Comprender a las personas «personas»

Facilitación, trabajo en equipo, influencia y comunicación creativa: son todas las habilidades para las personas. El truco es igualar a los talentos con tareas.

Comprender a las personas «personas»
Resumen.

Reimpresión: R0406E

Casi todas las áreas de negocio, no solo las ventas y los recursos humanos, requieren conocimientos interpersonales. El know-how relacional comprende una mayor variedad de aptitudes de lo que muchos ejecutivos piensan. Algunas personas pueden «convencer a un perro de un camión de carne», como dice el refrán. Otros son excelentes para resolver conflictos interpersonales. Algunos tienen la habilidad de traducir conceptos de alto nivel para las masas. Y otros prosperan cuando dirigen un equipo. Puesto que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se ajustan a sus intereses, sostienen los autores, los gerentes pueden aumentar la productividad teniendo en cuenta los intereses y habilidades relacionales de los empleados al tomar decisiones de personal y asignaciones de proyectos.

Tras analizar las pruebas psicológicas de más de 7.000 profesionales empresariales, los autores han identificado cuatro dimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo. En este artículo se explican cada uno de ellos y se ofrecen consejos prácticos a los gerentes: cómo formar un equipo equilibrado, por ejemplo, y cómo medir las habilidades relacionales de los empleados potenciales durante las entrevistas. Para determinar si un candidato a un puesto sobresale, por ejemplo, en creatividad relacional, pídale que describa su campaña publicitaria favorita, eslogan o imagen y le diga por qué le parece tan eficaz.

Comprender estas cuatro dimensiones te ayudará a obtener un rendimiento óptimo de tus empleados, recompensar adecuadamente su trabajo y ayudarles a establecer objetivos profesionales. También te ayudará a tomar mejores decisiones cuando se trata de tu propio desarrollo profesional. Para empezar, prueba la herramienta gratuita de evaluación online de los autores, que medirá tanto tu orientación hacia el trabajo relacional en general como tu nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.


La idea en resumen

¿Buscas nuevas formas de motivar a tus empleados? Dales trabajo que les permita utilizar sus variados talentos interpersonales. Pero primero reconoce que las habilidades de las personas son más matizadas de lo que muchos de nosotros nos damos cuenta. Algunos empleados, por ejemplo, pueden «convencer a un perro de un camión de carne». Otros son excelentes para resolver conflictos interpersonales y asegurarse de que sus colegas se sientan escuchados. Algunas tienen un buen estilo para traducir mensajes a las masas, mientras que otras tienen un mejor rendimiento cuando administran un equipo. Si no reconoces los talentos interpersonales específicos de tus empleados, podrías estar perdiendo una gran oportunidad para mejorar su satisfacción laboral y aumentar el rendimiento general de su organización.

Digamos que tienes una negociación crucial en camino y necesitas poner a alguien a cargo. Dar la tarea a aquellos que tienen la habilidad de influir en las opiniones de los demás, en lugar de las tablas de resonancia de la oficina, producirá mejores resultados en todas partes. Tu empresa llegará a un acuerdo más favorable y tu gente sobresalirá porque disfruta de lo que hace.

Mantendrás los proyectos en marcha cuando despliegues el tipo de talento interpersonal adecuado para tus retos empresariales actuales. Evaluar los requisitos interpersonales específicos de tu organización antes de hacer nuevas contrataciones o asignar proyectos te ayudará a encontrar y mantener empleados talentosos que aportarán el máximo rendimiento a tus resultados.

La idea en la práctica

Tenga en cuenta estas pautas para maximizar las capacidades interpersonales de su organización:

Evaluar las habilidades interpersonales de los candidatos a un puesto de trabajo y de los empleados

Comprender a las personas «personas»

Diseña asignaciones para garantizar que los grupos de proyectos incluyan a personas con habilidades interpersonales variadas

Los equipos que contienen las cuatro dimensiones interpersonales producen las mejores soluciones a problemas difíciles. Reconfigura, combina o separa equipos para llenar las carencias de habilidades interpersonales.

Recompensa el trabajo interpersonal

Para subrayar la importancia de las habilidades interpersonales, evaluarlas como parte formal de las revisiones del desempeño de los empleados y vincular los aumentos de mérito y las bonificaciones a la competencia en el trabajo interpersonal.

La mayoría de los ejecutivos asumen que saben quiénes son sus «personas»: son los jugadores del equipo, los que saben lo que sucede en la vida personal de sus colegas, los que pueden suavizar los conflictos interpersonales. Suelen encontrarse en recursos humanos o ventas.

La verdad, sin embargo, es mucho más matizada que eso. El conocimiento interpersonal es fundamental en casi todas las áreas de negocio, no solo en ventas y RRHH. De hecho, comprende aptitudes que son más variadas de lo que mucha gente podría pensar. Recientemente, hemos llevado a cabo una investigación exhaustiva sobre el lado humano de hacer negocios, lo que llamamos el factor relacional. Después de más de 18 años estudiando cómo los intereses de vida profundamente arraigados de los profesionales de negocios se convierten en puestos profesionales, sabemos que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se ajusta a sus intereses subyacentes. Por lo tanto, los gerentes pueden aumentar la productividad utilizando los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para guiar las elecciones del personal, las asignaciones de proyectos y el desarrollo profesional.

Hemos analizado las pruebas psicológicas de más de 7.000 profesionales de negocios y nuestros hallazgos desafían la limitada noción tradicional de quiénes son las personas «personas». Mediante el análisis factorial, un método de análisis estadístico, hemos identificado cuatro dimensiones distintas del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo. En este artículo, explicaremos cada componente y mostraremos cómo el conocimiento de los cuatro puede ayudar a los gerentes a contratar a los empleados adecuados, realizar las mejores asignaciones laborales, recompensar el desempeño y promover el desarrollo profesional (de los demás y de los suyos). Al final del artículo, te guiaremos a una herramienta de evaluación online que creamos para medir tanto tu orientación hacia el trabajo relacional en general como tu nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.

Las cuatro dimensiones

Para maximizar la capacidad interpersonal de tu organización, debes entender las cuatro áreas del trabajo relacional, porque cuando haces coincidir los intereses y habilidades de los empleados con sus responsabilidades, todos ganan.

Influencia.

Los profesionales que obtienen una puntuación alta en esta dimensión disfrutan desarrollando y ampliando su esfera de influencia interpersonal. Les gusta la persuasión, la negociación y el poder de guardar información e ideas valiosas. Esta dimensión del trabajo relacional consiste en cambiar el punto de vista o el comportamiento de los demás. Una vieja expresión, «Podría hablar a un perro de un camión de carne», describe acertadamente a los máximos anotadores aquí. Ya sea a un cliente o a un colega, ya sea que se trate de un producto, de un servicio o de una idea, estas personas viven para vender. Piensa en el gerente de tu empresa que siempre es capaz de obtener más recursos para sus proyectos que nadie. O imagínate a ese antiguo jefe tuyo que siempre podía hacer que la gente se pusiera en marcha para el siguiente desafío, independientemente de lo cansada que estuviera por el último.

Si bien las personas que obtienen una alta influencia pueden encontrarse en cualquier función y en cualquier industria, hemos descubierto que las personas con roles intensivos en negocios en servicios financieros y ventas tienden a destacar en esta dimensión. Jeffrey Manning (todos los nombres de las personas citadas como ejemplos en este artículo son seudónimos), por ejemplo, el socio gerente de una empresa de capital riesgo muy exitosa, administraba su propio fondo a los 31 años. Algunos dirían que su éxito fue una función de un buen momento (entró en el mundo de la inversión en alta tecnología a mediados de la década de 1990), pero los que han hecho negocios con él tienen una explicación diferente: Jeff es natural en las finanzas intensivas en acuerdos. Es un networker nato. Ya sea que esté en el campo de golf o en la cena anual de una destacada organización benéfica, su talento para conocer gente e inspirar su confianza es indiscutible. Jeff no es un vendedor ni un gerente centrado en el equipo. Es un negociador y constructor de alianzas. Puede localizar y reunir a los actores clave para que participen en acuerdos que optimicen el valor para todas las partes involucradas.

Facilitación interpersonal.

Esta es la dimensión en la que muchas personas piensan por primera vez cuando piensan en «persona de personas». Las personas con puntuaciones altas aquí están en sintonía con los aspectos interpersonales de una situación laboral. Se centran intuitivamente en las experiencias de los demás y, por lo general, trabajan silenciosamente entre bastidores para mantener a sus colegas comprometidos y comprometidos para que los proyectos no se descarrilen. Naturalmente, se hacen preguntas como «¿Qué grupo trabajará mejor en conjunto para hacer este trabajo?» y «¿Por qué Joe es demasiado crítico en las reuniones y tiene un bajo rendimiento en general?» y «¿Qué tipo de tarea necesita Miriam para crecer y sentirse más competente?» Este tipo de problemas rara vez aparecen en los informes, pero como todo gerente experimentado sabe, manejarlos eficazmente es esencial para el éxito de la organización.

Las personas expertas en facilitación interpersonal a menudo trabajan entre bastidores para mantener a sus colegas comprometidos y comprometidos, de modo que los proyectos no se descarrilen.

Piense en Alicia DigiAvonni, directora de la unidad de medicina interna de una HMO del área de Boston. Alicia tiene un MBA y es una gerente de operaciones enfocada y orientada a las tareas, pero su éxito proviene de su eficacia como psicóloga no oficial de la organización. Alicia ha hecho más en materia de asesoramiento, resolución de conflictos, entrenamiento y evaluación informal de la personalidad que muchos de los terapeutas que trabajan en la unidad de salud mental. Los miembros del personal con frecuencia confían en ella cuando hay fricciones incapacitantes dentro de un equipo de trabajo, cuando necesitan asesoramiento profesional o cuando están luchando con problemas personales. Es experta en reconocer agendas ocultas en las reuniones e identificar los problemas que los trabajadores son reacios a compartir con los altos directivos. Sabe qué combinaciones de personas en un equipo de proyecto producirían una gran sinergia y cuáles serían desastrosas. En innumerables ocasiones, Alicia ha mantenido los proyectos en marcha mediante intervenciones hábiles entre bastidores.

Creatividad relacional.

En esencia, esta dimensión se trata de forjar conexiones con grupos de personas a través de imágenes visuales y verbales. Este es el trabajo relacional que se realiza cuando un equipo de cuentas publicitarias concibe una campaña, cuando un gerente de marca de marketing desarrolla una estrategia para llegar a un determinado segmento de consumidores, cuando un redactor de discursos elabora la próxima dirección del presidente y cuando un gerente sénior desarrolla un tema motivacional que centrarse e inspirar a sus empleados.

En esencia, la creatividad relacional consiste en forjar conexiones con grupos de personas a través de imágenes visuales y verbales, por ejemplo, en una campaña publicitaria.

Aunque la creatividad relacional en los negocios se utiliza más comúnmente para persuadir a los clientes de que compren y a los inversores para que inviertan, es diferente de la dimensión de influencia. Los profesionales expertos en influencia convencen a los demás de persona a persona, mientras que las personas con talento para la creatividad relacional usan imágenes y palabras para despertar emociones y crear relaciones con grupos. Esta dimensión no es una medida de la creatividad en general, solo en el ámbito interpersonal. Una persona creativa en un área analítica del trabajo empresarial (como diseñar nuevos instrumentos de inversión) puede seguir teniendo poco interés en la creatividad relacional; del mismo modo, un artista (como un compositor o un pintor) puede carecer de habilidad en este campo.

La mayoría de nosotros no tenemos mucha ocasión de interactuar con personas que se destaquen en esta dimensión, aunque lo más probable es que tengamos compañeros de trabajo con esta fuerza que desconocemos porque no tiene salida en su trabajo diario. Para ver un ejemplo de alguien con habilidades sobresalientes en creatividad relacional, mira a Diane Weiss, editora senior de una revista importante. Ya sea que la pregunta sea qué ilustración usar, cómo expresar mejor los datos gráficamente, qué título dar a un artículo o qué imagen poner en la portada, Diane es la que debe preguntar: Ella tiene un sentido infalible de lo que atraerá a los lectores. Pero no es conocida por su estilo de gestión fácil o su habilidad para «leer» a la gente. De hecho, incluso sus fans más ardientes estarán de acuerdo en que puede ser extremadamente difícil trabajar con ella. Sin embargo, para entender a las masas, Diane es lo mejor que puedes conseguir. Es una persona de buena fe, con énfasis en el plural.

Liderazgo de equipo.

Las personas que obtienen puntuaciones altas en esta dimensión necesitan ver e interactuar con otras personas con mucha frecuencia para sentirse satisfechos. Por el contrario, cuanto más tiempo pasan frente a la pantalla de una computadora, peor se sienten y rinden. A los profesionales con un alto nivel de interés en el liderazgo de equipos les encanta gestionar equipos de alta energía en entornos de servicio ajetreados y disfrutan trabajando tanto con el equipo como con el cliente. Su trabajo ideal podría ser supervisar un complejo turístico o una tienda minorista.

La diferencia entre las personas que tienen una puntuación alta en el liderazgo de equipo y las que lo hacen en la dimensión de influencia es su interés por gestionar a las personas. Los máximos puntajes en el liderazgo de equipo siempre quieren trabajar a través un grupo. Son la encarnación del papel de jugador-entrenador. Las personas que obtienen una puntuación alta en influencia están interesadas en el resultado de una interacción (el acuerdo cerrado), mientras que los que obtienen una puntuación alta en el liderazgo de equipo se centran más en los procesos interpersonales y gerenciales. Compare al director general de fusiones y adquisiciones de un banco de inversión (que sobresale en influencia) con el gerente de ventas de un gran concesionario de automóviles (fuerte en liderazgo de equipo).

Las personas que sobresalen en liderazgo de equipo siempre quieren trabajar a través un grupo. Son la encarnación del papel de jugador-entrenador.

Sin embargo, no todos los líderes de equipo, ni siquiera los efectivos, tienen puntuaciones altas en esta dimensión. Es muy posible que los jefes de equipo en áreas como la producción, la investigación y el desarrollo y la tecnología de la información muestren poco interés por esta habilidad relacional en particular. Pero siempre vemos puntuaciones altas para los líderes de equipos que tienen un fuerte enfoque en el cliente.

Tomemos, por ejemplo, a Andy Keller, que gestiona las ventas de una exitosa empresa de artículos deportivos para la región de la costa oeste. Agradable y lleno de energía, Andy fue uno de los pocos graduados de MBA de una prestigiosa escuela de negocios que siguieron una carrera en ventas. Sus compañeros veían las ventas como una opción de bajo prestigio, pero Andy sabía lo que quería. Casi de inmediato, se convirtió en un representante de alto rendimiento. Disfrutaba conduciendo de pro shop a pro shop, hablando tanto con los gerentes de la tienda como con los jugadores que salían del campo de golf. Pero si bien le gustaba vender, cuando fue ascendido a administrar un equipo de ventas en el norte de California, amado es decir, lo que no siempre ocurre cuando los vendedores pasan a la administración. Andy sería el primero en decirte que no es ni estratega ni negociador. Le interesa más hablar con la gente y dirigir un equipo; también le gusta ver comentarios tangibles sobre su desempeño y el de su grupo todos los meses.

Es importante tener en cuenta que las cuatro dimensiones relacionales no son de tipo discreto. Una persona puede tener gran interés y habilidad en dos o más de estas áreas o en ninguna de ellas. Y obtener una puntuación alta en más dimensiones no es necesariamente mejor; algunas son irrelevantes o incluso perjudiciales para ciertos tipos de trabajo. Arriba, hemos ofrecido ejemplos de personas que son estrellas en una dimensión, pero algunas de ellas también tienen una puntuación alta en otras áreas. Andy Keller, por ejemplo, demuestra el liderazgo del equipo, pero también muestra un gran interés en la influencia, por lo que se destacó en ventas antes de pasar a la dirección. Y Alicia DigiAvonni, que es extremadamente talentosa en la facilitación interpersonal, también tiene un gran interés en el liderazgo de equipos. Ella no tiene interés en la influencia, sin embargo, así que nunca querrías que estuviera en un papel de hacer acuerdos.

Claramente, las personas «personas» no son intercambiables. Pon a Diane donde deberías tener a Alicia y los resultados serán desastrosos. Jeff fracasaría en el trabajo de Andy y viceversa. Por eso es tan importante alinear los talentos relacionales de tus empleados con sus responsabilidades laborales. Tenga en cuenta las cuatro dimensiones cuando contrate nuevos empleados, asigne tareas, recompensa a los empleados por sus contribuciones y desarrolle a las personas de su organización, incluido usted mismo.

Contratación sabia

Es relativamente fácil evaluar la mayoría de las habilidades técnicas cuando estás considerando contratar a alguien. Las habilidades en análisis financiero, marketing, gestión de operaciones, tecnología de la información, ventas y otras funciones pueden ser examinadas fácilmente. Evaluar las habilidades relacionales de una persona es un poco más difícil. Pruebe las siguientes técnicas para descubrir las habilidades de un candidato en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal.

Habilidades de influencia.

Si te encuentras con ganas de contratar a la candidata independientemente de sus talentos, probablemente sea una maestra en la dimensión de influencia. Otras señales que hay que buscar incluyen un historial de haber sido elegido para puestos de liderazgo y una red profesional amplia y profunda, especialmente fuera del lugar de trabajo actual de la persona. Las personas que obtienen una puntuación alta en influencia suelen formar parte de las juntas directivas de las organizaciones profesionales y sociales pertinentes. Durante la entrevista, haga preguntas sin respuesta correcta, aquellas que requieran una opinión, y luego evalúe con qué confianza y persuasión se expresa la candidata. Otra forma de medir su interés y habilidad en esta dimensión es preguntarle sobre un momento pico que ha tenido en el trabajo. ¿Tiene algo que ver con influir en una decisión?

Si te encuentras con ganas de contratar a un candidato independientemente de sus talentos, probablemente sea una maestra en la dimensión de influencia.

Habilidades de facilitación interpersonal.

Cuando quieras evaluar la debilidad de un candidato en la facilitación interpersonal, trata de pedirle que describa una situación laboral en la que dos personas estaban en conflicto. Alguien con talento en esta dimensión ofrecerá una explicación perspicaz de lo que podría haber estado sucediendo bajo la superficie del desacuerdo. O presente al candidato un caso de su propia historia laboral (sin nombres ni información de identificación, por supuesto) y vea lo útil que podría haber sido en esa situación, prestando especial atención al tipo de preguntas que hace sobre el dilema. A continuación, busque evidencias de redes personales y profesionales amplias y profundas, especialmente dentro de su lugar de trabajo actual. Y como la mayoría de las personas que sobresalen en esta dimensión participan en algún tipo de buena causa, pídele que hable de sus experiencias en ese ámbito. Por último, pídale que describa un trabajo que no le gustaría hacer, no por falta de competencia sino por motivos personales. ¿Requeriría ese puesto un incómodo nivel de dureza hacia otras personas, como gestionar un cambio de rumbo en el que varios empleados perderían sus puestos de trabajo?

Habilidades de creatividad relacional.

Para determinar si alguien es relacionalmente creativo, comience por hacerle describir su campaña publicitaria favorita, eslogan o imagen, y luego dígale que le explique por qué le encantó y lo encontró tan efectivo. Además, pregunte: «¿Qué crees que motiva a la mayoría de las personas en la vida y cómo pueden las empresas aprovechar esa motivación?» (La segunda parte de la pregunta es qué cuenta). Puede hacer un seguimiento con preguntas como «Si nuestra empresa quisiera entrar en el mercado X, ¿cómo posicionaría nuestro producto?» y «¿Cómo llegarías a los responsables de la toma de decisiones con nuestro mensaje?» Pídale al candidato que describa un momento en el que estaba «en el flujo» —tan inmerso en su trabajo que perdió la noción del tiempo— y vea si cita una tarea que requiera un alto nivel de creatividad relacional. Por último, pregunte qué otras carreras ha considerado. Las personas que obtienen puntuaciones altas en esta dimensión suelen dar respuestas creativas o poco convencionales.

Habilidades de liderazgo de equipo.

Las personas con talento en esta área suelen tener una larga historia de participación en grupos, por ejemplo, equipos deportivos, fraternidades o hermandades o clubes sociales. Así que asegúrate de preguntarle a la candidata sobre actividades fuera del trabajo y ver si desempeña un papel de liderazgo en alguna de ellas. Pídale a ella también que describa su trabajo ideal. Sonda para obtener detalles como con cuántas personas interactuaría y de qué manera. ¿Se imagina, por ejemplo, a sí misma como una CEO con cuatro jefes de división que le informan, o preferiría estar liderando un equipo de gestión colaborativo? A continuación, haga que describa la mejor operación de servicio al cliente que haya experimentado, ya sea como empleada o como cliente. Observe lo emocionada que se pone mientras lo discute. De hecho, presta mucha atención a la cantidad de energía y entusiasmo que muestra la persona durante tu conversación en general. ¿Es alguien que inspira para salir y darlo todo? Si es así, tiene un talento especial en la dimensión de liderazgo de equipo.

Hacer las asignaciones correctas

Idealmente, la mayoría de los grupos de trabajo deberían incluir a personas con intereses en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. Como gerente, eres responsable de hacer que eso suceda. Primero busca un desequilibrio: si toda tu gente tiene una influencia fuerte (y solo influye), por ejemplo, tendrás una máquina de hacer tratos esbelta y mezquina, pero una que escupe a la gente tan fácilmente como escupe tratos. Cuando todos los miembros del equipo comparten la misma orientación, tienden a reclutar a otras personas cortadas de la misma tela. Los recién llegados solo refuerzan y amplifican la inclinación original del grupo, y luego el equipo en su conjunto a menudo comienza a devaluar otras habilidades relacionales. («¡Los influencers no queremos que ningún facilitador interpersonal nos frene con sus ‘sentimientos’!») Los grupos que están muy desequilibrados como este son propensos a desarrollar puntos ciegos y tienden a subestimar las diferencias y contribuciones interpersonales.

Si tu equipo no tiene cobertura en ninguna de las cuatro dimensiones, probablemente esté ignorando áreas críticas del trabajo relacional. Para llenar las lagunas, lleve a cabo una auditoría informal del grupo de talentos interpersonales disponibles. Comience con sus informes directos y, a continuación, analice la organización en general en busca de personas con las habilidades relacionales de las que carece su equipo. Ten cuidado de no caer presa del estereotipo y pasar por alto el talento escondido en lugares inesperados. Conocemos a una vicepresidenta de tecnología de la información que brilla en la creatividad relacional, por ejemplo, a pesar de que la descripción de su trabajo no lo requiere. El punto es que mires más allá de los puestos de trabajo para ver a las personas que están detrás de ellos cuando intentas llenar vacíos en tu equipo.

Como es imposible para ti saber quiénes son todos los facilitadores interpersonales fuertes, líderes de equipo y similares en tu organización, tendrás que pedir la ayuda de tus compañeros gerentes. Pero los gerentes de áreas ajenas a la suya, si están capacitados, podrán, y deberían estar encantados de hacerlo, compartir este tipo de información con usted. Las organizaciones verdaderamente efectivas tienen límites relativamente permeables cuando se trata de transferencias internas con el fin de hacer coincidir los intereses y habilidades de las personas con las necesidades de los diferentes roles laborales. Es una ventaja significativa para cualquier organización desarrollar una norma cultural de compartir información sobre las motivaciones y talentos de las personas en varios grupos de trabajo.

Una vez que hayas completado tu búsqueda de talentos relacional, es hora de formar un equipo con las habilidades relacionales necesarias para realizar el trabajo de la manera más eficaz. Puedes reconfigurar equipos, combinarlos, dividir equipos grandes en unidades de trabajo más pequeñas o, por supuesto, introducir nuevos miembros para llenar los vacíos relacionales. Una compañía de entretenimiento con la que trabajamos, por ejemplo, tenía un grupo con dos personas fuertes en el liderazgo del equipo. La superposición no era problemática dentro del grupo, pero otro equipo de la empresa necesitaba desesperadamente más de esa dimensión. Así que la compañía reasignó a una de las personas del primer grupo, que continuó floreciendo, aunque con un solo miembro. Y el segundo grupo, recién infundido con el liderazgo del equipo, aceleró su ritmo drásticamente.

Por supuesto, tu auditoría del grupo de talentos de la empresa puede revelar que necesitas mirar fuera de la organización. Si ese es el caso, asegúrate de hacer preguntas que te ayuden a evaluar los intereses y habilidades relacionales de cada candidato durante las entrevistas.

Si necesitas traer a alguien nuevo, ya sea interna o externamente, para equilibrar un grupo desequilibrado, querrás una persona con intereses y talentos no solo en una dimensión que el grupo necesita (facilitación interpersonal, por ejemplo) sino también en una que el grupo ya tiene (influencia, por ejemplo). Eso le ayudará a ganar aceptación más fácilmente. Y tendrás que apoyar a esa persona en un trabajo que no esté orientado a la influencia. De lo contrario, hay una gran posibilidad de que sea marginado en el fracaso.

Hace varios años, trabajamos con una división de una firma de consultoría de gestión que, a todos los efectos, estaba comprometida en un cambio de rumbo. El director de recursos humanos de la división estaba orientado abrumadoramente hacia la facilitación interpersonal, mientras que el grupo necesitaba liderazgo e influencia del equipo. Por lo tanto, no se animó a los empleados a participar en el programa y aceptar los cambios en la gestión y la cultura; de hecho, solo se molestaban cuando hablaban con el representante de RRHH. Después de varios meses de esto, se incorporó un nuevo gerente de recursos humanos con un estilo personal mucho más duro.

Incluso si no estás tratando con un equipo desalineado, debes asegurarte de que los intereses y talentos interpersonales de las personas estén bien adaptados a su trabajo, para que los empleados no decidan mudarse a otra empresa, posiblemente a un competidor. No estamos diciendo que vaya a ser fácil. Pero recuerde que la ventaja competitiva de su organización reside en su personal. Y como mánager, tu ventaja competitiva radica en tu capacidad de sacarle el máximo partido.

Trabajo relacional gratificante

Premiamos lo que reconocemos como valioso. Lamentablemente, gran parte del trabajo relacional, especialmente la facilitación interpersonal, pasa completamente desapercibido para lo que es. El resultado: fuera de la vista, fuera de la cadena de recompensas.

Por ejemplo, en 1998, Joyce Fletcher, de la Universidad Northeastern, estudió el trabajo que realizan las personas expertas en facilitación interpersonal en las organizaciones. Cuando siguió a un grupo de ingenieros en sus actividades diarias, descubrió que sus esfuerzos relacionales con frecuencia no eran apreciados. Ese tipo de trabajo a menudo se considera innecesario en el mejor de los casos y, en el peor de los casos, se considera que se interpone en el camino del trabajo «real». De las cuatro dimensiones relacionales, la facilitación interpersonal es la que se identifica más estrechamente con las características femeninas y, quizás como consecuencia, la que es más propensa a la infravaloración. Piensa por un momento: ¿Quién no ha escuchado (si no ha hecho) comentarios despectivos sobre personas en la función de recursos humanos que han estado un poco demasiado adepto a esta dimensión?

Sin embargo, el hecho es que las cuatro dimensiones del trabajo relacional contribuyen al resultado final, tanto en términos de productividad como de atracción y retención de personas talentosas. La productividad se alimenta de la pasión; las personas trabajan más duro cuando sus actividades diarias proporcionan una salida para sus intereses más profundos. Y muchos de sus empleados pueden hacer contribuciones significativas a su organización en este ámbito relacional.

Al igual que premiamos lo que valoramos, las personas hacen lo que se les recompensa. Como gerente y líder, es su trabajo no solo reconocer y recompensar sus informes directos por su desempeño relacional, sino también asegurarse de que hagan lo mismo con sus informes, y así sucesivamente en los rangos. Evalúe las contribuciones en estas cuatro áreas como parte formal de la revisión de cada empleado. Da a todos comentarios directos e indica explícitamente que una parte de los aumentos y bonificaciones estarán vinculados a esas contribuciones, teniendo en cuenta que no todas las posiciones requieren competencia en las cuatro áreas.

También puede adaptar las recompensas no financieras que otorga a sus empleados. Una persona que está muy interesada en influir, por ejemplo, es probable que le dé un gran valor a la recompensa de poder expresar ese interés directamente. Independientemente de su función laboral formal, trate de esculpir su trabajo de una manera que le permita ser una influencer. Del mismo modo, busca tareas orientadas al equipo para tu líder de equipo, incluso si el 95% de su trabajo se realiza sentado frente a la pantalla de un ordenador. Y busca la ayuda de tu facilitador interpersonal para comprender la dinámica de las personas de tu equipo. Aunque no sea fácil de encontrar, busca trabajo creativo para dar a la persona interesada en la creatividad relacional. Sin embargo, no sugerimos que les quites otras asignaciones a los empleados. Así que, si bien obtendrás más de ellos, se entusiasmarán con la nueva responsabilidad y la experimentarán genuinamente como una recompensa, una victoria para ti y para la organización, así como para ellos.

Desarrollo de habilidades relacionales

Tu trabajo como gerente consiste en seguir desafiando a tu gente para que se expanda hacia su máximo potencial, pero también tienes que centrarte en tu crecimiento profesional. Siguen sugerencias para mejorar tus propias habilidades relacionales o las de cualquier otra persona, pero en aras de la claridad, hemos orientado esta sección hacia ti y tu conjunto de habilidades.

Lo primero es lo primero: no tienes que estar interesado ni ser experto en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. La mayoría de las personas no lo son. Sin embargo, necesitas saber cuál es tu posición en cada una de ellas, para poder construir las áreas en las que eres débil o asegurarte de que tienes personas cercanas a ti en la organización que puedan ayudarte cuando lo necesites.

Se puede realizar un autoanálisis sofisticado utilizando una herramienta de evaluación que desarrollamos en el curso de nuestra investigación (disponible en www.careerleader.com/people). Tus respuestas se puntuarán de forma inmediata y confidencial en línea, y se te darán mediciones de tus intereses comerciales relacionales generales, así como de la fuerza de tus intereses de influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo.

Una vez que tengas un buen sentido de tu perfil relacional, tómate un tiempo para analizar cada una de tus posiciones o asignaciones en los últimos dos años. ¿Qué perfil relacional habría conducido a un rendimiento óptimo en cada situación? ¿Qué tan cerca coincide ese perfil con el tuyo? ¿Dónde brillaste? ¿La falta de interés o habilidad en alguna de las cuatro dimensiones interfirió con su éxito? ¿Pudiste compensarlo de alguna manera? ¿Cómo?

Ahora considera tu posición actual. ¿Qué discrepancias hay entre las exigencias de tu puesto y tu perfil? Piensa en áreas en las que podrías tener más interés relacional del que requiere tu trabajo. Después de todo, la falta de oportunidad de expresar un gran interés puede ser una fuente importante de insatisfacción.

Por último, piense detenidamente cuál podría ser su siguiente posición, e incluso la siguiente. ¿Cuáles serán las demandas relacionales? ¿Dónde sobresaldrás naturalmente y dónde probablemente te encontrarás con problemas? Piensa en cómo puedes esculpir tus posiciones futuras para que estén más alineadas con tus fortalezas relacionales. Si está claro que necesitará desarrollar una capacidad más sólida en una dimensión que le interesa poco, pruebe las siguientes sugerencias para desarrollar las habilidades adecuadas.

Influencia:

  • Lea acerca de las recientes maniobras políticas exitosas (tanto en el ámbito gubernamental como en el corporativo), prestando atención a lo que funcionó con qué tipo de personas.
  • Haz un gráfico de «poder e influencia». Enumera a las personas en tu entorno de trabajo íntimo y dibuja líneas entre ellas para ilustrar sus relaciones. Utilice flechas para direcciones de influencia, líneas punteadas para relaciones débiles, líneas onduladas para conflictos,.
  • Identifica a las personas que son notablemente fuertes en esta dimensión y estudia la forma en que operan. Lo que funciona para ellos no necesariamente funcionará para ti, pero te ayudará a estimular tu pensamiento.
  • Practica tus habilidades de influencia en situaciones de bajo riesgo. Es posible que te sientas más cómodo probando nuevas formas de interactuar en entornos sociales antes de cambiar tu comportamiento en tu oficina.
  • Lee el libro de Dale Carnegie.

Facilitación interpersonal:

  • No asumas que otras personas están conectadas como tú. Trabaja para meterte en sus cabezas y corazones. Visita www.careerleader.com/rewards para ver una lista de recompensas que muchas personas consideran motivadoras.
  • Anota algunas notas sobre lo que parecen preocuparse por los compañeros de trabajo individuales, sus valores, qué tipo de personas parecen sentirse atraídas y con cuáles parecen sentirse incómodas. Mira qué inferencias puedes extraer de estos detalles.
  • Realiza un seguimiento de las personas a lo largo del tiempo, observando tendencias en cuanto a qué tan comprometidos parecen estar, qué tan positivos y optimistas parecen, qué tan entusiasmados están y cosas por el estilo.
  • Al igual que con las habilidades de influencia, practica y construye tus habilidades de facilitación interpersonal en ámbitos de bajo riesgo como los entornos sociales.
  • Habla con tus compañeros de trabajo sobre temas que no están relacionados con el trabajo: Pregunta sobre el gran partido de fútbol o el concierto de violín de un niño. No tengas miedo de entablar conversaciones personales. Comentarle a alguien que ha parecido un poco deprimido últimamente probablemente será tomado por la otra persona como un signo de cuidado, no curioso.
  • Lee Daniel Goleman. Véase también el capítulo «Asumir las perspectivas de los demás» de nuestro libro.

Creatividad relacional:

  • Mira los anuncios, considera los mercados a los que venden y trata de entrar en la mente de los creadores. Entonces piensa en lo que podrías hacer de manera diferente.
  • Practica la técnica probada de lluvia de ideas para relajar tu pensamiento creativo, del mismo modo que podrías estirar los isquiotibiales antes de salir a correr.
  • Presta atención a las formas en que los proveedores intentan engancharte para que compres sus servicios o productos, tanto si estás interesado en usarlos como si no. Observe qué tácticas tienen éxito y cuáles no. Para las estratagema que no te funcionan bien, considera por qué podrían ser efectivas en otros.
  • Lea acerca de las personas que han realizado cambios importantes a través de sus habilidades de creatividad relacional, como líderes empresariales, figuras políticas o líderes religiosos.
  • leer Adweek y Edad de la publicidad.

Liderazgo de equipo:

  • Decide quién en tu organización es un líder de equipo maestro y observa cómo actúa, aunque su estilo no sea perfecto para ti. (Ella puede, por ejemplo, obtener grandes resultados al ser porrista para el equipo, pero esa actividad podría ser tan ajena a tu personalidad como imrealizable. Aún así, al observar, puedes elegir una variedad de estrategias entre las que elegir).
  • Pídele consejo directo a la persona a la que estás observando.
  • Al formar un equipo, selecciona personas con diferentes puntos de vista y habilidades, y asegúrate de que los miembros del equipo se sientan cómodos desafiando a ti. Entonces tu trabajo se convierte en el de controlador de tráfico para las buenas ideas, no el de un delegador o incluso un dictador.
  • No tengas miedo de elegir personas para tu equipo que sepan más que tú. Uno de los mejores líderes de equipo con los que hemos trabajado admitió alegremente que cada miembro de su equipo sabía más sobre el negocio en cuestión que él. Dijo: «Lo que sé es juntar a estas personas, mantenerlas unidas y obtener el mejor trabajo de ellas».
  • Toma una clase o dos. Los Laboratorios Nacionales de Capacitación han estado formando a gerentes y líderes corporativos desde finales de la década de 1940, y ofrecen una variedad de cursos para reforzar las habilidades de liderazgo de equipos.
  • Lea la de Jon Katzenbach y Douglas Smith.

Sin embargo, ten en cuenta que desarrollar estas habilidades se sentirá como nadar río arriba porque tus esfuerzos no estarán impulsados por un interés fundamental en las dimensiones mismas. Seamos realistas: si ayer no estabas interesado en algo, leer este artículo probablemente no haya despertado una pasión latente desde hace mucho tiempo.

También tienes que ser honesto contigo mismo. Si las demandas relacionales de un puesto o de una trayectoria profesional a largo plazo exceden tu capacidad para desarrollar las habilidades requeridas, debes hacer una de estas dos cosas: Recabar la ayuda de compañeros o asistentes para compensar tus deficiencias relacionales o, si este enfoque falla o no es práctico, repensar la sabiduría de tomar esa posición o ir por ese camino. Una gran brecha entre la demanda relacional de un puesto o carrera y su capacidad para satisfacer esa demanda puede llevar a un colapso profesional, algo que sin duda querrá evitar.• • •

Muchos altos directivos, centrados en resultados más medibles e inmediatos, no prestan suficiente atención al trabajo relacional, especialmente a la actividad detrás de escena que fortalece los lazos del equipo y mantiene a los trabajadores motivados y productivos. Hemos analizado este tipo de trabajo con más detalle para que usted y sus empleados puedan comprender los roles en los que brillarán y hacer prosperar su negocio. Como líder, tendrás que tener en cuenta las cuatro dimensiones relacionales al tomar decisiones de contratación, asignar personas a equipos y proyectos, reconocer y recompensar el rendimiento y desarrollar tus propias habilidades relacionales y las de los demás. Esta concienciación es un elemento importante para mantener los proyectos e iniciativas en marcha. Así que cuando te sientes inclinado a relegar el trabajo relacional a un segundo plano (y lo harás), recuerda que una estrategia de negocio es tan buena como las personas que la llevan a cabo, y si no hay nadie cerca para llevarla a cabo, tu futuro no luce bien.

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