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Competir por el futuro

¿Qué impulsa la agenda de su empresa: la visión de sus competidores del futuro o el suyo propio?
Competir por el futuro

La idea en resumen

¿Sobrevivirá su empresa a los cambios que puedan afectar a su industria en los próximos cinco a diez años? La respuesta depende de quién visión del futuro está impulsando tu agenda: la tuya o la de tus competidores.

Considera estas preguntas:

  • ¿A qué clientes atiende su empresa en la actualidad y a cuáles servirá en el futuro?
  • ¿Quiénes son tus competidores hoy y quiénes serán en el futuro?
  • ¿Qué capacidades hacen que su empresa sea única en la actualidad y cuáles la harán única en el futuro?

Si no tiene respuestas detalladas a la parte «futura» de estas preguntas, o si sus respuestas de «futuro» y «hoy» son similares, su empresa no puede esperar seguir siendo líder del mercado.

Sin embargo, la mayoría de los altos directivos dedican menos del 3% de su tiempo a desarrollar una visión corporativa del futuro que sea distintiva, bien probada y que sus colegas compartan profundamente. ¿Por qué? La tarea requiere un enorme compromiso y energía intelectual. Las preguntas difíciles sobre el futuro también desafían la creencia de que los altos directivos poseen una visión clara y convincente de las oportunidades y los riesgos que esperan a su empresa.

¿Resultados? Lo urgente expulsa a lo verdaderamente importante. Los gerentes dedican demasiado tiempo a ponerse al día con los competidores reduciendo costos y mejorando la calidad y la productividad. Estas acciones son requisitos previos para la supervivencia, pero no proporcionan ventajas competitivas duraderas. Para quedarse adelante del cambio de la industria, los directivos deben centrarse en crear un futuro en el que su empresa lidere, no siga.

La idea en la práctica

Mejora de la eficiencia y la productividad

El estancamiento del crecimiento, la disminución de los márgenes y la caída de la cuota de mercado a menudo obligan a los ejecutivos a recortar las nóminas, los presupuestos de I+D y las empresas con bajo rendimiento, lo que hace que sus empresas sean «esbeltas y mezquinas». Pero estos movimientos tienen más que ver con apuntalar las empresas actuales que con la construcción de las industrias del mañana. Aumentan el precio de las acciones solo temporalmente y crean una imagen distorsionada de la productividad. Por ejemplo, cuando una industria reduce a la mitad su mano de obra pero aumenta la producción solo marginalmente, el índice de ROI resultante puede mirar impresionante, pero oculta el fracaso de la industria a la hora de crear nuevos mercados.

Creando el futuro

La verdadera transformación organizacional surge de un punto de vista compartido sobre el futuro de tu industria. Responde a preguntas tales como:

  • ¿Cómo queremos que se forme nuestra industria dentro de cinco a diez años?
  • ¿Qué capacidades debemos empezar a desarrollar ahora si queremos ocupar el terreno más adelante en la industria?
  • ¿Cómo debemos organizarnos en busca de oportunidades que pueden no encajar dentro de los límites de las unidades de negocio actuales?

Las empresas creativas responden a estas preguntas recopilando información de personas de todos los niveles de la organización. Ejemplo:

La posición de Electronic Data Systems en el sector parecía inatacable en 1992, pero algunos ejecutivos preveían problemas: nuevos competidores y menos clientes nuevos entre los principales usuarios de IT. Ciento cincuenta directivos se reunieron para crear el futuro de EDS. Analizaron las amenazas y oportunidades creadas por la revolución digital. Compararon sus competencias con las de sus competidores y consideraron cómo crear capacidades adicionales para desarrollar nuevas oportunidades.

Con la participación de más de 2.000 personas, los directivos formularon una nueva estrategia centrada en globalizando (que abarca límites geográficos, culturales y organizativos), informacionalizar (ayudar a los clientes a convertir los datos en información, conocimiento y acción) y individualizando (servicios y productos de personalización masiva).

Aunque este proceso consumía casi 30.000 horas de trabajo, EDS tenía ahora una visión más amplia y profética de su industria y su función, y una opinión compartida por todos los altos directivos.

Mira a tu alrededor en tu empresa. Observe las iniciativas de alto perfil que se han lanzado recientemente, los problemas que preocupan a la alta dirección, los criterios y puntos de referencia por los que se mide el progreso, su historial de creación de nuevas empresas. Mire a los rostros de sus colegas y considere sus ambiciones y temores. Mire hacia el futuro y reflexione sobre la capacidad de su empresa para dar forma a ese futuro en los años y décadas venideros.

Ahora pregúntese: ¿Los altos directivos de mi empresa tienen una comprensión clara y compartida de cómo la industria puede ser diferente dentro de diez años? ¿El punto de vista de mi empresa sobre el futuro es único entre los competidores?

No se trata de preguntas retóricas. Consigue un lápiz y puntúa a tu empresa.

Competir por el futuro

Si tus puntuaciones caen en algún punto intermedio o a la izquierda, es posible que tu empresa esté dedicando demasiada energía a preservar el pasado y no lo suficiente a crear el futuro.

Cuando hablamos con los altos directivos sobre competir por el futuro, les hacemos tres preguntas. En primer lugar, ¿qué porcentaje de su tiempo se dedica a cuestiones externas en lugar de internas, a comprender, por ejemplo, las implicaciones de una nueva tecnología en particular en lugar de debatir las asignaciones de gastos generales corporativos? En segundo lugar, de este tiempo dedicado a mirar hacia el exterior, ¿cuánto gastas considerando cómo puede cambiar el mundo en cinco o diez años en lugar de preocuparte por ganar el próximo gran contrato o responder al movimiento de precios de un competidor? En tercer lugar, del tiempo dedicado a mirar hacia afuera y adelante, ¿cuánto invierte trabajando con colegas para construir una perspectiva del futuro profundamente compartida y bien probada en contraposición a una visión personal e idiosincrática?

Las respuestas a estas preguntas suelen ajustarse a lo que llamamos la «Regla 40/30/20″. Según nuestra experiencia, alrededor del 40% del tiempo de un alto ejecutivo se dedica a mirar hacia el exterior y, de este tiempo, alrededor del 30% se dedica a mirar hacia el futuro durante tres, cuatro, cinco o más años. De ese tiempo dedicado a mirar hacia el futuro, no más del 20% se dedica a construir una visión colectiva del futuro (el 80% restante se dedica a considerar el futuro del negocio particular del gerente). Por lo tanto, en promedio, los altos directivos dedican menos del 3% (40% x 30% x 20%) de su tiempo a construir un corporativo perspectiva sobre el futuro. En algunas empresas, la cifra es inferior al 1%. Nuestra experiencia sugiere que para desarrollar un punto de vista distintivo sobre el futuro, los altos directivos deben estar dispuestos a dedicar mucho más tiempo. Y después de la explosión inicial de energía que deben gastar para desarrollar una visión distinta del futuro, los gerentes deben estar dispuestos a ajustar esa perspectiva a medida que se desarrolla el futuro.

Este compromiso, así como una energía intelectual sustancial y sostenida, son necesarios para responder a preguntas tales como: ¿Qué nuevas competencias básicas necesitaremos construir? ¿Qué nuevos conceptos de productos debemos ser pioneros? ¿Qué alianzas tendremos que formar? ¿Qué programas de desarrollo nacientes debemos proteger? ¿Qué iniciativas regulatorias a largo plazo debemos llevar a cabo?

Creemos que estas preguntas han recibido muy poca atención en muchas empresas, no porque los altos directivos sean vagos (la mayoría trabajan más duro que nunca) sino porque no admiten, ni para ellos ni para sus empleados, que no tienen el control total del futuro de sus empresas. Las preguntas difíciles quedan sin respuesta porque desafían la suposición de que la alta dirección realmente tiene el control, realmente tiene una previsión más precisa que nadie en la corporación y ya tiene una visión clara y convincente del futuro de la empresa. Los altos directivos a menudo no están dispuestos a hacer frente a estas ilusiones. Así que lo urgente expulsa lo importante; el futuro queda prácticamente inexplorado; y la capacidad de actuar, en lugar de pensar e imaginar, se convierte en la única medida del liderazgo.

Más allá de la reestructuración

Los dolorosos trastornos en tantas empresas en los últimos años reflejan el fracaso de los líderes de la industria que una vez han sido líderes de la industria para mantenerse al día con el ritmo acelerado del cambio en la industria. Durante décadas, los cambios realizados en Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen y otras empresas tradicionales fueron, si no exactamente glaciares en velocidad, extrapolaciones más o menos lineales del pasado. Esas empresas estaban dirigidas por gerentes, no por líderes, por ingenieros de mantenimiento, no por arquitectos.

Si el futuro no está ocupando a los altos directivos, ¿qué es? Reestructuración y reingeniería. Si bien ambas son tareas legítimas e importantes, tienen más que ver con apuntalar las empresas actuales que con la construcción de las industrias del mañana. Cualquier empresa que sea un espectador en el camino hacia el futuro observará cómo su estructura, valores y habilidades se vuelven cada vez menos sintonizados con las realidades de la industria. Esta discrepancia entre el ritmo del cambio industrial y el ritmo del cambio de la empresa genera la necesidad de una transformación organizacional.

La agenda de transformación organizacional de una empresa suele incluir la Reducción de personal, la reducción de los gastos generales, el empoderamiento de los empleados, el rediseño de procesos y la racionalización de la cartera. Cuando ya no se puede ignorar un problema de competitividad (crecimiento estancado, márgenes decrecientes y caída de la cuota de mercado, por ejemplo), la mayoría de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el doloroso trabajo de la reestructuración. El objetivo es eliminar capas de grasa corporativa y amputar las empresas de bajo rendimiento. Los ejecutivos que no tienen estómago para una cirugía en la sala de emergencias, como John Akers de IBM o Robert Stempel de GM, pronto se ven sin trabajo.

Enmascararse detrás de términos como reenfocar, retrasar, ordenar y ajustar el tamaño correcto (¿Por qué el tamaño «correcto» siempre es más pequeño?) , la reestructuración siempre da como resultado un menor número de empleados. En 1993, las grandes empresas estadounidenses anunciaron casi 600.000 despidos, un 25% más de lo anunciado en 1992 y casi un 10% más que en 1991, año en que la recesión estadounidense alcanzó su punto más bajo. Si bien las empresas europeas han intentado durante mucho tiempo posponer su propio día del juicio final, el aumento de las nóminas y los costes laborales descontrolados han hecho que la Reducción de personal sea tan inevitable en el viejo mundo como en el nuevo. A pesar de las excusas sobre la competencia global y el impacto de la tecnología que mejora la productividad, la mayoría de los despidos en grandes empresas estadounidenses han sido culpa de los altos directivos que se quedaron dormidos al volante y perdieron el desvío para el futuro.

La mayoría de los despidos en grandes empresas estadounidenses han sido culpa de altos directivos que se quedaron dormidos al volante y perdieron el desvío para el futuro.

Sin crecimiento ni crecimiento lento, las empresas pronto encuentran imposible apoyar sus florecientes listas de empleo y sus presupuestos tradicionales de I+D y sus programas de inversión. Los problemas del bajo crecimiento a menudo se ven agravados por la falta de atención a los gastos generales cada vez mayores (el problema de IBM), la diversificación hacia negocios no relacionados (la incursión de Xerox en los servicios financieros) y la parálisis impuesta por un personal inquebrantablemente conservador. No es sorprendente que los accionistas estén dando órdenes inequívocas a las moribundas empresas: «Hacer que esta empresa sea esbelta y mezquina»; «Hacer sudar a los activos»; «Volver a lo básico». En la mayoría de las empresas, el rendimiento del capital empleado, el valor de los accionistas y los ingresos por empleado se han convertido en los principales árbitros del desempeño de la alta dirección.

Aunque quizá ineludible y en muchos casos encomiable, la reestructuración ha destruido vidas, hogares y comunidades en nombre de la eficiencia y la productividad. Si bien es imposible discutir tales objetivos, perseguirlos con una sola mente hace tanto daño como bien a la causa de la competitividad. Déjanos explicarte.

Imagínese a un CEO que sea plenamente consciente de que si no hace un uso eficaz de los recursos corporativos, se le dará la oportunidad a otra persona. Por lo tanto, el director ejecutivo lanza un programa difícil para mejorar el retorno de la inversión. Ahora, el ROI (o el rendimiento de los activos netos o el rendimiento del capital empleado) tiene dos componentes: un numerador (ingresos netos) y un denominador (inversión, activos netos o capital empleado). (En una industria de servicios, un denominador más apropiado puede ser el recuento de personas). Los gerentes saben que aumentar los ingresos netos probablemente sea más difícil que reducir los activos y el recuento de personal. Para aumentar el numerador, la alta dirección debe tener una idea de dónde se encuentran las nuevas oportunidades, debe poder anticiparse a las necesidades cambiantes de los clientes, debe haber invertido en la creación de nuevas competencias, etc. Por lo tanto, bajo una intensa presión para mejorar rápidamente el retorno de la inversión, los ejecutivos alcanzan la palanca que les dará el resultado más rápido y seguro: el denominador.

Estados Unidos y Gran Bretaña han producido toda una generación de directivos obsesionados con los denominadores. Pueden reducir el tamaño, ordenar, retrasar y desinvertir mejor que cualquier otro gerente. Incluso antes de la actual ola de Reducción de personal, las empresas estadounidenses y británicas tenían, en promedio, los coeficientes de productividad de activos más altos de todas las empresas del mundo. La gestión del denominador es un atajo del contador para la productividad de los activos.

No lo malinterpretes. Una empresa debe llegar al futuro no solo primero sino también por menos. Pero hay más de un camino hacia la mejora de la productividad. Al igual que cualquier empresa que reduzca el denominador y mantenga los ingresos obtendrá ganancias de productividad, también lo hará cualquier empresa que logre aumentar su flujo de ingresos sobre una base de capital y empleo constante o de crecimiento más lento. Aunque el primer enfoque puede ser necesario, creemos que el segundo suele ser más deseable.

En un mundo en el que los competidores son capaces de lograr un crecimiento real de los ingresos del 5%, 10% o 15%, la reducción agresiva del denominador bajo un flujo de ingresos fijo es simplemente una forma de vender cuota de mercado y el futuro de la empresa. Los estrategas de marketing denominan a esto un estrategia de cosecha y considéralo una obviedad. Entre 1969 y 1991, por ejemplo, la producción manufacturera británica (el numerador) aumentó solo un 10% en términos reales. Sin embargo, durante este mismo período, el número de personas empleadas en la fabricación británica (el denominador) se redujó casi a la mitad. El resultado fue que a principios y mediados de la década de 1980, en los años de Thatcher, la productividad manufacturera británica aumentó más rápidamente que la de cualquier otro país industrializado importante excepto Japón. Aunque la prensa financiera británica y los ministros conservadores lo pregonaron como un «éxito», fue, por supuesto, agridulce. Si bien la nueva legislación limitaba el poder de los sindicatos y la liberalización de los impedimentos legales a la reducción de la fuerza de trabajo permitía a la dirección aplicar impuestos especiales a prácticas laborales ineficientes y anticuadas, las empresas británicas demostraron su escasa capacidad para crear nuevos mercados en el país y en el extranjero. En efecto, las empresas británicas renunciaron a su cuota de mercado global. Casi se espera que uno recoja el Financial Times y descubrieron que Gran Bretaña finalmente había igualado la productividad manufacturera de Japón, y que la última persona que quedaba trabajando en la fabricación británica era el hijo de arma más productivo del planeta.

Los costes sociales de la pérdida de puestos de trabajo impulsada por este denominador son elevados. Aunque una empresa individual puede evitar algunos de esos costos, la sociedad no puede hacerlo. En Gran Bretaña, el sector servicios no pudo absorber a todos los trabajadores manufactureros desplazados y sufrió su propia Reducción de personal viciosa en la recesión que comenzó en 1989. La reducción de personal también hace que la moral de los empleados se desplome. Lo que escuchan los empleados es que «las personas son nuestro activo más importante». Lo que ven es que las personas son el activo más fungible.

Además, la reestructuración rara vez da lugar a mejoras empresariales fundamentales. En el mejor de los casos, compra tiempo. Un estudio de 16 grandes empresas estadounidenses con al menos tres años de experiencia en reestructuraciones reveló que, si bien la reestructuración suele aumentar el precio de las acciones de una empresa, esa mejora casi siempre fue temporal. Tres años después de la reestructuración, los precios de las acciones de las empresas encuestadas estaban, en promedio, incluso más rezagados que cuando comenzó el esfuerzo de reestructuración.

Más allá de la reingeniería

La reducción de personal intenta corregir los errores del pasado, no crear los mercados del futuro. Pero hacerse más pequeño no es suficiente. Reconociendo que la reestructuración es un callejón sin salida, las empresas inteligentes pasan a la reingeniería. La diferencia entre reestructuración y reingeniería es que esta última ofrece al menos la esperanza, si no siempre la realidad, de mejorar y de volverse más ávido. Sin embargo, en muchas empresas, la reingeniería se trata más de ponerse al día que de ponerse al frente.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles de Detroit están poniéndose al día con sus rivales japoneses en cuanto a calidad y costo. Se han reconstituido las redes de proveedores, se han rediseñado los procesos de desarrollo de productos y se han rediseñado los procesos de fabricación. Sin embargo, los alegres titulares que anuncia el regreso de Detroit pasan por alto la historia más profunda: entre las pérdidas se encuentran cientos de miles de puestos de trabajo, 20 puntos porcentuales de cuota de mercado en Estados Unidos y cualquier esperanza de que los fabricantes de automóviles estadounidenses superen a sus rivales japoneses en los pujantes mercados asiáticos en un futuro próximo.

No basta con ponerse al día. En una encuesta realizada a finales de la década de 1980, casi el 80% de los directivos estadounidenses encuestados creía que la calidad sería una fuente fundamental de ventaja competitiva en el año 2000, pero apenas la mitad de los directivos japoneses estaban de acuerdo. Su objetivo principal era crear nuevos productos y negocios.1 ¿Significa esto que los directivos japoneses le darán la espalda a la calidad? Claro que no. Simplemente indica que para el año 2000, la calidad será el precio de entrada en el mercado, no un diferenciador competitivo. Los directivos japoneses se dan cuenta de que las ventajas competitivas del mañana serán diferentes a las actuales. Queda por ver si Detroit marcará el ritmo en la próxima ronda de competición y producirá vehículos tan emocionantes como eficientes en el consumo de combustible y fiables o si volverá a dormirse en los laureles.

Nos encontramos con demasiados altos directivos cuya agenda de creación de ventajas sigue dominada por la calidad, el tiempo de comercialización y la capacidad de respuesta del cliente. Si bien estas ventajas son requisitos previos para la supervivencia, difícilmente son un testimonio de la previsión de la gerencia. Aunque los directivos a menudo intentan hacer de la imitación una virtud, disfrazándola con los colores de moda de la «adaptabilidad», a lo que se están adaptando con demasiada frecuencia son las estrategias preventivas de competidores más imaginativos.

Considera Xerox. Durante las décadas de 1970 y 1980, Xerox cedió una cantidad sustancial de cuota de mercado a competidores japoneses, como Canon y Sharp. Al reconocer que la empresa estaba en la pendiente resbaladiza del olvido, Xerox evaluó a sus competidores y rediseñó fundamentalmente sus procesos. A principios de la década de 1990, la empresa se había convertido en un ejemplo de manual de cómo reducir costos, mejorar la calidad y satisfacer a los clientes. Pero en medio de toda la charla del nuevo «samurái americano», se pasaron por alto dos temas. En primer lugar, aunque Xerox detuvo la erosión de su cuota de mercado, no ha recuperado totalmente la cuota perdida ante sus competidores japoneses: Canon sigue siendo uno de los mayores fabricantes de fotocopiadoras del mundo. En segundo lugar, a pesar de las investigaciones pioneras en impresión láser, redes, computación basada en iconos y computadoras portátiles, Xerox no ha creado ningún negocio nuevo sustancial fuera de su núcleo de copiadora. Aunque Xerox puede haber inventado la oficina tal como la conocemos hoy y como es probable que sea, la empresa se ha beneficiado muy poco de su creación.

De hecho, es probable que Xerox haya dejado más dinero sobre la mesa, en forma de innovación poco explotada, que cualquier otra empresa de la historia. ¿Por qué? Porque para crear nuevos negocios, Xerox habría tenido que regenerar su estrategia central: la forma en que definió su mercado, sus canales de distribución, sus clientes, sus competidores, los criterios para ascender a los gerentes, las métricas utilizadas para medir el éxito, etc. Una empresa entrega a los negocios actuales cuando se hace más pequeño más rápido de lo que mejora. Una empresa entrega los negocios del mañana cuando mejora sin cambiar.

Si los gerentes no tienen respuestas detalladas a las preguntas sobre el futuro, sus empresas no pueden esperar ser líderes del mercado.

Nos reunimos con muchos gerentes que describen a sus empresas como «líderes del mercado». (Con suficiente creatividad para delimitar los límites del mercado, casi cualquier empresa puede afirmar ser líder del mercado). Sin embargo, el liderazgo del mercado actual ciertamente no equivale al liderazgo del mercado mañana. Piensa en dos series de preguntas:

Competir por el futuro

Si los altos ejecutivos no tienen respuestas razonablemente detalladas a las preguntas del «futuro» y si las respuestas que tienen no difieren significativamente de las respuestas del «hoy», hay pocas posibilidades de que sus empresas sigan siendo líderes del mercado. Es probable que el mercado que domina hoy una empresa cambie sustancialmente en los próximos diez años. No existe tal cosa como «sostener» el liderazgo; debe regenerarse una y otra vez.

Creando el futuro

La transformación organizacional debe estar impulsada por un punto de vista sobre el futuro de la industria: ¿cómo queremos que se forme esta industria en cinco o diez años? ¿Qué debemos hacer para garantizar que la industria evolucione de una manera que nos resulte lo más ventajosa? ¿Qué habilidades y capacidades debemos empezar a desarrollar ahora si queremos ocupar un lugar destacado en la industria en el futuro? ¿Cómo debemos organizarnos en busca de oportunidades que tal vez no encajen perfectamente dentro de los límites de las unidades y divisiones de negocio actuales? Dado que la mayoría de las empresas no empiezan con una visión compartida del futuro, la primera tarea de los gerentes sénior es desarrollar un proceso para reunir la sabiduría colectiva dentro de una organización. La preocupación por el futuro, la idea de dónde están las oportunidades y la comprensión del cambio organizacional no son competencia de ningún grupo; personas de todos los niveles de una empresa pueden ayudar a definir el futuro.

Una empresa que desarrolló un proceso para establecer un punto de vista sobre el futuro es Electronic Data Systems (EDS), con sede en Plano, Texas. En 1992, la posición de EDS parecía inatacable. Con 8.200 millones de dólares en ventas, EDS había registrado su trigésimo año consecutivo de ganancias récord y esperaba con interés la creciente demanda de subcontratación de servicios informáticos. Se espera que EDS se convierta en una empresa de al menos 25.000 millones de dólares para el año 2000.

Pero algunos altos ejecutivos, incluido el presidente Lester Alberthal, preveían problemas. Los márgenes estaban sometidos a una intensa presión por parte de nuevos competidores, como Andersen Consulting. Los clientes exigían grandes descuentos en sus contratos de servicio a largo plazo. Se han encontrado menos clientes nuevos entre los usuarios de IT de vanguardia de los Estados Unidos. Y las necesidades empresariales futuras incluirían computadoras de escritorio, no los mainframes en los que EDS se especializó, mientras que los nuevos servicios de red de información más interesantes se centrarían en el hogar, no en la oficina.

Los altos directivos de la compañía, conocido como Consejo de Liderazgo, concluyeron que EDS no era más inmune a la «enfermedad de las grandes empresas» que cualquier otra empresa exitosa. Los miembros del Consejo se comprometieron a reconstruir el liderazgo de la industria para la década de 1990 y más allá.

Sucedió que otros miembros de la empresa ya estaban pensando en líneas similares. En 1990, un pequeño grupo de gerentes de EDS, ninguno de ellos aún directivos corporativos, había creado un Equipo de Cambio Corporativo. A pesar de su falta de un estatuto oficial, los miembros del equipo creían que EDS necesitaba repensar su dirección y sus suposiciones más profundas. Pronto se dieron cuenta de que esto requeriría muchos más recursos, tanto temporales como intelectuales, de los que podría reunir un pequeño equipo.

Después de hablar con el Consejo de Liderazgo sobre sus objetivos, el equipo de cambio corporativo desarrolló un enfoque único para la renovación de la empresa. De toda la empresa y de todo el mundo, 150 gerentes de EDS (titulares de recursos clave y gerentes menos sénior conocidos por ser desafiantes, brillantes y poco convencionales) se reunieron en Dallas, 30 a la vez, para comenzar a crear el futuro. Cada una de las cinco «olas» consideró en detalle las amenazas económicas para el EDS y las oportunidades que ofrece la revolución digital. A cada ola se le asignó una tarea. La primera ola estudió las discontinuidades que EDS podría utilizar para cambiar la forma de la industria. La segunda y tercera oleada trataron de desarrollar una visión de las competencias de la empresa que fuera sustancialmente independiente de las definiciones actuales de los mercados atendidos de EDS. A continuación, compararon esas competencias con los competidores más fuertes de EDS. Basándose en el trabajo de las olas anteriores, la cuarta ola exploró oportunidades en el horizonte. Y la quinta oleada consideró cómo dedicar más recursos de la empresa a desarrollar competencias y desarrollar oportunidades.

El resultado de cada oleada fue debatido a fondo por las otras olas y con el Consejo de Liderazgo. Finalmente, un equipo compuesto por miembros de todas las olas elaboró un borrador de estrategia corporativa, que, de nuevo, se debatió en toda la empresa.

La nueva estrategia de EDS se refleja en tres palabras: globalizar, informacionalizar e individualizar. La estrategia se basa en la capacidad de la empresa para utilizar la tecnología de la información para ampliar los límites geográficos, culturales y organizativos; ayudar a los clientes a convertir los datos en información, la información en conocimiento y el conocimiento en acción; y personalizar de forma masiva y permitir a las personas personalizarlas en masa servicios y productos de información.

El proceso de desarrollar esta estrategia para el futuro estuvo lleno de frustraciones, sorpresas, ideas inesperadas y plazos incumplidos. Más de 2.000 personas participaron en la creación de la nueva estrategia de EDS y se dedicaron casi 30.000 horas-persona al ejercicio. (Más de un tercio del tiempo invertido se realizó fuera del horario comercial normal de la empresa).

EDS surgió del proceso con una visión de su industria y su papel que era sustancialmente más amplio, creativo y profético de lo que había sido 12 meses antes. Este punto de vista fue sostenido no solo por unos pocos gurús técnicos o visionarios corporativos, sino por todos los gerentes sénior de EDS. De hecho, quienes participaron en el proceso pensaban que contribuía tanto al desarrollo del liderazgo como al desarrollo de estrategias.

La búsqueda de la previsión

Crear el futuro como lo ha hecho EDS requiere previsión de la industria. ¿Por qué hablamos de previsión en lugar de visión? La visión connota un sueño o una aparición, y hay más en la previsión de la industria que un destello cegador de perspicacia. La previsión de la industria se basa en un profundo conocimiento de las tendencias de la tecnología, la demografía, las regulaciones y los estilos de vida, que se pueden aprovechar para reescribir las reglas del sector y crear un nuevo espacio competitivo. Si bien comprender las posibles implicaciones de tales tendencias requiere creatividad e imaginación, cualquier «visión» que no se base en una base sólida probablemente sea fantástica.

Por esta razón, la previsión de la industria es una síntesis de las visiones de muchas personas. A menudo, los periodistas o empleados aduladores han descrito la previsión como la «visión» de una persona. Gran parte del mérito del concepto visionario de NEC de «computadoras y comunicación» puede haber sido para Akira Kobayashi, pero la idea de explotar la convergencia entre las dos industrias sintetizó el pensamiento de muchos en la empresa. Los altos ejecutivos no son los únicos con previsión de la industria. De hecho, su función principal es capturar y explotar la previsión que existe en toda la organización.

Dado que el cambio es inevitable, la verdadera cuestión para los directivos es si ese cambio se producirá tardíamente, en un clima de crisis o con previsión, de manera tranquila y ponderada; si la agenda de transformación la establecerán los competidores más prescientes de la empresa o su propio punto de vista; si la transformación será espasmódica y brutal o continua y pacífica. Los golpes de palacio son una gran copia de prensa, pero el objetivo real es una transformación que sea revolucionaria en el resultado y evolutiva en su ejecución.

Desarrollar un punto de vista sobre el futuro debería ser un proyecto continuo sostenido por un debate continuo dentro de una empresa, no un esfuerzo masivo por única vez. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas consideran la necesidad de regenerar sus estrategias y reinventar sus industrias solo cuando la reestructuración y la reingeniería no logran detener el proceso de decadencia empresarial. Para adelantarse a la curva de cambio de la industria y tener la oportunidad de llevar a cabo una revolución incruenta, los altos directivos deben reconocer que el verdadero objetivo de sus empresas es la oportunidad de competir por el futuro.

1. Donald Hambrick, Reinventar al CEO: 21st Century Report (Nueva York: Korn Ferry International y Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia, 1989).

Este artículo está adaptado de Competir por el futuro, publicado por Harvard Business School Press en septiembre de 1994.


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