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Comprar en Japan Inc.

Ahora puede ser el momento ideal para adquirir una compañía japonesa, si lo hace bien.
Comprar en Japan Inc.

Japón ha sido durante mucho tiempo un lugar inhóspito para las empresas extranjeras. Sí, algunos forasteros han creado negocios exitosos en el país (McDonald’s, IBM y Microsoft me viene a la mente), pero son las excepciones. La mayoría de las corporaciones multinacionales han tenido que conformarse con empresas relativamente pequeñas y de bajo beneficio en el mercado.

Pero el clima está cambiando. Tras una década de debilidad económica, que ha llevado a niveles récord de quiebras, las puertas de Japan Inc. se abren a los forasteros. Los directivos y trabajadores japoneses, tradicionalmente temerosos de las incursiones de empresas extranjeras, están empezando a reconocer que su economía necesita un flujo de nuevas ideas y formas de trabajar para recuperarse. En respuesta, algunas empresas estadounidenses y europeas agresivas se están moviendo para adquirir empresas japonesas en dificultades. Desde 1998 hasta el primer semestre de 2001, las adquisiciones extranjeras en Japón sumaron un total$ 58 mil millones, un fuerte alza respecto a$ 7 000 millones en los ocho años anteriores a 1998. Las compras en el extranjero representan ahora 19% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones en el país, frente a 7%.

Nuestro análisis de adquisiciones recientes proporciona algunas pautas importantes para las empresas que buscan comprar en Japón. Hemos descubierto que los adquirentes extranjeros tienen ahora ventajas considerables sobre los adquirentes nacionales. Aprovechar estas ventajas, sin embargo, requiere una acción reflexiva pero audaz.

Olvídate de la «fusión de iguales»

Las fusiones japonesas se abordan tradicionalmente como fusiones de iguales. Dependen en gran medida de la creación de consenso, lo que ralentiza la toma de decisiones e impide la adopción de medidas decisivas. Tomemos la fusión en 1999 de tres de los principales bancos de Japón (Industrial Bank of Japan, Dai-Ichi Kangyo Bank y Fuji Bank) en el Grupo Mizuho. Dos años más tarde, los bancos siguen operando por separado, y tres co-directores ejecutivos supervisan el holding. Los esfuerzos de integración se han ralentizado a un ritmo lento.

Mientras tanto, los competidores extranjeros han comenzado a hacerse con los primeros puestos en las empresas de servicios financieros de alto margen. Citigroup, por ejemplo, llevó a un duro negocio con Nikko Securities, una de las principales corredurías japonesas. Sabiendo que Nikko necesitaba capital desesperadamente, Citigroup acordó en 1998 comprar un 20% relativamente modesto% de Nikko a cambio del control sobre su negocio de banca de inversión. Citigroup no dejó dudas sobre quién tenía la ventaja en la transacción. Aunque alguna vez se consideró culturalmente ofensivo, tomar el control de esta manera proporciona la claridad que tanto necesitan los equipos directivos, los empleados y los clientes de las empresas adquiridas.

Divulgue su estrategia

El espectro de un propietario occidental ha puesto nerviosos a los trabajadores japoneses durante mucho tiempo. Temen que una empresa estadounidense o europea se mueva rápidamente para reducir las listas de empleo. Sin embargo, en realidad, la mayoría de los adquirentes extranjeros consideran que Japón, el segundo mercado más grande del mundo, es una fuente de crecimiento, no de ahorro de costos. Cuando este objetivo se hace explícito, tanto para los altos ejecutivos como para los gerentes de división, los empleados japoneses empiezan a darse cuenta de que sus puestos de trabajo pueden estar más seguros con una empresa extranjera decidida a prosperar en Japón que con la fusión de dos empresas nacionales enfermas.

Cable & Wireless se impuso en su larga lucha por adquirir la compañía japonesa de telecomunicaciones International Digital Corporation (IDC) porque articulaba una estrategia de crecimiento clara. C&W tenía previsto convertir a IDC en el centro asiático de su negocio global y se comprometió a invertir fuertemente en la empresa. El otro pretendiente de IDC, la dominante empresa japonesa de telecomunicaciones NTT, se mostró mucho menos abierta sobre sus planes para IDC. La clara visión de C&W de preservar IDC y expandir su negocio resultaba mucho más atractiva para el personal de IDC.

Deja que los forasteros lideren

Los adquirentes extranjeros han sido tímidos al poner a los forasteros a cargo de las operaciones japonesas. Eso es un error. Los ejecutivos occidentales tienen mucha más experiencia en la integración y reestructuración de empresas que sus homólogos japoneses. Piense en el espectacular éxito de Carlos Ghosn, el ejecutivo brasileño a quien Renault trajo para darle la vuelta a Nissan. Ghosn ya había puesto a prueba drásticos programas de reestructuración tanto en Michelin como en Renault. Él y su equipo de experimentados artistas de cambio identificaron y trabajaron directamente con los mandos intermedios más talentosos y orientados a la acción de Nissan, evitando la laboriosa y jerárquica creación de consenso. Bajo Ghosn, Nissan logró beneficios netos de$ 2.700 millones en 2000, tras registrar una pérdida de$ 6 800 millones el año anterior.

El éxito de Ghosn subraya nuestro mensaje central: las empresas extranjeras pueden desempeñar un papel importante para ayudar a Japón a reactivar su economía, pero solo si actúan con decisión.


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