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Competitividad: autoayuda para un problema que empeora

La competitividad de un país, como la de una empresa, no es principalmente una cuestión de ventas: es una cuestión de ingresos, y los ingresos ganados, no tomados prestados. Ser medios competitivos para aumentar los ingresos tan rápidamente como los competidores hacen y hagan las inversiones necesarias para mantenerse al día competitivamente en el futuro. Desde esta perspectiva, la competitividad de los Estados Unidos es […]
Competitividad: autoayuda para un problema que empeora

La competitividad de un país, como la de una empresa, no es primordialmente una cuestión de ventas: se trata de ingresos y de ingresos obtenidos, no de préstamos. Ser competitivo significa aumentar los ingresos tan rápidamente como lo hacen los competidores y hacer las inversiones necesarias para mantener la competitividad en el futuro.

Desde esta perspectiva, la competitividad de los Estados Unidos está en declive, a pesar de la dramática recuperación de las ventas de exportación, las altas tasas operativas manufactureras y los pronunciados aumentos del empleo y los beneficios en la Rust Belt. A menos que se tomen medidas decididas y coordinadas pronto, los Estados Unidos seguirán experimentando una disminución relativa del nivel de vida y, con toda probabilidad, la gran mayoría de los estadounidenses experimentará un período de declive absoluto.

Cada vez más, Estados Unidos es para Japón como, digamos, Brasil lo es para Estados Unidos, un vendedor de productos básicos y un comprador de alta tecnología. Alrededor de la mitad de las ventas estadounidenses a Japón se realizan en materias primas como arroz, trigo, frutas, madera, hierro, carbón y aluminio. Maquinaria y equipo, que representan alrededor de 25% de las exportaciones estadounidenses a Japón, representan más del 80% de las exportaciones de Japón a los Estados Unidos. En electrónica, quizás el mayor sector de valor añadido de la industria actual y la mayor industria manufacturera estadounidense, Estados Unidos exportó$ 5.000 millones a Japón en 1987 pero importados$ 26 mil millones. Ninguna de las grabadoras de vídeo del mundo se fabrica en los Estados Unidos ni en los Países Bajos, aunque la videograbadora se inventó en estos dos países. Del mismo modo, Estados Unidos, donde se inventaron los dispositivos de memoria para computadoras, ahora recibe 19 de sus 20 chips de memoria de Japón.

Las ventas de alto valor añadido alimentan el impulso de Japón por adquirir un mayor conocimiento en estos campos, mejorar su capacidad de fabricación y aumentar su liderazgo mundial. Y a medida que Japón avanza, empuja a otros más atrás.

En algunos sectores, Estados Unidos ha avanzado en la carrera de exportación de valor agregado. En madera y productos madereros, las exportaciones de troncos en crudo disminuyeron del 70%% del total de envíos a Japón en 1980 a 55% en 1985, al aumentar el porcentaje de madera aserrada en bruto, madera aserrada y madera contrachapada. Los tableros de partículas y la madera cortada y marcada para viviendas fabricadas también han logrado ganancias. Podemos esperar avances en otras áreas: por ejemplo, se pasa de la soja y el trigo al aceite de soja, la harina y tal vez incluso la mezcla para pasteles.

Estos cambios aumentarán las ventas de exportación de Estados Unidos. Pero también generarán delirios: que las cosas están mejorando con respecto a Japón. De hecho, las cosas no mejorarán de lo que consiguieron en Brasil cuando empezó a descascarar, secar e incluso procesar granos de café para la exportación. El café seguía siendo un producto básico, que representaba el pasado, no el futuro.

Es probable que la estructura comercial de Estados Unidos empeore. Estados Unidos gastó 1,9% de su producto nacional bruto en I+D civil en 1985, en comparación con el 2,4 de Alemania% y el 2.5 de Japón%. Esto no fue una aberración. Entre 1972 y 1984, la intensidad de I+D de la actividad manufacturera estadounidense (gasto en I+D como porcentaje de las ventas) se mantuvo esencialmente estable; en Japón, la intensidad de I+D aumentó un 67%%.

Más concretamente, la intensidad de la I+D disminuyó en 7 de las 10 principales categorías de productos manufacturados de Estados Unidos; subió en 9 de las 10 principales categorías de productos manufacturados de Japón. En bienes civiles, Estados Unidos mostró una disminución de la intensidad de la I+D en 17 de las 28 categorías; Japón mostró un descenso en solo 3 de sus 23 categorías. Cabe destacar que se trataba de refinación de petróleo, productos químicos y metales no ferrosos, industrias en las que Japón tiene pocas razones para esperar un desempeño competitivo sólido debido a sus limitados recursos naturales.

En resumen, los Estados Unidos fabrican aquí y venden en Japón productos cuya sofisticación tecnológica no está a la altura de los productos fabricados en Japón y vendidos aquí. Pero el problema no está solo en Japón. Es con toda la cuenca del Pacífico. El comercio con Corea ya se parece al comercio con Japón: Estados Unidos envía materias primas a Corea y Corea devuelve las manufacturas, más de 90% de sus exportaciones. Por el contrario, el comercio con Europa Occidental está más o menos equilibrado entre materias primas y manufacturas, y el comercio con Canadá es casi igual de parejo.

Una estrategia económica diferente

Un país, como una empresa, casi siempre puede vender más bajando los precios. Esto es lo que hace una nación cuando su moneda se deprecia en los mercados internacionales. Pero la reducción de precios por sí sola no es una solución o estrategia sensata a largo plazo. Una nación exitosa de altos ingresos solo tiene éxito si compite con productos distintivos y diferenciados. La disminución de la capacidad de producir tales productos explica por qué países que alguna vez estuvieron al frente, como Argentina, Australia, Nueva Zelanda y el Reino Unido, se han quedado atrás. Es este declive lo que amenaza a Estados Unidos.

La caída del dólar ha ayudado a aumentar las exportaciones, pero no lo suficiente. La devaluación del dólar ha ayudado aún menos en el lado de las importaciones. Los precios de las importaciones han subido aproximadamente la mitad de lo rápido que ha caído el dólar: para mantener la cuota de mercado en los Estados Unidos, los productores extranjeros simplemente aceptaron márgenes más bajos. Además, los productos modernos y diferenciados son menos sensibles a los aumentos de precios. Los consumidores estadounidenses siguen comprando automóviles japoneses, equipos electrónicos de consumo japoneses y máquinas herramienta japonesas, todo a precios más altos. En general, la brecha comercial se mantendrá en torno$ 130 000 millones en 1989 en las mejores circunstancias.

Una caída del dólar significa un yen en alza. Los japoneses reconocen que la subida del yen es inevitable y deseable; también se dan cuenta de que si sube demasiado puede ser un grave hándicap competitivo. En 1985, el yen se situaba en 250 yenes por dólar; hoy son 135 yenes. Los ejecutivos japoneses reconocen que están preparados para una era de 100 yenes por dólar. Y ahora se están preparando para una era de 80 yenes.

La depreciación de las divisas es un tranquilizante. No aborda los contornos reales de la competencia. Las empresas y los países compiten con éxito a largo plazo invirtiendo lo suficiente en aquellas cosas que definirán «a largo plazo»: las grandes industrias basadas en el conocimiento y con valor añadido, como la biotecnología, los productos farmacéuticos, la electrónica, los ordenadores y los sistemas de información, los productos químicos especializados y los materiales avanzados. aeroespacial, telecomunicaciones, sistemas expertos, sistemas de fabricación flexibles, transporte avanzado y servicios de facilitación como las finanzas.

Japón y Corea están realizando estas inversiones. Además, están mejorando agresivamente sus capacidades de fabricación. Su éxito global refleja su mayor atención a la calidad del producto, al control del taller y a la flexibilidad de fabricación. También refleja una noción diferente de estrategia económica.

Los japoneses se ven a sí mismos principalmente como productores y, en segundo lugar, como consumidores. Su estrategia básica, incorporada en el apoyo y la coordinación del gobierno, es promover un nivel de vida en aumento no mediante subsidios y derechos de los consumidores, sino mediante una mayor productividad que, a su vez, favorece el aumento de los salarios. Su estrategia incluye fomentar una alta tasa de ahorro, inversión e I+D; invertir en recursos humanos dentro de las empresas; y mantener un sistema educativo exigente.

Los japoneses también confían en una política industrial audaz para acelerar el cambio de recursos de industrias más antiguas y de menor crecimiento a sectores más nuevos, de mayor crecimiento y alto valor añadido. Protegen a los sectores específicos contra las importaciones, promueven la investigación colaborativa para ayudar a las empresas a ponerse al día o tomar la iniciativa en industrias altamente competitivas y estructuran la competencia para favorecer la innovación de productos o procesos en lugar de la reducción de precios, a pesar de los costos a corto plazo para los consumidores. Se están ajustando a un yen más fuerte trasladando algunas manufacturas al extranjero, especialmente plantas de ensamblaje.

El futuro nos depara más de lo mismo. Los japoneses seguirán comprando más importaciones de baja tecnología, como madera contrachapada e incluso casas prefabricadas, al tiempo que se resisten a todas las importaciones de alta tecnología excepto a cantidades simbólicas. Las empresas japonesas intensificarán sus esfuerzos para dominar la electrónica y las telecomunicaciones de alta gama, lo que incluye comprar todo lo que puedan entre sí y no en el extranjero. Coordinarán la investigación genérica, a veces con el estímulo del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI), mientras compiten ferozmente entre sí en el desarrollo y la marketing de productos.

Y periódicamente, iniciarán campañas de exportación extremadamente agresivas, lo que obligará a los precios tan bajos que sus competidores en todo el mundo pierden dinero. Estas campañas de exportación disuadirán a las empresas estadounidenses sensibles a las ganancias de entrar en nuevos mercados y realizar inversiones a largo plazo, y pueden obligar a otras personas a abandonar por completo ciertas empresas.

Incluso cuando estas tácticas competitivas constituyan dumping, las empresas japonesas y otras asiáticas asumirán correctamente que la reacción oficial estadounidense será lenta. Cuando se produzca la reacción, el dominio japonés a menudo ya se habrá logrado. Esto ayuda a explicar el poder mundial de Japón en máquinas herramienta, electrónica de consumo y chips de memoria y, por lo tanto, la creciente renuencia de las empresas estadounidenses a invertir en otros productos de alto valor añadido.

Japón y Corea han demostrado que vale la pena acelerar la entrada (incluso a través de largos períodos de pérdidas) en tecnologías de vanguardia y mercados extranjeros y restringir la entrada de productores extranjeros en sus mercados nacionales en esas áreas de productos. Sus estrategias se basan en una teoría dinámica de la ventaja comparativa, una teoría que se centra en la construcción del poder industrial nacional a través de esfuerzos coordinados en el país, lo que da lugar a reversiones estratégicas y la destrucción de competidores en el extranjero.

Una estrategia para crear ventajas

Cuando un país emplea estrategias industriales específicas, la teoría clásica sobre los beneficios del libre comercio queda obsoleta. La teoría tradicional, por ejemplo, sostenía que para Portugal en el siglo XIX era espléndido especializarse en agricultura y exportar vino al Reino Unido a cambio de telas manufacturadas. En realidad, sin embargo, el nivel de vida de Portugal se quedó cada vez más rezagado, mientras que el Reino Unido, especializado al principio en textiles (la industria de alta tecnología y alto crecimiento de esa época) y luego en otras manufacturas de alto valor añadido, tuvo un siglo de crecimiento, prosperidad y dominación económica mundial.

Durante años, los economistas estadounidenses se han esmerado mucho en aplicar la teoría convencional al patrón comercial japonés, con su singular escasez de importaciones manufacturadas. Sin embargo, un informe reciente del Comité Consultivo Presidencial de Política Comercial y Negociaciones cita nuevos estudios que concluyen que las importaciones japonesas son de 25% a 45% por debajo de lo que predice la teoría. La teoría también sugiere que las importaciones japonesas de manufacturas deberían ser mucho mayores en los sectores en los que también exporta. No lo son. El estudio consultivo recomienda que Estados Unidos establezca metas sectoriales de exportación basadas en el «aumento de las exportaciones estadounidenses [que] podría esperarse si Japón actuara como otros países industriales con atributos similares».

Los japoneses han logrado avances espectaculares mediante el fomento de las capacidades manufactureras y de exportación en sectores orientados a sus oportunidades de crecimiento a largo plazo. De hecho, es una estrategia guiada por las oportunidades a largo plazo y no por los costes y beneficios actuales. Se basa en la dinámica de la disminución de las curvas de costos, el desarrollo muscular tecnológico y las posibilidades de alcanzar el liderazgo en el diseño de productos, el servicio al cliente, los costos de fabricación y la calidad. Es una nueva teoría de obtener y mantener una ventaja comparativa dinámica, una teoría que permite que una nación venga por detrás y supere a un competidor, creando así una ventaja donde no existía antes ni inherentemente.

Competir al estilo americano con Japón y Corea, es decir, cada compañía estadounidense rival que opera sola contra todos los competidores, es como unirse a una partida de póquer en la que los demás jugadores cooperan para expulsarte. Si varios de los jugadores que cooperaron tienen bolsillos profundos y suben sus apuestas antes de tiempo, antes de que sepas cómo será tu mano final, no te quedarás para llevarte la última carta. A menos que seas muy valiente o tengas mucha suerte, retirarás muchas manos que de otro modo habrías ganado. El equivalente industrial de esta estrategia es la construcción preventiva del exceso de capacidad.

Las naciones que siguen suscribiendo la vieja teoría de empresas totalmente independientes que operan en mercados «libres» descoordinados cederán nuevas industrias de I+D y capital intensivo a los países que opten por la I+D coordinada y el desarrollo muscular industrial. En el mejor de los casos, se dejará que los complacientes operen en sectores de baja o media tecnología, estancados o en declive.

Por otro lado, las naciones pueden decidir crear ventajas comparativas en sectores específicos, que es exactamente lo que Estados Unidos ha hecho con su programa espacial. Aunque comenzó y dirigido casi en su totalidad por el gobierno, el programa es operado e implementado por empresas privadas. Los europeos han utilizado el mismo modelo en el sector aeroespacial y en los semiconductores, confiando en el dinero del gobierno y en la gestión empresarial.

Existe un modelo de sector más reciente en los Estados Unidos, como veremos en un momento; se necesitan muchos más. Pero incluso estos programas no serán suficientes. Estados Unidos debe hacer tres cambios en su estrategia económica.

1. Promover la inversión y las exportaciones, no el consumo, como motor del crecimiento económico.

2. Cambie el enfoque de la administración corporativa de los cálculos financieros a corto plazo, como el retorno de la inversión, a un compromiso a largo plazo para aumentar la cuota de mercado.

3. Sustituya una política industrial implícita, miope y basada en costos por una política explícita, orientada a las oportunidades y dirigida por la industria.

Replanteamiento de la estrategia basada en el consumo

El consumo, no la inversión, ha liderado el crecimiento económico de Estados Unidos en la década de 1980. Un nivel excepcionalmente bajo de ahorro privado (un tercio del de los principales competidores) ha obligado a Estados Unidos a pedir préstamos en el extranjero para financiar sus déficits del sector público. La tasa de ahorro privado debe triplicarse, lo que significa consumir menos y pedir menos préstamos.

Las leyes fiscales que hacen deducibles los intereses de los consumidores alientan el préstamo para «comprar ahora». Esto empuja al alza las tasas de interés para quienes pedirían préstamos para realizar inversiones de capital. Y no necesitas tasas de interés más altas para fomentar el ahorro. Los países asiáticos utilizan los «ahorros forzosos», no los tipos de interés elevados, para estimular el ahorro. En Japón, donde la vivienda es mucho más cara que en Estados Unidos, los compradores de vivienda deben pagar 30% hasta 40% menos en comparación con 10% al 20% aquí. Por lo tanto, los compradores de vivienda japoneses se ven obligados a crear un enorme fondo de ahorros para hacer un pago inicial. Y cuando otros países generalmente limitan el crédito al consumo a tres años, los préstamos para automóviles en los Estados Unidos ahora duran cinco años.

El crédito fácil en los Estados Unidos ha sido bueno para las empresas a corto plazo, pero malo a largo plazo. Ha mantenido bajos los ahorros y ha elevado los tipos de interés, aumentando así el coste del capital. En lugar de construir su máquina industrial a un ritmo competitivo, Estados Unidos ha construido casas, centros comerciales y torres de oficinas.

Cambio en el enfoque de la administración

También es necesaria una inversión de la estrecha orientación financiera de las empresas, especialmente de las grandes empresas de propiedad pública. La institucionalización de la propiedad corporativa en los fondos de pensiones y los fondos de inversión es en parte culpa. Debido a que estos fondos se miden en función del rendimiento trimestral, la administración se ve impulsada cada vez más por esta fijación en los beneficios a corto plazo. Los gerentes de las empresas públicas se ven obligados a sacrificar la promesa de un futuro sólido a las exigencias del presente financiero. El hecho de que estos fondos funcionen para los programas de pensiones de las mismas empresas que limitan es una ironía que hace que la situación sea aún más angustiosa. Las leyes fiscales actuales fomentan esta perversión al eximir a los fondos de impuestos sobre las ganancias de capital, a corto o largo plazo.

Algunos dicen que las fuerzas del mercado, incluido el mercado del control corporativo, producirán las correcciones necesarias a su debido tiempo. Esto plantea la pregunta no solo de la rapidez con la que se está produciendo el cambio, sino también de la profundidad con la que se está produciendo en la organización. La experiencia sugiere que muchas más empresas estadounidenses se quedarán atrás o serán tomadas y desmembradas antes de que se produzca un cambio de rumbo completo.

Un Estados Unidos competitivo debe buscar formas de restablecer relaciones estables y a largo plazo entre accionistas y gerentes, y encontrar un medio mejor para alinear los intereses de los acreedores, gerentes y propietarios que las actuales «financiaciones en franja» que se utilizan en las adquisiciones corporativas. Para empezar, el código fiscal federal debe reflejar esta política. El impuesto sobre las ganancias de capital debe aplicarse en una escala móvil basada en el tiempo que se mantiene una inversión, y las instituciones deben estar sujetas a los mismos impuestos sobre las ganancias de capital que las personas físicas. El impuesto sobre las ganancias a corto plazo debería ser muy elevado, por encima de 50%. Idealmente, el impuesto sobre las ganancias a largo plazo (diez años o más) podría eliminarse. El cambio podría ser neutral en cuanto a los ingresos, porque el objetivo no es aumentar nuevos ingresos federales sino cambiar los incentivos del mercado para que favorezcan la inversión a largo plazo.

En el lado de la dirección, los líderes empresariales preocupados por la continua cadena de adquisiciones deben reconocer que ellos mismos han contribuido al problema al dominar el proceso de gobierno corporativo. Las absorciones son una reacción lógica a los directivos arraigados que controlan sus propios consejos de administración y se cuidan solo a sí mismos. Las juntas dotadas del poder y la independencia que pretendían tener podrían aliviar y quizás resolver este problema.

Incluso si las empresas estadounidenses se mejoran a sí mismas, persistirán algunos malos hábitos. Las empresas seguirán manteniendo la distancia entre sí, se resistirán a las actividades cooperativas y desarrollarán poca o ninguna visión de lo que implica una industria exitosa.

Política industrial: orientada a las oportunidades y dirigida por la industria

La «política industrial» no es un eufemismo para el socialismo o el capitalismo guiado por el Estado. No tiene nada que ver con que el gobierno trate de elegir «ganadores» y «perdedores». Tiene mucho que ver con reconocer que algunas industrias tienen más potencial de crecimiento que otras y, por lo tanto, presentan oportunidades por encima de la media. Ganar y perder son resultados decididos a través de la competencia del mercado.

De hecho, Estados Unidos ya tiene una política industrial; es oculta, inconsistente y autodestructiva. Lo que necesita es una política que diga, por ejemplo, que es más importante tener éxito en la electrónica que en los cítricos, el tabaco o la carne de vacuno.

Para agravar la debilidad de la política estadounidense hay un sistema electoral que da cabida a los legisladores que otorgan derechos y subsidios rápidos a sus circunscripciones (una vez más favorecen el consumo actual sobre el crecimiento futuro) y un sistema constitucional de frenos y contrapesos que deliberadamente dificulta gobierno para «planificar», y mucho menos planificar inteligentemente.

El gobierno de los Estados Unidos debe apuntar a los sectores industriales para obtener un apoyo favorable a la inversión, como hizo con el programa espacial. Estos esfuerzos deben ser dirigidos por aquellos que estén mejor calificados para determinar qué va a dar forma al desarrollo industrial: miembros informados e involucrados del mundo científico, de la formulación de políticas y de los negocios. De hecho, la industria electrónica ya lo está haciendo; es la primera industria estadounidense en organizar una respuesta colectiva a las iniciativas industriales y competitivas japonesas.

La respuesta comenzó con cautela en 1980 con la creación de la Corporación de Investigación de Semiconductores (SRC), una organización sin fines de lucro financiada por la industria para racionalizar las subvenciones para la investigación universitaria. El segundo paso se produjo en 1982, cuando las exenciones antimonopolio permitieron el establecimiento de otra organización sin fines de lucro, la Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC), autorizada para llevar a cabo investigaciones genéricas de interés para la industria. Mientras tanto, la industria buscó aliviarse de los precios abusivos mediante políticas comerciales tradicionales y continuó presionando para que se abriera el mercado japonés a las importaciones estadounidenses. En 1986, los líderes de la industria, entre ellos IBM, quedaron claros que estas actividades no podían compensar las diferencias en la estructura de la industria y las políticas industriales entre los dos países.

El cambio en el punto de vista de IBM fue fundamental. Su dirección se dio cuenta de que si continuaban las tendencias, IBM pronto dependería de sus competidores japoneses para los semiconductores, a pesar de ser el mayor fabricante de semiconductores del país y solo estaba gastando$ Además, IBM descubrió que, a medida que la industria estadounidense de semiconductores perdía terreno, la infraestructura auxiliar —los fabricantes de herramientas y equipos de prueba para la producción de semiconductores— también se veía amenazada. Dado que IBM no podía fabricar todas las herramientas y componentes necesarios por sí mismo, dependía de una cadena tecnológica que implicaba un alto grado de interdependencia.

Se corría el riesgo de que todos los fabricantes de computadoras estadounidenses, incluido IBM, pronto se volvieran dependientes de una cadena de valor electrónica controlada por los japoneses. Si eso ocurriera, las empresas ya no tendrían garantizado el acceso a las últimas tecnologías de forma oportuna. La independencia de la industria electrónica estadounidense estaba en juego.

En 1987, nuevamente con la aprobación antimonopolio del gobierno, la industria creó Sematech, una entidad sin fines de lucro para el desarrollo de herramientas y tecnologías de fabricación. Sematech es un esfuerzo colectivo para mejorar las capacidades de fabricación de los miembros; no venderá ningún producto en el mercado. Con presupuestos anuales proyectados superiores$ 200 millones, es más grande y ambicioso que SRC y MCC. Dado que los fabricantes comerciales (a diferencia de IBM) se vieron incapaces de aportar su parte completa de la financiación, la industria solicitó y consiguió una$ 100 millones de subsidios gubernamentales anuales. (En 1988, la agricultura estadounidense consiguió$ 25 mil millones, y la misma cantidad de viviendas).

Aunque el financiamiento proviene del Departamento de Defensa, la verdadera justificación de la financiación pública es el reconocimiento gubernamental de la importancia de los semiconductores y de las herramientas y equipos de prueba relacionados para la cadena de valor de la electrónica. El apoyo público a la infraestructura esencial de la industria electrónica es como el apoyo anterior a canales, vías fluviales y ferrocarriles. Lo nuevo es el reconocimiento inequívoco de que la competitividad a largo plazo de la economía estadounidense depende del mantenimiento de una industria electrónica autónoma y saludable. Sematech es única en la historia reciente de tiempos de paz al representar el compromiso de los Estados Unidos de brindar apoyo especial a una industria específica.

Sematech es un paso hacia una cadena electrónica independiente; no está dirigida por el gobierno ni tiene su origen en el gobierno. Pero incluso si Sematech es un éxito rotundo, la industria electrónica estadounidense seguirá deslizándose en relación con la japonesa. Los líderes de la industria coinciden en que necesitan articular una visión de una industria electrónica exitosa en EE. UU. e identificar las acciones necesarias para lograr esa visión. Y la Asociación de la Industria de Semiconductores concluyó recientemente que se necesita más cooperación entre los miembros de la industria y el gobierno.

El problema es que Estados Unidos no tiene un foro adecuado para las discusiones y la planificación cooperativas. Más allá de cierto punto, las discusiones violan las leyes antimonopolio. Y el gobierno no puede celebrar reuniones periódicas sin satisfacer el estricto requisito de que todos los comités asesores estén abiertos a la prensa y al público.

Un nuevo foro

La sección C de la Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988 crea un Consejo de Política de Competitividad cuyo mandato incluye la evaluación periódica de la competitividad de los Estados Unidos, la evaluación de la legislación vigente y propuesta en cuanto a su impacto en la competitividad y la formulación de propuestas políticas. Además, si el consejo determina que una industria en particular está amenazada, puede crear un subconsejo para estudiar los problemas de esa industria. Significativamente, las deliberaciones de los subconsejos tienen una exención general de las leyes antimonopolio federales y estatales y del requisito de las reuniones abiertas; el público debe estar representado por una persona o personas designadas por el presidente. Un subconsejo para la industria electrónica podría ser el foro que los líderes de la industria ahora saben que necesitan.

En algunos aspectos, el Consejo de Política de Competitividad es como el grupo bipartidista designado para estudiar el sistema de Seguridad Social y hacer recomendaciones al presidente. Sin embargo, existen varias diferencias clave. En primer lugar, el consejo está diseñado para tener un mandato continuo; no es un esfuerzo único. En segundo lugar, el presidente nombra solo a un tercio de los miembros; la dirección de la Cámara de Representantes y el Senado nombra a los dos tercios restantes por igual. En tercer lugar, por ley, 75% de los miembros del consejo debe ser del sector privado, al igual que el presidente. Por lo tanto, el Consejo de Política de Competitividad ha sido diseñado para tener un estatus casi oficial como comité consultivo, ser independiente de los poderes ejecutivo y legislativo (como la Junta de la Reserva Federal) y tener poderes limitados para estudiar, evaluar y recomendar. No forma parte del poder ejecutivo y no tiene poderes ejecutivos.

En esencia, la legislación pide a los dirigentes políticos de la nación que establezcan una comisión para asesorar e incluso criticar a quienes la crearon. Sin esta independencia, el consejo fracasará al igual que lo ha hecho el Consejo de Asesores Económicos «independientes» del presidente. El presidente puede suprimir los desagradables hallazgos del CEA y despedir a los miembros que no cooperan. La independencia del poder ejecutivo ayudará a proteger la integridad del consejo y asegurará a la nación una visión objetiva.

El nuevo consejo autorizado es un foro legítimo para que el sector privado tome la iniciativa de asesorar tanto al gobierno como al público sobre los imperativos de la competitividad estadounidense. Su éxito podría estar en la creación de consenso para las decisiones políticas difíciles y las reformas administrativas tanto en el sector privado como en el público. El consejo podría ayudar a un presidente que se toma en serio la solución de la crisis de competitividad sentando las bases: crear una amplia conciencia pública sobre el tema y el apoyo público a la reforma. El consejo es un mecanismo viable para generar una política industrial estadounidense dirigida por la industria.

Cambio de la estrategia económica de Estados Unidos

Los líderes empresariales y los líderes de las diversas ocupaciones del conocimiento de las que dependen las empresas tendrán que asumir la responsabilidad principal de cambiar la estrategia económica estadounidense. La alternativa es un lento declive y, en última instancia, una crisis, con la frágil esperanza de que prevalezca la gracia bajo presión.

El Congreso no puede liderar un tema tan complejo como la competitividad estadounidense. El Congreso tiene 535 miembros, cada uno con una circunscripción limitada que vota regularmente. No hay consenso sobre lo que hay que hacer. Los comités de acción política de la comunidad empresarial dominan la agenda de Washington. Además, no hay una organización de base amplia que haga por la competitividad lo que el Sierra Club, por ejemplo, ha hecho por la protección del medio ambiente. El Congreso podría responder a un grupo de este tipo, si existiera uno. Pero aun así, el Congreso solo respondería, no lideraría.

El presidente, por supuesto, podría liderar. Pero el presidente Reagan se negó firmemente a reconocer que incluso existía un problema de competitividad, al igual que la mayoría de sus asesores superiores. El presidente Bush ha señalado su agenda creando un consejo de competitividad propio, totalmente de sus propios nombrados, con el vicepresidente Quayle a cargo. Hasta ahora, ha declinado nombrar a nadie para el consejo con mandato del Congreso descrito anteriormente.

La competitividad compite con otras prioridades para el momento de cualquier presidente. Como consideración a largo plazo, normalmente se aplazará mientras se abordan las crisis a corto plazo. Para que la competitividad alcance la prioridad que merece, los líderes empresariales tendrán que movilizar a una circunscripción para aumentar la visibilidad del tema. Esto requerirá una campaña nacional gestionada a través de afiliados regionales que eduquen e involucren a los Estados Unidos de base. La campaña podría obtener la ayuda de los gobernadores interesados y de las organizaciones nacionales interesadas. Solo un amplio apoyo público obligará al Congreso a tomar las medidas apropiadas.

Para que la estrategia económica estadounidense sea más competitiva en circunstancias que no se produzcan crisis, las empresas deben tomar la iniciativa. El punto de partida es persuadir al presidente para que designe a estadounidenses distinguidos para el Consejo de Política de Competitividad y apoye su$ 5 millones de necesidades presupuestarias.


Escrito por
Bruce R. Scott




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