Comprender el «nuevo poder»

Todos sentimos que el poder está cambiando en el mundo. Vemos un aumento de la protesta política, una crisis en la representación y la gobernanza, y empresas adminentes que trastocan las industrias tradicionales. Pero la naturaleza de este cambio tiende a idealizarse salvajemente o a subestimarse peligrosamente.

Hay quienes aprecian visiones vertiginosas de una nueva utopía tecnológica en la que el aumento de la conectividad produce una democratización y prosperidad instantáneas. Los gigantes corporativos y burocráticos serán derribados y las multitudes coronadas, cada uno de nosotros llevando nuestra propia corona impresa en 3D. También hay quienes han visto todo esto antes. Dicen que las cosas no están cambiando tanto. Twitter supuestamente derrocó a un dictador en Egipto, pero otro simplemente apareció en su lugar. Nos preocupamos por la última start-up de la economía colaborativa, pero las empresas y las personas más poderosas parecen volverse más poderosas.

Ambas opiniones están equivocadas. Nos limitan a un debate estrecho sobre la tecnología en el que todo está cambiando o nada lo está cambiando. En realidad, acaba de comenzar una transformación mucho más interesante y compleja, impulsada por una creciente tensión entre dos fuerzas distintas: el poder antiguo y el nuevo poder.

Poder antiguo funciona como una moneda. Pocos lo sostienen. Una vez ganada, está celosamente protegida, y los poderosos tienen una gran cantidad de dinero para gastar. Está cerrado, es inaccesible y está dirigido por líderes. Se descarga y captura.

Nueva potencia funciona de forma diferente, como una corriente. Está hecho por muchos. Es abierto, participativo e impulsado por pares. Sube y distribuye. Al igual que el agua o la electricidad, es más contundente cuando sube de tensión. El objetivo del nuevo poder no es acapararlo sino canalizarlo.

La escala de participación

El nuevo poder gana fuerza gracias a la creciente capacidad (y el deseo) de las personas de ir mucho más allá del consumo pasivo de ideas y bienes.

La batalla y el equilibrio entre el antiguo y el nuevo poder serán una característica definitoria de la sociedad y las empresas en los próximos años. En este artículo, exponemos un marco sencillo para comprender la dinámica subyacente en el trabajo y cómo está cambiando realmente el poder: quién lo tiene, cómo se distribuye y hacia dónde se dirige.

Nuevos modelos de potencia

El poder, como lo definió el filósofo británico Bertrand Russell, es simplemente «la capacidad de producir los efectos deseados». El poder antiguo y el nuevo poder producen estos efectos de forma diferente. Los nuevos modelos de poder se activan mediante la coordinación entre pares y la agencia de la multitud; sin participación, solo son recipientes vacíos. El poder antiguo está habilitado por lo que las personas u organizaciones poseen, conocen o controlan que nadie más hace; una vez que los viejos modelos de poder lo pierden, pierden su ventaja.

Los modelos de potencia antiguos tienden a requerir poco más que consumo. Una revista pide a los lectores que renueven sus suscripciones, un fabricante pide a los clientes que compren sus zapatos. Pero el nuevo poder aprovecha la creciente capacidad (y el deseo) de las personas de participar de formas que van más allá del consumo. Estos comportamientos, expuestos en la exposición «La escala de participación», incluyen compartir (tomar el contenido de otras personas y compartirlo con el público), dar forma (remezclar o adaptar contenido o activos existentes con un nuevo mensaje o sabor), financiar (respaldar con dinero), producir (crear contenido o entregar contenido) productos y servicios dentro de una comunidad de pares como YouTube, Etsy o Airbnb) y copropiedad (como se ve en modelos como Wikipedia y software de código abierto).

Compartir y dar forma.

Facebook es el ejemplo clásico de un nuevo modelo de poder basado en compartir y dar forma. Unos 500 millones de personas comparten y dan forma a 30 000 millones de contenidos cada mes en la plataforma, un nivel de participación realmente asombroso del que depende la supervivencia de Facebook. Muchas organizaciones, incluso los antiguos actores de poder, confían en estos comportamientos para aumentar la fuerza de sus marcas. Por ejemplo, NIKEiD, una iniciativa en la que los consumidores se convierten en diseñadores de sus propios zapatos, ahora constituye una parte importante de los ingresos online de Nike.

Financiación.

Los comportamientos de financiación suelen representar un mayor nivel de compromiso que compartir y dar forma. Millones de personas utilizan ahora nuevos modelos de poder para poner su dinero donde está su boca. El cartel del crowdfunding infantil Kiva, por ejemplo, informa que unos 1,3 millones de prestatarios que viven en 76 países han recibido colectivamente más de 500 millones de dólares en préstamos.

Los modelos de donaciones, préstamos e inversiones peer-to-peer reducen efectivamente la dependencia de las instituciones tradicionales. En lugar de donar a través de una gran institución como United Way que reparte dinero en nombre de los donantes, las personas pueden apoyar a una familia específica en un lugar específico afectado por un problema específico. Plataformas como Wedunder permiten a las start-ups acceder a la financiación de miles de pequeños inversores en lugar de depender de un puñado de grandes inversores. Un inventor acaba de establecer un nuevo récord en Kickstarter, recaudando más de 13 millones de dólares de 62.000 inversores. Sin duda, los nuevos modelos de financiación de poder no carecen de sus inconvenientes: las campañas, proyectos o start-ups que son más recompensados por la multitud pueden no ser las inversiones más inteligentes o las que benefician a la mayoría de las personas. De hecho, el crowdfunding pone en esteroides la tendencia humana de favorecer lo inmediato, visceral y emocional en lugar de lo estratégico, impactante o a largo plazo.

Produciendo.

En el siguiente nivel de comportamientos, los participantes van más allá de apoyar o compartir los esfuerzos de otras personas y aportan los suyos propios. Los creadores de YouTube, los artesanos de Etsy y los encargados de hacer recados de TaskRabbit son ejemplos de personas que participan produciendo. Cuando hay suficiente gente que produce, estas plataformas ejercen un gran poder. Toma Airbnb, el servicio online que conecta a los viajeros que necesitan un alojamiento con los residentes locales que tienen una habitación de sobra. En 2014, unos 350.000 anfitriones habían acogido a 15 millones de personas para que se quedaran en sus hogares. Eso es suficiente para ejercer una presión real sobre la industria hotelera actual.

Copropiedad.

Wikipedia y Linux, el sistema operativo de software de código abierto, están impulsados por comportamientos de copropiedad y han tenido un gran impacto en sus sectores. Muchos de los sistemas descentralizados dirigidos por pares que el profesor de Derecho de Harvard Yochai Benkler llama «mutualismo entre pares» pertenecen a esta categoría. Considere también una iniciativa que no surgió de Silicon Valley sino de una iglesia de Londres. El curso Alpha es una plantilla para presentar a las personas las creencias cristianas. Cualquier persona que desee organizar un curso puede utilizar libremente sus materiales y su formato básico (10 reuniones dedicadas a las cuestiones centrales de la vida) sin necesidad de reunirse en una iglesia. Catalizado por un modelo que empodera a los líderes locales, el curso ha llegado a 24 millones de personas en salas de estar y cafeterías de casi todos los países del mundo.

Lo que distingue a estos comportamientos participativos es que efectivamente «cargan» el poder de una fuente difusa pero enorme: las pasiones y energías de muchos. La tecnología sustenta estos modelos, pero lo que los impulsa es un mayor sentido de la agencia humana.

Nuevos valores de potencia

A medida que los nuevos modelos de poder se integran en la vida cotidiana de las personas y en los sistemas operativos de las comunidades y las sociedades, se está forjando un nuevo conjunto de valores y creencias. El poder no solo fluye de manera diferente; las personas lo sienten y piensan de manera diferente al respecto. Una adolescente con su propio canal de YouTube se involucra como creadora de contenido en lugar de como receptora pasiva de las ideas de otra persona. Un prestatario en la plataforma de financiación peer-to-peer Lending Club puede desintermediar a la más antigua de las antiguas instituciones de poder, el banco. Un usuario de Lyft experimenta el consumo como una especie de intercambio y cambia sutilmente su visión de la propiedad de los activos.

Estos bucles de retroalimentación, o tal vez deberíamos llamarlos bucles de «alimentación», dado que se basan en la participación, hacen visibles los beneficios de la acción colectiva basada en pares y dotan a las personas de un sentido de poder. Al hacerlo, fortalecen las normas en torno a la colaboración y argumentan que podemos hacerlo bien sin los viejos intermediarios de poder que dominaron el siglo XX. Las encuestas públicas reflejan el cambio de actitud hacia las instituciones establecidas. Por ejemplo, el Barómetro Edelman Trust de 2014 muestra el mayor déficit de confianza en las empresas y el gobierno desde que se inició la encuesta en 2001.

Entre los que están muy comprometidos con el nuevo poder, en particular las personas menores de 30 años (más de la mitad de la población mundial), está surgiendo una suposición común: todos tenemos un derecho inalienable a participar. Para las generaciones anteriores, la participación podría haber significado solo el derecho a votar en las elecciones cada pocos años o tal vez a unirse a un sindicato o a una comunidad religiosa. Hoy en día, las personas esperan cada vez más dar forma o crear activamente muchos aspectos de sus vidas. Estas expectativas están dando lugar a un nuevo conjunto de valores en varios ámbitos:

Gobernanza

El nuevo poder favorece los enfoques informales y en red para la gobernanza y la toma de decisiones. La nueva multitud de poder no habría inventado las Naciones Unidas, por ejemplo; más bien, gravita hacia la opinión de que los grandes problemas sociales pueden resolverse sin la acción estatal ni la burocracia. Este espíritu, que a menudo se encuentra en Silicon Valley, tiene en su esencia una fe profunda y a veces ingenua en el poder de la innovación y las redes para proporcionar bienes públicos suministrados tradicionalmente por el gobierno o por las grandes instituciones. La representación formal no tiene prioridad; el nuevo poder es más flash mob y menos Asamblea General.

Colaboración.

Las nuevas normas de poder ponen especial énfasis en la colaboración y no solo como una forma de hacer las cosas o como parte de un «proceso de consulta» obligatorio. Los nuevos modelos de poder, en su mejor momento, refuerzan el instinto humano de cooperar (en lugar de competir) recompensando a quienes comparten sus propias ideas, difunden las de otros o se basan en ideas existentes para mejorarlas. Los modelos de economía colaborativa, por ejemplo, están impulsados por el veredicto acumulado de la comunidad. Se basan en sistemas de reputación que garantizan que, por ejemplo, los huéspedes maleducados o desordenados de Airbnb tengan problemas para encontrar su próximo alojamiento.

DIO.

El nuevo poder también está generando una ética de «hazlo nosotros mismos», como dice Scott Heiferman, CEO de Meetup, y la creencia en la cultura amateur en escenarios que solían caracterizarse por la especialización y la profesionalización. Los héroes en el nuevo poder son los «creadores» que producen su propio contenido, cultivan su propia comida o construyen sus propios artilugios.

Un mundo de diferencia

Los jugadores de «nuevo poder» esperan cada vez más dar forma activa o crear muchos aspectos de sus vidas. Esa expectativa da lugar a un nuevo conjunto de valores centrados en la participación.

Transparencia.

Los nuevos defensores del poder creen que cuanto más luz brillemos, mejor. Las nociones tradicionales de privacidad están siendo reemplazadas por una especie de transparencia permanente a medida que los jóvenes viven sus vidas en las redes sociales. Es evidente que los muros entre el discurso público y el privado se están derrumbando, con consecuencias contradictorias. Y aunque los perfiles de Facebook, los feeds de Instagram y similares a menudo no son más que una forma de autovisualización cuidadosamente administrada, el cambio hacia una mayor transparencia exige una respuesta en especie por parte de nuestras instituciones y líderes, que se enfrentan al desafío de repensar la forma en que interactúan con sus circunscripciones electorales. El Papa Francisco, líder de una organización conocida por su secreto, está sorprendentemente en sintonía con la necesidad de entablar nuevas conversaciones de poder. Su promesa de hacer que el Banco Vaticano sea más transparente financieramente y reformar las prácticas mediáticas del Vaticano es un movimiento inesperado en esa dirección.

Afiliación.

Al nuevo poder le encanta afiliarse, pero la afiliación en este nuevo mundo es mucho menos duradera. Es menos probable que las personas sean miembros de organizaciones portadoras de tarjetas (solo pregúntele a grupos como la ACLU que ven amenazada esta forma de afiliación) o que forjen relaciones de décadas con instituciones. Así que, aunque las personas con una nueva mentalidad de poder se unen o comparten rápidamente (y gracias a los nuevos modelos de poder, «unirse» es más fácil que nunca), son reacias a jurar lealtad. Esto hace que los nuevos modelos de potencia sean vulnerables. El nuevo poder es rápido, pero también voluble.

El nuevo poder también está cambiando fundamentalmente la forma en que la gente se ve a sí misma en relación con las instituciones, la autoridad y entre sí. Estas nuevas normas no son necesariamente mejores. Por ejemplo, el nuevo poder ofrece oportunidades reales de conceder el derecho a voto y empoderar, pero hay una línea muy fina entre democratizar la participación y la mentalidad de la mafia. Este es especialmente el caso de las redes autoorganizadas que carecen de protecciones formales. El nuevo poder puede girar fácilmente en dirección a un Tea Party o a Occupy Wall Street. (Suponemos que la mayoría de la gente piensa que al menos uno de estos es algo malo).

Un marco para entender a los jugadores

La combinación de las dos dimensiones de los modelos y los valores produce un marco que ayuda a las organizaciones a pensar dónde se encuentran ahora y también les ayuda a trazar su progreso hacia una posición más estratégica.

Castillos.

En el cuadrante inferior izquierdo hay organizaciones que utilizan modelos de potencia antiguos y tienen valores de poder antiguos. Según nuestra estimación, esta categoría incluye a la compañía más valiosa del mundo, Apple, así como algunos dinosaurios obvios. El éxito de Apple en los últimos 15 años se puede atribuir a una estrategia magníficamente ejecutada de exclusividad cultivada y empujar los productos de arriba hacia abajo. A diferencia de Google, Apple evita en gran medida los enfoques de código abierto y, a pesar de su base de fans antiestablishment y de la «cultura maker» cuidadosamente gestionada de su App Store, es famosa por su secreto y protección agresiva de la propiedad intelectual.

Conectores.

En el cuadrante superior izquierdo se encuentran organizaciones con un nuevo modelo de potencia (por ejemplo, una red que conecta a muchos usuarios o fabricantes) pero con viejas sensibilidades energéticas. Esta categoría incluye a los nativos de la tecnología como Facebook, cuyo modelo depende de la participación pero cuyas decisiones a veces parecen ignorar los deseos de su comunidad, así como organizaciones como el Tea Party, que tiene una red de base fuerte y descentralizada pero ejerce su influencia de forma altamente tradicional. corredores de poder. Los jugadores de este cuadrante tienden a tener valores de «habitación llena de humo» mientras confían en un modelo «hecho por muchos» (y muchos corren un riesgo creciente al hacerlo).

Porristas.

En el cuadrante inferior derecho hay organizaciones que utilizan modelos de potencia antiguos pero adoptan nuevos valores de poder. La Patagonia, por ejemplo, tiene un modelo de negocio tradicional de poder antiguo, pero destaca por abrazar nuevos valores de poder como la transparencia. Algunas de estas organizaciones «porristas», como El guardián , están trabajando para evolucionar sus posiciones de modo que no solo adopten nuevos valores de poder sino que incorporen nuevos modelos de poder de manera eficaz.

Multitudes.

En el cuadrante superior derecho se encuentran los nuevos actores de poder «puros». Sus modelos operativos principales están orientados a pares y sus valores celebran el poder de la multitud. Aquí es donde encontramos jugadores consolidados impulsados por pares, como Wikipedia, Etsy y Bitcoin, y nuevas Startups de economía compartida, como Lyft y Sidecar. Este cuadrante también incluye grupos activistas distribuidos y modelos educativos radicalmente abiertos.

Algunas organizaciones han pasado de un cuadrante a otro a lo largo del tiempo. Piensa en TED, la organización dedicada a «ideas que vale la pena difundir». Hace diez años, la organización habló sobre colaboración y redes, pero en realidad carecía de cualquier tipo de modelo de poder nuevo: era simplemente una conferencia anual costosa, exclusiva y cuidadosamente seleccionada. Desde entonces, TED ha ampliado su modelo al permitir la autoorganización y la participación a través de la franquicia TEDx y al hacer que su contenido previamente cerrado esté abierto a todo el mundo. Ambas decisiones han tenido un gran impacto en la escala y el alcance de la marca TED, incluso cuando la organización ha lidiado con los riesgos asociados con la pérdida de control. TED ahora está aprovechando eficazmente un antiguo modelo de negocio complementario y un nuevo modelo de negocio de energía.

Cultivando un nuevo poder

La mayoría de las organizaciones reconocen que la naturaleza del poder está cambiando. Pero relativamente pocos entienden las claves para influir e impactar en esta nueva era. Las empresas ven nuevas entidades poderosas que utilizan las redes sociales, por lo que aprovechan un poco de tecnología sin cambiar sus modelos o valores subyacentes. Contrata a directores de innovación que sirven como «barbas digitales» para los antiguos líderes del poder. Se «comunican» a través de Twitter. Organizan el ocasional, torpemente curado y solitario hangout de Google con el CEO.

Pero tener una página de Facebook no es lo mismo que tener una nueva estrategia de poder. Si estás en una industria que está siendo alterada radicalmente por el nuevo poder, no basta con añadir un poco de escaparatismo. Un negocio de periódicos, por ejemplo, no puede simplemente insertar una sección de comentarios al final de cada artículo en línea y llamar a ese nuevo poder; tiene que crear intencionalmente la participación de los lectores y una comunidad vibrante, lo que casi con toda seguridad requerirá cambios tanto en su modelo como en sus valores. El New York Times está luchando exactamente con este dilema, como demostró su informe de innovación filtrado el año pasado.

Las organizaciones tradicionales que desean desarrollar una nueva capacidad de poder deben participar en tres tareas esenciales: (1) evaluar su lugar en un entorno de poder cambiante, (2) canalizar a sus críticos más duros y (3) desarrollar una capacidad de movilización.

Audita tu poder.

Un ejercicio revelador es trazar a tu organización sobre la nueva brújula de poder, tanto dónde te encuentras hoy como dónde quieres estar dentro de cinco años. Traza a tus competidores en la misma cuadrícula. Hágase preguntas de encuadre: ¿Cómo estamos empleando nuevos modelos de potencia? ¿Y cómo estamos adoptando los nuevos valores de poder? Para comprender cómo su organización está implementando nuevos poderes, considere qué comportamientos de participación está habilitando. Este proceso inicia una conversación sobre las nuevas realidades y cómo debe responder su organización. No siempre conduce a una determinación decidida de desplegar nuevas potencias; de hecho, puede ayudar a las organizaciones a identificar los aspectos de sus modelos y valores fundamentales que no quieren cambiar.

Ocúpate tú mismo.

¿Qué pasaría si hubiera un movimiento al estilo Occupy-dirigido a ti? Imagina un gran grupo de personas agraviadas, acampadas en el corazón de tu organización, capaces de observar todo lo que haces. ¿Qué pensarían de la distribución del poder en tu organización y de su legitimidad? ¿Qué les molestaría e intentarían subvertir? Averígalo y luego Ocúpate tú mismo. Este nivel de introspección debe preceder a cualquier inversión en nuevos mecanismos de poder. (Las empresas deben ser especialmente cuidadosas a la hora de crear plataformas de compromiso sin desarrollar culturas de participación, una receta para el fracaso).

Es muy probable que tu organización ya esté ocupada, lo sepas o no. Están apareciendo sitios web que proporcionan foros para cuentas anónimas de empleados de lo que realmente está sucediendo dentro de las empresas y cómo se percibe a los líderes. En nuestro nuevo mundo de poder, el comportamiento privado (y los desafíos principales) de todas las organizaciones están a solo una filtración o un tweet de distancia. Esto supone una amenaza para las viejas organizaciones de poder, felizmente opacas, que se enfrentan a nuevos niveles de escrutinio sobre el rendimiento. ¿De verdad estás ofreciendo alcance publicitario para mi producto? ¿De verdad estás mejorando las habilidades lectoras de mis hijos? Hoy en día, las organizaciones más sabias serán aquellas que participen en las conversaciones más dolorosamente honestas, dentro y fuera, sobre su impacto.

Desarrolla una mentalidad de movimiento.

Las viejas organizaciones de poder necesitan hacer algo más que mirar hacia adentro; también necesitan pensar de manera diferente sobre cómo se acercan. Las organizaciones que han construido sus modelos de negocio basándose en el consumo u otros comportamientos de participación mínima encontrarán esto desafiante pero cada vez más importante.

La capacidad de movilizar a una comunidad mucho más amplia de personas puede ser una ventaja empresarial crítica, como vimos en la derrota de la legislación de «piratería en línea» en los Estados Unidos, en 2012. En ese conflicto entre las empresas tecnológicas y los titulares de derechos de autor, ambas partes alistaran ejércitos de cabilderos, pero solo una parte pudo movilizar un ejército de ciudadanos. Google, Wikipedia y otras organizaciones inspiraron acciones significativas (10 millones de firmantes de peticiones, más de 100.000 llamadas al Congreso y un «apagón» de Internet), lo que provocó un aumento cultural cuando importaba. El reciente enfrentamiento entre Amazon y Hachette también muestra a dos partes tratando de flexionar su músculo de movilización, con Amazon reuniendo a «Readers United» contra la banda de «Authors United» de Hachette.

Para tener éxito, un movimiento necesita mucho más que campañas publicitarias o «astroturfing». Los líderes deben ser capaces de movilizar a los verdaderos creyentes, no solo hablar con ellos. Una nueva pregunta clave de poder para todas las organizaciones es «¿Quién se presentará realmente por ti?»

El desafío de un nuevo poder

Las organizaciones que dependen de un nuevo poder pueden embriagarse fácilmente con la energía de sus multitudes y no reconocen que para lograr un cambio real, es posible que también tengan que adaptarse. Deben tener en cuenta tres principios esenciales.

Respeta a tus comunidades (no te conviertas en el Hombre).

Si las viejas organizaciones de poder temen ser ocupadas, las nuevas organizaciones de poder deberían temer ser abandonadas. Quienes despliegan nuevos modelos de energía pero no siguen los viejos valores energéticos corren un riesgo especial de alienar a las comunidades que los sostienen. Esto no es simplemente un problema de mentalidad, en el que las organizaciones pierden el contacto con las multitudes que las hicieron prosperar. También es un desafío práctico: las expectativas de las partes interesadas críticas (inversores, reguladores, anunciantes, etc.) a menudo van en contra de las demandas de las nuevas comunidades de poder, y equilibrar esas agendas no es fácil.

Facebook, como muchas organizaciones con un nuevo modelo de poder, está lidiando con esta tensión entre dos culturas. La vieja ambición corporativa de poder de Facebook (más propiedad de datos, mayor valor de las acciones) choca con las demandas de su propia multitud. Los aumentos iniciales de interés por las redes sociales alternativas que prometen honrar los nuevos valores de poder pueden ser una señal de lo que está por venir. A medida que evolucionen los nuevos conceptos de poder de los derechos digitales, es muy probable que estos conflictos aumenten.

Pásalo bilingüe.

A pesar del progreso de todas las nuevas potencias, todavía no está haciendo mella en la vieja superestructura de poder de la sociedad. Khan Academy es el favorito de los digerati, pero nuestros sistemas educativos permanecen prácticamente sin cambios, y los horarios escolares siguen construidos en torno a los estilos de vida familiares del siglo XIX. Lawrence Lessig, un nuevo pensador de poder líder, quiere revisar las leyes de financiamiento de campañas en Estados Unidos, pero se ha dado cuenta de que la mejor manera de «acabar con todos los súper PACS» es con un súper PAC.

En este contexto, la estrategia adecuada por el momento suele ser ser «bilingüe», desarrollando capacidades de poder tanto antiguas como nuevas. Arianna Huffington, por ejemplo, ha construido una plataforma que comprende una red de 50.000 blogueros autoeditores, pero también ejerce hábilmente un viejo poder Rolodex. Jugadores bilingües como Huffington despliegan viejas conexiones eléctricas para obtener lo que necesitan (capital, legitimidad, acceso a asociaciones, publicidad) sin ser cooptados ni ralentizados. Utilizan el poder institucional sin ser institucionalizados.

Ponte estructural.

Los nuevos modelos de potencia siempre tendrán una influencia e impacto limitados a menos que operen dentro de una superestructura diseñada para aprovechar sus puntos fuertes. Tomemos el movimiento de base mundial Avaaz. Aunque tiene 40 millones de miembros, solo llegará hasta cierto punto en sus esfuerzos por lograr un cambio si el mecanismo de toma de decisiones en el que pretende influir es una vieja estructura de poder arraigada como el proceso de negociación climática de la ONU.

La batalla que tenemos por delante, tanto si se favorecen los valores de poder antiguos como los nuevos, se centrará en quién puede controlar y dar forma a los sistemas y estructuras esenciales de la sociedad. ¿Las nuevas fuerzas de poder demostrarán ser capaces de reformar fundamentalmente las estructuras existentes? ¿Tendrán el ingenio para eludirlos por completo y crear otros nuevos? ¿O, en última instancia, lograrán no hacer ninguna de las dos cosas, permitiendo básicamente que los modelos tradicionales de gobernanza, ley y mercados de capitales se mantengan firmes?

A medida que nos deleitamos con los momentos de promesa y vemos cada vez más personas dar forma a su destino y a sus vidas, la gran pregunta es si el nuevo poder puede servir realmente al bien común y hacer frente a los problemas más difíciles de resolver de la sociedad. La estrategia y la táctica son importantes, pero las preguntas finales son éticas. «A pesar de todo su poder democratizador, Internet, en su forma actual, simplemente ha reemplazado al antiguo jefe por un nuevo jefe», advierte Fred Wilson, socio de Union Square Ventures. «Y estos nuevos jefes tienen un poder de mercado que, con el tiempo, será mucho mayor que el del antiguo jefe».

Con demasiada frecuencia, los nuevos jefes del poder solo sueñan con una buena «salida» de un negocio candente, pero necesitamos nuevos líderes del poder para hacer una gran entrada en la sociedad civil. Quienes son capaces de canalizar el poder de la multitud deben convertir sus energías en algo más fundamental: rediseñar los sistemas y las estructuras de la sociedad para incluir y empoderar de manera significativa a más personas. La mayor prueba para los conductores de nuevas potencias será su voluntad de enfrentar los desafíos de los menos poderosos.