más de una década, sobre la base del éxito de Hindustan Unilever en la venta de detergente de marca Wheel a consumidores de bajos ingresos en la India.

Sin embargo, como muestra una abundancia de experiencias recientes, el modelo presenta un defecto fatal: inevitablemente requiere una tasa de penetración poco práctica en el mercado objetivo, a menudo el 30% o más de todos los consumidores de una zona.

Las historias de empresas comerciales bien intencionadas que no podrían obtener beneficios sostenibles son demasiado comunes en los mercados de bajos ingresos. A pesar de haber alcanzado unas tasas de penetración saludables del 5% al 10% en cuatro mercados de pruebas, por ejemplo, Procter & Gamble no pudo generar un rendimiento competitivo de su polvo de purificación de agua Pur tras lanzar el producto a gran escala en 2001. Aunque el precio, equivalente a 10 centavos estadounidenses por bolsita, proporcionó un margen de alrededor del 50%, a la par de los productos de la compañía en todo el mundo, P&G renunció a Pur como empresa en 2005 y anunció que los bolsitas se venderían solo a organizaciones humanitarias a costo.

DuPont tuvo problemas similares con una empresa piloto de 2006 a 2008 en Andhra Pradesh, India, por su filial Solae, fabricante mundial de proteína de soja (revelación: fui el líder de campo inicial de la empresa y luego me quedé como consultor). Con el objetivo de aliviar la malnutrición y abrir un nuevo mercado para la empresa, la empresa tenía como objetivo hacer que las madres de las zonas rurales y los barrios marginales urbanos cocinen con proteína de soja como parte de su rutina diaria. La mezcla de productos consistía en pequeños paquetes de aislado de proteínas, que proporcionaban aproximadamente la mitad de las necesidades medias de proteínas diarias de las mujeres, y una gama de aperitivos envasados fortificados con soja, todos con un precio inferior a 30 centavos estadounidenses. Los márgenes del aislado estaban al mismo nivel que los de los productos principales de empresa a empresa de Solae, pero las ventas resultaron ser inconsistentes. Las ventas fueron más fuertes para los bocadillos, pero los márgenes fueron significativamente inferiores, tan bajos, de hecho, que la empresa habría tenido que vender cantidades mucho más altas que las que podrían haber absorbido las comunidades al alcance del negocio. Incapaz de ver un camino hacia la rentabilidad, Solae cerró el piloto.

Como sugieren estas y otras empresas, las estructuras de costes en los mercados de bajos ingresos son abrumadoras: los gastos operativos, como la distribución, suelen ser mucho más altos que los que enfrentan las empresas en los mercados desarrollados. Además, la adquisición y retención de clientes de nuevos productos a menudo exigen niveles inusualmente intensos y costosos de compromiso de alta tacto. Para cubrir esos elevados costes, se necesitan volúmenes mucho mayores para el equilibrio.

Sin embargo, vender a clientes de aldeas rurales y barrios marginales repartidos por los centros urbanos es difícil e ineficiente. Cada unidad de negocio local se ve obligada a generar sus volúmenes de ventas a partir de la base de consumidores que vive en un rango geográfico estrecho, a menudo solo un pequeño grupo de aldeas de zonas rurales o varios barrios en el caso de barrios marginales más grandes.

Cualquier empresa que empiece a necesitar una tasa de penetración del 30% o superior se basa en una base inestable. En la parte inferior de la pirámide, es una propuesta perdedora. En cambio, las empresas que buscan mejorar la vida de los pobres del mundo deberían centrarse en una ruta más realista hacia la rentabilidad: necesitan elevar los márgenes brutos muy por encima de la media de la empresa reduciendo los costes variables y aumentando el precio que los consumidores están dispuestos a pagar por una unidad de producto. También tienen que aumentar el precio de una sola transacción. Esta combinación de márgenes más altos y puntos de precios más altos aumenta la contribución (la cantidad de dinero que se destina a cubrir los costes fijos y operativos) generada a partir de cada transacción.

Es un pedido muy alto. Pero mi experiencia liderando empresas en África, India y otras economías emergentes demuestra que se puede hacer. En este artículo, mostraré cómo construir una plataforma que impulse los márgenes que ayude a las empresas a resolver los problemas de costos inherentes a llevar los productos y servicios necesarios a mercados muy pobres. Algunas empresas ya están utilizando aspectos de una plataforma para mejorar sus perspectivas de rentabilidad, y S.C. Johnson, el fabricante de productos para el hogar, ha lanzado una plataforma integrada que aumenta los márgenes para vender insecticida en las zonas rurales de Ghana como parte de un esfuerzo por reducir la infección por la malaria allí. Los resultados iniciales de esa empresa muestran que las finanzas avanzan en la dirección correcta.

Por qué los precios bajos y los márgenes no funcionan

C.K. Prahalad fue líder en centrar la atención corporativa en las oportunidades de negocio entre los consumidores en la parte inferior de la pirámide económica. Su opinión de que los mercados de muy bajos ingresos se alcanzan mejor a través del modelo de bajo precio, bajo margen y alto volumen ha arrojado una larga sombra a la estrategia corporativa en estos mercados. Y, de hecho, el modelo funciona bien si se cumplen dos condiciones: una, la empresa puede aprovechar una infraestructura existente que sirve a los clientes más ricos para ofrecer un producto o servicio a los consumidores pobres; y dos, los consumidores ya saben cómo comprar y utilizar la oferta.

El detergente para ruedas de Unilever se benefició de estas condiciones en la India. Los canales de distribución y venta minoristas bien establecidos de la compañía, que atienden a los consumidores de clase media en ciudades accesibles y áreas circundantes, se utilizaron para atender a los consumidores de bajos ingresos. Porque Wheel se vendió junto con los otros productos de la compañía en la pequeña kirana(tiendas de comestibles) frecuentadas por consumidores de clase media y pobres, los ingresos de los consumidores más pobres necesitaban cubrir solo los costes incrementales del nuevo producto. Además, los detergentes no eran nuevos para los clientes, por lo que Unilever no tuvo que gastar dinero creando demanda desde cero y educando a los clientes sobre cómo usar el producto. Gracias a la red de distribución existente y a la familiaridad de los consumidores con la categoría de productos, Unilever podría permitirse vender Wheel por un 30% menos que sus otros detergentes.

Ambas condiciones también se mantuvieron en el caso de Manila Water en Filipinas, un conocido ejemplo de éxito en un mercado de fondo de la pirámide. Las tuberías y los puntos de medición centrales de la compañía proporcionaron agua a 6 millones de clientes principales de la zona de servicio este de Metro Manila. A finales de la década de 1990, otros 2 millones de personas de bajos ingresos que vivían en la ciudad y sus alrededores se agregaron a la base de clientes, con inversiones incrementales relativamente pequeñas.

El problema de este modelo es que las oportunidades de aprovechar la infraestructura existente suelen ser limitadas y la mayoría de los productos vendidos por empresas de fondo de la pirámide son nuevos para los consumidores objetivo. De hecho, tras una revisión de 2009 de más de 270 empresas basadas en el mercado destinadas a aliviar la pobreza, Monitor Group informó que solo había encontrado un «puñado» que podían operar a una escala lo suficientemente grande como para ser viable comercialmente. Incluso Unilever no ha podido reproducir el éxito financiero de Wheel con Project Shakti, una empresa que lanzó en 2000 en la India rural, donde la compañía no tenía infraestructura.

La realidad es que la mayoría de las empresas de fondo de la pirámide tropiezan con los dos obstáculos de la escala de pueblo y las ventas de alto contacto.

La escala de las aldeas es óptima pero requiere mucho capital.

En las zonas rurales y los barrios de chabolas de los mercados emergentes, las carreteras suelen ser estrechas, sin iluminación, sin pavimentar y con un gran bache, y el alto costo del transporte local atrapa a los consumidores donde viven. Si una empresa intenta expandirse más allá de una aldea o de un pequeño grupo de aldeas, los costos marginales aumentan rápidamente y la eficiencia disminuye. Solae, por ejemplo, intentó expandirse de su grupo original de aldeas objetivo a zonas más distantes, pero el tiempo de viaje redujo significativamente el tiempo de venta y aumentó los costos. Las ventas incrementales no se pueden justificar.

Numerosas empresas en zonas de bajos ingresos operan a escala de aldea. Tomemos la iniciativa e-choupal del ITC, que proporciona a los agricultores rurales indios datos de mercado y agricultura en línea. Cada quiosco de Internet sirve a los agricultores que viven en un radio de tan solo cinco kilómetros. O considere el sistema de dispensación de agua limpia de la multinacional danesa Grundfos. Cada LifeLink sirve a un solo pueblo.

Los gastos de capital asociados a un modelo de negocio distribuido son invariablemente superiores por unidad de producción. Cada operación local necesita espacio de almacén, equipo de producción y oficina, un guardia de seguridad, servicios públicos,. Además, cada replicación del negocio requiere un equipo organizativo completo, y la contratación y el desarrollo de estos empleados son costosos y llevan mucho tiempo.

Las ventas y el marketing de alto contacto son costosos.

Los consumidores de la parte inferior de la pirámide carecen de lo que los antropólogos llaman una «competencia cultural» para el consumo de productos; no están acostumbrados a usar y experimentar con los productos. La adopción de nuevos productos implica una curva de aprendizaje pronunciada para ellos. En consecuencia, los esfuerzos de ventas y marketing implican la implementación de un número considerable de personas con habilidades de ventas y un profundo conocimiento de los productos, una propuesta costosa. Encontrar talento es un desafío aún mayor en las áreas de bajos ingresos, donde el analfabetismo y la innumeración son desenfrenados.

A mediados de la década de 2000, por ejemplo, el proveedor de telecomunicaciones de Sri Lanka Dialog tuvo que crear un modelo de negocio de alto toque construido en torno a las «mediarias informativas» de mujeres basadas en la aldea —empresarias que funcionaban como entrenadoras— porque sin ellos, la adopción era muy baja.

Operar a escala de aldea y utilizar un proceso de ventas de alto contacto también significa un crecimiento más lento. El retraso de los flujos de efectivo puede resultar muy importante en el valor actual neto de una inversión. Esto es un problema para las inversiones de fondo de la pirámide, porque las tasas de descuento para proyectos arriesgados en mercados emergentes pueden superar el 30%.

Soluciones que aumentan el margen

Para cubrir los mayores costes de operación en los mercados de bajos ingresos y para solucionar las restricciones de un crecimiento más lento y volúmenes limitados, las empresas deben generar una gran contribución de cada transacción de venta. Esto requiere un enfoque de aumento del margen de tres frentes: productos básicos localizados que se venden en paquete, un servicio de habilitación y grupos de pares de clientes.

Localiza y agrupa productos básicos.

Un producto base localizado es una oferta cuyo procesamiento final antes de la venta, como la dilución o la combinación con otros componentes o ingredientes, se realiza lo más cerca posible del mercado objetivo. La compañía ahorra costes laborales porque las tasas salariales locales son bajas. Solae pudo duplicar los márgenes brutos al conseguir que los clientes habituales usaran sus propios contenedores recargables cuando compraron proteínas a granel (pero no fue suficiente para salvar la empresa).

Los paquetes ahorran tiempo y dinero a los consumidores para obtener acceso a los productos necesarios y crean una experiencia de consumidor más rica cuyo valor total es superior a la suma de las piezas. Al mismo tiempo, los paquetes permiten a las empresas vender más por transacción. Por ejemplo, un consumidor de bajos ingresos puede disponer más fácilmente el dinero para un «kit de cuidado corporal» que contenga varios productos necesarios, como champú, pasta de dientes y otros productos que pagar la misma cantidad por un solo producto, como un champú de gran tamaño.

Los fabricantes de luces alimentadas por energía solar (por ejemplo, D.Light y Duron) proporcionan tanto la luz como otras funciones necesarias, como la capacidad para recargar teléfonos celulares, en sus productos. MightyLight de Cosmos Ignite integra una radio portátil y la compañía está considerando añadir más funcionalidad, como la capacidad de utilizar dispositivos que funcionan con baterías y purificadores de agua.

Ofrezca un servicio habilitador.

Para mantener márgenes elevados, también es necesario ofrecer un servicio que involucra a los clientes y les proporcione los conocimientos y habilidades necesarios para maximizar la funcionalidad de los productos. Una estrecha relación entre los consumidores y los proveedores de servicios también añade valor intangible a la experiencia del consumidor, lo que permite a las empresas cobrar una prima.

Los servicios de habilitación atraen a los clientes y les proporcionan los conocimientos y las habilidades necesarios para sacar el máximo provecho de los productos.

Por ejemplo, por unos 14 dólares a la semana, el fabricante de cemento con sede en México CEMEX vende a las familias de bajos ingresos un servicio que les ayuda a construir sus propias viviendas de forma más eficaz y a menor costo, proporcionando acceso a inspecciones, almacenamiento de materiales y asesoramiento de un arquitecto. El precio incluye los productos de cemento de la compañía.

Cultiva grupos de pares de clientes.

Al igual que un círculo de costura o un club de inversión, un grupo de pares de clientes es una asociación estrecha de personas que comparten una identidad, pero en este caso, se basa en un producto. Estos grupos amplían los beneficios de un servicio habilitador, ya que los miembros se ayudan mutuamente a adoptar nuevos comportamientos y mentalidades que hacen que el producto sea más beneficioso.

Los grupos de pares también incrementan el tamaño de las transacciones de ventas: Una única venta suma la demanda de muchos clientes. Grameen Bank, el banco de microfinanzas de Bangladesh, es conocido por su uso de grupos de pares: clubes autoformados de cinco a 10 personas, generalmente mujeres, comparten la responsabilidad de los micropréstamos. Por lo general, un grupo se dará un nombre y se reúne regularmente para comprobar las empresas de los miembros. Grameen aumenta los importes de los préstamos otorgados por transacción interactuando con el círculo de préstamos, no con los prestatarios individuales. Atribuye su tasa de amortización del 99% en gran parte a la disciplina autoimpuesta y al aprendizaje mutuo inducidos por el enfoque de grupos entre pares.

Con el objetivo de reducir la malaria en las zonas rurales de Ghana

Si bien Solae, CEMEX y Grameen han visto el valor de utilizar aspectos individuales de la plataforma que aumenta los márgenes, un nuevo proyecto en Ghana de la empresa global de productos de consumo S.C. Johnson, líder en productos de limpieza doméstica, control de plagas y cuidado del aire, ha implementado una plataforma con todas sus partes. En el momento de redactar este artículo, el proyecto, en el que estoy trabajando en colaboración con la Universidad de Cornell, S.C. Johnson, y la Fundación Bill & Melinda Gates, tenía tres meses de experiencia piloto de 15 meses. Los primeros resultados son prometedores. He aquí una instantánea del negocio.

El objetivo:

Reducir las tasas de infección por paludismo haciendo que los consumidores de bajos ingresos utilicen los productos antimosquitos de S.C. Johnson como parte de sus rutinas diarias. El proyecto forma parte de la misión social más amplia de la compañía de desarrollar soluciones a nivel del consumidor basadas en el mercado para los problemas de salud endémicos entre las poblaciones en riesgo. Estas soluciones están destinadas a complementar los esfuerzos filantrópicos y basados en la ayuda tradicionales.

El mercado:

El mercado objetivo del piloto está formado por aldeanos rurales, en su mayoría agricultores de subsistencia. El gasto diario de estas familias oscila entre 1,50 y 5 dólares. Ninguna de las líneas de productos de S.C. Johnson, incluido el control de plagas, forma parte de las rutinas diarias de estos consumidores.

El desafío de los números:

Se esperaba que los costos del modelo de alta tacto a escala de aldea fueran elevados. Entre las variables clave se incluyen el número de vendedores necesarios para dar un servicio eficaz al área, los costes de amortización de las motos utilizadas por los vendedores en carreteras accidentadas y los gastos de marketing necesarios para educar y apoyar a los consumidores rurales. Se esperaba que las tasas de penetración del mercado fueran relativamente bajas debido al carácter novedoso de la oferta y a la limitada carga de clientes que cada vendedor podía soportar. Las proyecciones iniciales revelaron la necesidad de un precio muy superior a los ingresos discrecionales del grupo objetivo, con un margen bruto muy superior al que la empresa exigía de los mercados tradicionales.

La solución:

El equipo trabajó hacia atrás desde las cifras para elaborar un concepto de negocio que produjera una contribución por transacción necesaria para la rentabilidad, un componente crítico para cualquier solución empresarial sostenible. La oferta resultante, un club de membresía para amas de casa llamado WOW, integra los tres elementos clave esenciales para aumentar los márgenes brutos y los precios en la parte inferior de la pirámide.

Cesta de regalo de ama de casa:

Los miembros del club reciben una «cesta de regalo» para el cuidado del hogar que contiene cuatro productos S.C. Johnson, incluidos los productos para el control de mosquitos, en formato masivo. La compañía proporciona a cada capítulo del club contenedores reutilizables de marca para su rellenado periódico.

Un club de amas de casa:

La membresía se ofrece como un servicio que permite a los clientes cuidar de sus hogares y familias de forma más eficaz. Convierte el trabajo de la atención domiciliaria en una experiencia social al conectar a las amas de casa de diversas maneras. Los miembros participan en sesiones de coaching diseñadas para ser divertidas e interactivas, cubriendo temas que van desde la prevención de la malaria hasta las mejores prácticas de limpieza del hogar. Los miembros del club hablan de sus propias experiencias y comparten soluciones a los problemas cotidianos. Un concurso casero del año y minifestivales reúnen a grupos miembros de pueblos vecinos para comer, bailar, socializar, establecer conexiones y celebrar las experiencias de los demás. Estas conexiones han sido durante mucho tiempo una parte valiosa de la cultura ghanesa. Por cada tres meses consecutivos de membresía, los participantes obtienen recompensas de lealtad compuestas por productos comunes valorados por las familias agrícolas.

Capítulos locales:

Las membresías no se venden a particulares sino a pequeños grupos de amas de casa que se reúnen para formar un capítulo. Cada capítulo paga una cuota mensual en nombre de todos sus miembros.

Resultados:

Hasta la fecha, los resultados son tendencia en la dirección correcta. En cada uno de los tres primeros meses del programa piloto, las ventas han superado las proyecciones y los costes han sido coherentes con las estimaciones iniciales. Los números de ventas indican que los consumidores adoptan con éxito los productos Wow que ayudan a prevenir la malaria.

Próximos pasos:

Si los resultados siguen siendo sólidos, el siguiente paso sería replicar el modelo de negocio con la suficiente rapidez para devolver la inversión inicial y promover la misión social del proyecto. Dada la importancia de las habilidades blandas para la eficacia del equipo de ventas, el hecho de que el proceso de reclutamiento y formación sea más estandarizado (y, por lo tanto, replicable) será un punto focal.

Si las empresas desean lanzar empresas florecientes capaces de transformar la vida de millones de personas de bajos ingresos en todo el mundo en desarrollo, deben volver a los principios empresariales básicos. Por muy loable que sea su misión, un negocio basado en expectativas poco realistas fracasará tan seguro en el fondo de la pirámide como en un mercado desarrollado.

Debido a que los altos costos de hacer negocios entre los muy pobres exigen una contribución elevada por transacción, las empresas deben aceptar la realidad de que los altos márgenes y los precios no son solo un fenómeno superior de la pirámide; también son una necesidad para garantizar negocios sostenibles en la parte inferior de la pirámide.


Escrito por
Erik Simanis




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