Comprando su camino hacia el espíritu empresarial

¿Podría hacerse cargo de una pequeña empresa ser el camino correcto para usted?

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Resumen.

Una ruta cada vez más popular hacia el éxito como propietario de una pequeña empresa es el «emprendimiento de adquisición»: comprar y dirigir una operación existente. Si está considerando tal camino, los autores ofrecen consejos prácticos para cada etapa del proceso.

Piénsalo bien.

¿Tiene usted las cualidades adecuadas para el trabajo (habilidades gerenciales, confianza, persuasividad, persistencia, sed de aprendizaje y tolerancia al estrés)? ¿Está dispuesto a comerciar los beneficios de trabajar en una organización grande para tener la oportunidad de estar a cargo?

Busque diligente y eficientemente.

Planee pasar de seis meses a dos años, a tiempo completo, siguiendo los clientes potenciales y investigando sistemáticamente los prospectos de negocio. Concéntrese en las empresas que son consistentemente rentables y tienen ingresos anuales de $5 millones a $15 millones. Durante esta fase, puede autofinanciarse o establecer un fondo de búsqueda para reclutar inversores potenciales.

Hallar un trato.

Cuando haya establecido un objetivo, haga la debida diligencia preliminar para confirmar la viabilidad de la empresa y llegar a una oferta justa. Si el vendedor acepta, tendrá aproximadamente 90 días para trabajar con su contador y abogado en la debida diligencia confirmatoria.

Transición hacia el liderazgo.

Una vez que se cierre la venta, sus prioridades deben ser establecer relaciones (con empleados, clientes y proveedores) y establecer procesos para garantizar un flujo de caja constante.


Comprando su camino hacia el espíritu empresarial

Isla Sam

Muchos aspirantes a líderes toman rutas convencionales a lo más alto de los negocios: se suben a una pista de C-suite en una gran empresa, suben la escala a la asociación en una empresa consultora o de inversión, o lanzan su propia start-up. Pero hay otro camino profesional que se ha vuelto cada vez más popular en los últimos años: comprar y dirigir una operación existente, o lo que llamamos adquisición de emprendimiento. UNA número de registro de tales transacciones ocurrió en los Estados Unidos durante los tres primeros trimestres de 2016, según BizBuySell, un mercado online de pequeñas empresas.

Cada año, impartemos un curso en la Escuela de Negocios de Harvard sobre este tipo de emprendimiento, que decenas de estudiantes, y otros, siguen. Entre ellos se encuentran Tony Bautista, que hizo ratos en gestión de inversiones y desarrollo de negocios antes de tomar el timón de Fail Safe Testing, una empresa que prueba equipos para los departamentos de bomberos locales; Greg Ambrosia, que sirvió como oficial del Ejército de los Estados Unidos antes de adquirir y dirigir City Wide Building Services, un especialista en limpieza de ventanas de propiedades comerciales en el área de Dallas/Fort Worth; y Jennifer Braus, ingeniero convertido en MBA que ahora posee y dirige Systems Design West, que gestiona la facturación de ambulancias y otros proveedores de servicios de emergencia cerca de Seattle. (Divulgación completa: Somos inversores y directores de las tres empresas.) Otros estudiantes nuestros han ido al cuidado de la salud en el hogar, viajes exóticos, alquiler de instrumentos musicales, software especializado y fabricación.

Si el emprendimiento de adquisición es adecuado para usted depende de sus preferencias y temperamento. Pero la mayoría de las personas que hemos enseñado, aconsejado y rastreado han encontrado que es personal, profesional y financieramente gratificante.

Tal vez el mayor beneficio sea el impacto instantáneo. En lugar de navegar por una burocracia corporativa o esforzarse en planes de negocios y prototipos, usted está inmediatamente a cargo de una organización viva y respiratoria y de tomar decisiones que tienen consecuencias. Eso fue atractivo para Braus. «Soy alguien que anhela la responsabilidad», dice, «así que realmente no me gustó ser una abeja obrera. Vi adónde quería ir en términos de liderazgo, y ahora estoy allí».

Otra ventaja es tener un estilo de vida más flexible de lo que podría ser posible en una start-up en una empresa grande. Cuando usted está ejecutando una operación estable, rara vez necesita trabajar de noche y fines de semana, y como jefe, establece las reglas: si desea salir temprano para un compromiso familiar o comunitario, puede hacerlo.

Pero la adquisición y gestión de pequeñas empresas no están extas de sus desafíos. Es por eso que necesita asegurarse de estar preparado para ello y luego abordar su búsqueda, negociación de acuerdos y transición al liderazgo de una manera sistemática. A través de nuestra investigación sobre múltiples empresas y sus compradores, hemos desarrollado una hoja de ruta para abordar todos estos pasos.

Reflejo

Para tener éxito en la adquisición de emprendimiento, por supuesto se necesitan habilidades básicas de gestión: una comprensión de las finanzas, una habilidad para liderar y administrar a otros, y una aptitud para la toma de decisiones. Pero también necesitas otros atributos.

La confianza y la capacidad persuasiva son clave; el trabajo requiere que usted contacte y proyecte optimismo a personas que no conoce: corredores de negocios, inversores, vendedores y empleados y clientes que hereda. Ambrosia de City Wide dice que se sintió instantáneamente cómodo con esa parte del papel, gracias a su experiencia militar, que involucró liderar diferentes grupos de soldados (incluyendo muchos de los que eran mayores que él) en misiones de combate en Afganistán.

Adquisición emprendedora significa impacto instantáneo. Estás inmediatamente a cargo.

La persistencia —lo que Bautista describe como «piel gruesa y grano» — también es crucial. Al buscar un negocio para comprar, es posible que encuentre una gran perspectiva, llegar a un acuerdo con el propietario sobre precio y condiciones, y trabajar durante meses para cerrar el trato, solo para que se desmorone en el último minuto. Necesitas la fortaleza para rebotar. Y una vez que seas propietario, depende de ti impulsar a la empresa hacia adelante y asegurarte de que se recupere de los contratiempos.

Además, y quizás lo más importante, deberías ser un aprendiz entusiasta. A lo largo de su búsqueda, tendrá que ponerse al día rápidamente en industrias, sectores y empresas desconocidos. Cuando encuentres un objetivo interesante, tendrás que conocer el negocio. Y como propietario y CEO, debe ser capaz de desarrollar experiencia en áreas funcionales, permanecer curioso y reconocer que puede y debe crecer en el trabajo. «Nada puede prepararte para ser dueño de una empresa que no sea la de poseer una empresa», comenta Bautista. «Ningún día es aburrido.»

También es importante reflexionar sobre las compensaciones que hacen todos los emprendedores al elegir salir por su cuenta: ¿Valoras lo que ganarás más de lo que perderás? Por ejemplo, tendrá independencia profesional y la capacidad de tomar decisiones unilaterales, pero eso viene con mucha más presión. Vas a renunciar a la comodidad de trabajar en una organización más grande y estructurada donde tengas un mayor acceso al capital, una marca mejor conocida en la que sentirse orgulloso, y el apoyo de compañeros, jefes y grupos funcionales como RRHH e I+D. cada movimiento positivo que usted y sus empleados hagan beneficiando a usted y a sus inversores. Pero hay un lado negativo: los errores inevitables y los ciclos descendentes te golpearán más duro de lo que lo harían si fueras un engranaje en una máquina corporativa.

«Tú y la compañía se convierten en uno, así que tomas tanto lo bueno como lo malo», dice Bautista. Ambrosia describe el trabajo como «estimulante» pero también «estresante», a veces incluso más que su tiempo en el ejército. Liderando tropas, alternó entre períodos de desafío extremo y descanso, explica. Pero en su papel como CEO, ese «sentimiento de responsabilidad de hacerlo bien» —para clientes, empleados e inversores — «no se detiene».

Así que considera cuidadosamente lo que estás buscando. Si, después de todo este pensamiento, determina que tiene las habilidades y el apetito de convertirse en propietario de pequeñas empresas, está listo para comenzar su búsqueda.

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La búsqueda

Aunque los aspirantes a empresarios a menudo se preocupan por cometer errores una vez que se apoderan de un negocio, en realidad es mucho antes que muchos fallan. De acuerdo con investigación por un equipo de la Universidad de Stanford, aproximadamente una cuarta parte de las búsquedas de adquisición terminan sin una compra exitosa. En otros casos, la gente deja que la emoción o el deseo de conveniencia los lleve a comprar negocios malos (o los malos para ellos) o a pagar de más. Nos hemos centrado en evitar estos resultados en nuestro trabajo asesorando a antiguos estudiantes y en hacer inversiones nosotros mismos. Esto es lo que sugerimos.

Ya sea que trabaje solo o con un compañero, debe comprometerse a buscar a tiempo completo durante seis meses a dos años. Esto puede sonar extremo, pero es necesario un período prolongado para recaudar fondos de los inversores, identificar posibles perspectivas de adquisición, investigar a fondo lo mejor de ellos, negociar con los vendedores y, finalmente, encontrar uno que acepte vender a un precio razonable. Luego tomará al menos tres meses más para realizar la debida diligencia y completar la transacción.

Establecer un fondo de búsqueda es la forma más popular de recaudar suficiente capital para gastos de bolsillo y su costo de vida durante este tiempo. El proceso implica acercarse a posibles patrocinadores (personas ricas en su red o en la comunidad de adquisición de pequeñas empresas) y ofrecerles un primer vistazo a invertir en una eventual adquisición en condiciones favorables. Bautista, Ambrosia y Braus hicieron sus búsquedas de esta manera. Su objetivo era adquirir no sólo dinero, sino también asesores que pudieran ayudarlos durante el proceso de transacción, ya que ninguno de ellos tenía experiencia en fusiones y adquisiciones.

Una alternativa es autofinanciarse. Para que esto sea realista, debe tratar de reducir los gastos —uno de nuestros estudiantes gastó sólo $25,000 durante su búsqueda de 14 meses, en parte porque pudo vivir con sus suegros — y limitar el número de posibles clientes que usted considera. La ventaja de esta ruta es que puede llegar a un mejor acuerdo con los inversores cuando recauda dinero en la etapa de adquisición.

La búsqueda comienza mediante el abastecimiento y el filtrado de los clientes potenciales. Recomendamos centrarnos en empresas con ingresos anuales de $5 millones a $15 millones y flujos de efectivo anuales de $750,000 a $3 millones. En este rango, hay pequeñas empresas de alta calidad disponibles a precios lo suficientemente bajos como para que usted y sus inversores puedan obtener un excelente rendimiento incluso si el negocio crece lentamente. Olvídese de las nuevas empresas que evolucionan rápidamente y las oportunidades arriesgadas de cambio; debe buscar empresas estables (a menudo poco glamurosas) que sean rentables año tras año y que probablemente sigan siendo así, lo que llamamos duraderos y rentables. Aunque se trata de negocios sólidos, todavía puede agregar mucho valor aplicando las mejores prácticas de gestión que los actuales propietarios podrían no conocer o que tengan la energía necesaria.

En una búsqueda típica, encontrará clientes potenciales de adquisición todos los días, a través de referencias de su red o corredores o a través de su propio contacto directo con los propietarios de negocios. Estas perspectivas podrían sumarse a miles en un año o dos, por lo que tendrá que descartar a la mayoría de ellos muy rápidamente. Le recomendamos que evalúe cada uno utilizando cinco criterios:

  • ¿Es rentable?
  • ¿Es un negocio establecido?
  • ¿Están sus ingresos y flujos de efectivo en el rango deseado?
  • ¿Tienes las habilidades para manejarlo?
  • ¿Se adapta a su estilo de vida (ubicación, horas, necesidad de viajar, etc.)?

Si puede responder sí a todo lo anterior, haga dos preguntas adicionales que tardan un poco más en investigar:

  • ¿Qué tan rentable es el negocio?
  • ¿El dueño es serio acerca de venderlo?

Los marcadores de rentabilidad duradera incluyen una base de clientes fiel y estable, una sólida reputación, una profunda integración con los sistemas de los clientes, grandes costos de conmutación y pocos o ningún competidor. Examine las finanzas cuidadosamente y busque márgenes fuertes y baja rotación de clientes. (Para más detalles, consulte nuestra Guía de HBR para la compra de una pequeña empresa.)

Durante un período de 12 meses, Ambrosia consideró aproximadamente 7.500 empresas, desde un matadero hasta una empresa de confitería. Indicó interés en 26 y recibió respuestas favorables de dos antes de entablar negociaciones exclusivas con el vendedor del que finalmente compró su empresa. Bautista miró a cientos de prospectos (a menudo molestando a los corredores para obtener detalles sobre los prometedores), creó una breve lista de 15, y visitó cinco o seis antes de establecerse en su objetivo. En cuanto a Braus, reconoce que «se encontró con mucha basura» antes de encontrar un candidato que «se destacó».

Si el dueño de un negocio ha contratado a un corredor, es una buena señal de que él o ella está listo para vender. Pero no es raro que la gente retroceda en el último minuto. Para contrarrestar este riesgo, pase tiempo con vendedores potenciales lo antes posible para investigar sus motivos. ¿Se están retirando? ¿Han tenido un cambio de vida que les obliga a renunciar al negocio? ¿Están probando las aguas? Considere sus expectativas: ¿Qué precio quieren? ¿Están buscando obtener una gran ganancia, o tal vez deshacerse de una manzana mala? Y asegúrate de que has hablado con todos los propietarios; otra persona con una acción puede estar menos interesada en vender que la persona con la que has estado negociando. Incluso a medida que profundiza más profundamente en las empresas que superan sus filtros iniciales, debe continuar revisando nuevos clientes potenciales en caso de que su acuerdo deseado caiga a cabo.

Negociar un acuerdo

Puede que haya pasado sólo un día más o menos en el prospecto hasta ahora, pero si sigue siendo de interés, ahora debería dedicar mucho más tiempo a diligencia debida preliminar: un período focalizado de aprendizaje rápido en preparación para hacer una oferta. Aquí es cuando probarás las reclamaciones iniciales del vendedor y verificarás la información que ha hecho que la empresa te resulte atractiva. Usted cree que la compañía tiene muchos clientes dedicados porque reportó una baja tasa de batida, pero ¿esos negocios de clientes son sanos? Piensas que los flujos de efectivo son incansables, pero ¿cómo eran los libros durante la última recesión? ¿Y qué tan sólidas son las prácticas comerciales actuales de la empresa (con respecto al control de calidad, facturación, reembolsos, pagos y beneficios)? Estás buscando cualquier razón por la que no quieren adquirir este negocio.

Utilice los datos financieros históricos de la empresa para proyectar ganancias futuras y su rendimiento de la inversión. Estos cálculos le permitirán valorar la empresa con la mayor precisión posible y, por lo tanto, llegar a un precio de oferta, normalmente entre tres y cinco veces el EBITDA actual. Visite los bancos y acércate a su red de inversores para recaudar dinero para la adquisición. Debe estar preparado para proporcionar información sobre el negocio y su industria, detalles sobre la debida diligencia que ha realizado, sus proyecciones financieras y los términos del acuerdo que propone.

Especialmente si usted está compitiendo contra otras partes interesadas, este es también el momento de persuadir al vendedor de que usted son el comprador adecuado. Bautista se enfrentaba a los fondos de capital privado dispuestos a gastar más dinero en Fail Safe que él y sus inversores, pero ganó enfatizando que realmente se preocupaba por el negocio y continuaría el legado del propietario.

Si tu oferta es aceptada (o aceptada después de las negociaciones), ingresarás un período de diligencia debida confirmatoria en el que los registros de la compañía estarán completamente abiertos a usted. Por lo general, tendrá alrededor de 90 días para trabajar con su contador y abogado para comprobar si hay inconsistencias y banderas rojas. (Es una buena idea esperar hasta esta etapa antes de traer a estos profesionales externos para que no tenga que pagarles si el trato falla, como es más probable que sea más temprano en el proceso). Este puede ser un momento extremadamente nervioso tanto para el comprador como para el vendedor, por lo que es importante ser paciente y tranquilo.

«Siempre estaba tratando de comunicar que se estaban haciendo progresos», recuerda Ambrosia. El vendedor de Braus amenazó con retroceder cuando la compañía firmó un gran cliente nuevo 10 días antes de que su acuerdo fuera programado para cerrar, pero ella y sus inversores retiraron al vendedor al renegociar algunos de los términos. «Vivir con la incertidumbre durante ese período fue algo difícil de hacer», dice, «pero no estábamos dispuestos a perder el negocio por ello».

Transición a Liderazgo

Después de cerrar la venta, debe centrarse en cuatro tareas: presentarse a todos sus gerentes y empleados, reunirse con partes interesadas externas, comunicar el plan de transición a todos y tomar el control de su flujo de caja.

El problema más común para las pequeñas empresas bajo nuevos propietarios es quedarse sin efectivo.

A medida que conozca a sus nuevos colegas, asegúrenles de que no verán ningún cambio inmediato. En su lugar, comparta sus objetivos generales para la empresa, por ejemplo, un excelente servicio al cliente, compromiso con la calidad, un entorno laboral satisfactorio, y aliente a las personas a centrarse en su trabajo. Dales también la oportunidad de hacerte preguntas, pero no sientas que debas tener respuestas definitivas para todo: «Quiero aprender más sobre ese tema antes de tomar una decisión» es una buena respuesta.

El día que Ambrosia anunció su compra de City Wide, se puso de pie frente a sus 50 o más empleados y entregó un mensaje en tres partes: Él había comprado el negocio porque ya era una gran empresa, el trabajo de todos estaba seguro, y esperaba aprender de ellos. Luego se reunió con sus gerentes, exponiendo sus expectativas para ellos (principalmente codificando las responsabilidades existentes) y diciéndoles qué esperar de él. También se aseguró de «liderar desde el frente» en sus primeras semanas, levantándose las mangas para limpiar ventanas con tripulaciones tanto de día como de noche.

Tendrá que adoptar el mismo enfoque proactivo con los clientes, proveedores y su nueva comunidad. Todas estas partes interesadas querrán conocer al nuevo jefe, y muchos ofrecerán ideas útiles sobre cómo mejorar sus ofertas. Otros dos emprendedores de adquisiciones que conocemos hicieron el punto de visitar a todos los clientes importantes tan pronto como pudieron; nos dijeron que todas sus ideas de productos y servicios en los meses siguientes surgieron de esas primeras reuniones.

Si tiene un acuerdo de transición de gestión con el antiguo propietario, tenga claro tanto con los empleados como con los clientes sobre cómo funcionará. Explique cómo se van a tomar las decisiones y a quién abordar con ciertos tipos de preguntas o solicitudes.

Junto con las relaciones, el flujo de efectivo debe ser una prioridad máxima. El problema más común para las pequeñas empresas bajo nuevos propietarios es quedarse sin efectivo; después de todo, es probable que tengan deuda de adquisición al servicio. Por lo tanto, configure un proceso por el que apruebe todos los pagos antes de que salgan y revise sus saldos de cuentas por cobrar al menos una semana. También debe implementar un pronóstico de flujo de efectivo continuo de 90 días.

Las semanas después del cierre serán emocionantes, ocupadas y llenas de aprendizaje. Usted será arrastrado en más direcciones de las que incluso un día hábil prolongado puede acomodar. «Es un shock para todos», explica Bautista. «Tienes miedo de que todos tus empleados vayan a renunciar, y todos están preocupados de que vayas a despedirlos. Y tú eres responsable de todo de inmediato. Recuerdo que pensé: «Soy un niño de 28 años ahora dirigiendo una empresa de 50 personas’».

Ambrosia y Braus también admiten desafíos tempranos inesperados. En los primeros meses de su mandato, tanto los empleados sénior como los subalternos se fueron, voluntariamente y no, en parte porque los nuevos propietarios estaban trayendo más disciplina y rendición de cuentas a sus empresas. Bautista dice que tuvo que dejar a algunos clientes de larga data que en realidad no eran rentables, y la compañía experimentó un snafu de nómina que le molestó tanto a él como a su personal.

Pero estos tipos de dolores de crecimiento son inevitables. Si se ha acercado al proceso de adquisición cuidadosamente y ha comenzado a aplicar una buena gestión, las cosas pronto se establecerán. Y luego podrá centrarse en hacer crecer su pequeña empresa en una empresa exitosa de tamaño mediano, o incluso grande.