Competir por el crecimiento

Volvamos a febrero de 1998. De repente estabas a cargo de una empresa que necesitaba reparaciones importantes. ¿Cómo pasaste esos primeros meses en el trabajo?

Salí al campo. Sabía que tenía que pasar tiempo con cada una de las empresas para aprender sobre sus operaciones, sus clientes y su personal. Vi una empresa buena y orgullosa con una serie de fortalezas reales sobre las que se podía construir. Nos hemos afianzado en algunos mercados de alto crecimiento, como las ciencias biológicas y las imágenes digitales. Teníamos controles financieros sólidos y un balance saludable. Teníamos buenas relaciones con nuestros empleados y una sólida reputación con nuestros clientes. Teníamos productos de calidad razonable.

Pero había problemas. Teníamos un rendimiento operativo inconsistente, una mala reputación entre los inversores, una organización muy fragmentada y muchas empresas con perspectivas inciertas. En esencia, EG&G se había convertido en un holding de 31 empresas diversas con 31 culturas y marcas diferentes. Había mucha buena tecnología en las empresas, pero no había coherencia estratégica. Cuando juntaste las piezas, no obtuviste un conjunto más valioso.

También tuvimos un problema de gente. Los altos ejecutivos de la empresa tenían experiencia, pero algunos de ellos simplemente no tenían las habilidades adecuadas. Muchos de los ejecutivos habían llegado a través del negocio de los servicios gubernamentales, donde el ritmo y las prioridades eran simplemente incompatibles con la dirección que queríamos tomar. Las habilidades de otros directivos estaban poco desarrolladas o eran demasiado limitadas debido a que los directivos habían desempeñado un puesto en una empresa de EG&G durante mucho tiempo. Así que, si bien la empresa se había comprometido intelectualmente a salir del negocio de contratación del gobierno y entrar en mercados comerciales de ritmo acelerado, a su gente le costaba dar el salto.

Con esa situación tan terrible, ¿por dónde empezaste?

Teníamos que ganarnos el derecho a crecer. EG&G tenía un largo historial de rendimiento financiero errático y, como resultado, carecíamos de credibilidad entre los inversores. Inicialmente, nuestra atención se centraba en mejorar nuestra capacidad de generar ganancias sólidas y constantes. Sabíamos que si no podíamos ganarnos la confianza de los mercados financieros, no podríamos obtener los recursos —y la tolerancia de los inversores— que necesitábamos para convertir nuestra cartera en negocios de mayor crecimiento.

La primera tarea, entonces, fue establecer una nueva cultura, con objetivos de rendimiento más ambiciosos, métricas de rendimiento y recompensas específicas y una responsabilidad más clara. También tomamos una serie de decisiones difíciles para crear una operación más eficiente. Consolidamos nuestros 31 negocios en cinco unidades de negocio estratégicas (SBUS), integramos fuerzas de ventas, trasladamos la producción al Lejano Oriente, desarrollamos un programa de compra de materiales para toda la empresa y elevamos nuestros objetivos de ganancias y crecimiento. Pusimos en marcha cuatro rigurosos procesos corporativos que se habían utilizado eficazmente en GE y AlliedSignal: establecimiento de objetivos estratégicos para impulsar la estrategia; una revisión organizativa y de liderazgo para desarrollar talento; un plan operativo anual para establecer objetivos y compromisos de rendimiento; y una aprovisionamiento, calidad y programa de productividad para la mejora continua. Compensamos los cargos ocasionados por esta reestructuración mediante ganancias que se obtienen de la venta de varias empresas, incluidas dos empresas mecánicas, Sealol y Rotron. Los resultados parecen buenos. Nuestro margen operativo, que era inferior al 6%% en 1997, ahora supera los 11%. Lo que es aún más importante, hemos cumplido o superado constantemente nuestros compromisos financieros durante los últimos 12 trimestres.

Una vez que tuvimos nuestras operaciones en buen estado, pasamos a la siguiente fase de transformación, que consistía en rehacer nuestra cartera. Eso implicó reducir nuestro enfoque estratégico despojándonos de negocios no estratégicos y de bajo rendimiento. También implicó la adquisición de nuevas empresas atractivas que crearon masa crítica en nuestros mercados de mayor crecimiento.

Utilizamos dos criterios para evaluar nuestros negocios existentes. En primer lugar, el liderazgo del mercado: ¿podría la empresa convertirse en uno de los tres principales actores de su industria o mercado? En segundo lugar estaba el potencial de crecimiento: ¿podría la empresa producir un crecimiento de los ingresos de dos dígitos sobre una base anual? Si la respuesta a cualquiera de las dos preguntas era negativa, la empresa se convirtió en candidata a la venta. A medida que realizamos este ejercicio, quedó claro que cuatro de las cinco unidades de negocio tenían el potencial de cumplir con nuestros criterios: ciencias de la vida, instrumentos, optoelectrónica y ciencias de los fluidos. El quinto SBU, los servicios gubernamentales, era rentable y bien administrado, e históricamente había sido la principal fortaleza de EG&G. Pero operaba en un mercado de bajo margen, en consolidación y en declive. Claramente, no coincidía con los nuevos criterios, así que en agosto de 1999 vendimos todos los negocios de servicios gubernamentales. Esta fue una decisión difícil y emotiva, fue como dejar a la mitad de la familia, pero reconocimos que no seríamos capaces de perseguir los otros objetivos que habíamos establecido a menos que estuviéramos dispuestos a dejar de lado ese aspecto de la herencia de EG&G.

¿Continúa reexaminando la combinación de negocios dentro de cada una de las subempresas restantes?

Absolutamente. Seguimos aplicando los mismos criterios de selección a cada una de las principales líneas de productos, mejorando la mezcla «deshierbe y sembrando» el jardín en cada SBU. Cuanto más saludable sea tu portafolio, más selectivo tendrás que ser con respecto a lo que hay en él.

Por ejemplo, en nuestro negocio de optoelectrónica, empezamos con nueve empresas y marcas diferentes, pero rápidamente redujimos nuestro enfoque a solo tres segmentos: iluminación especializada, imágenes digitales y telecomunicaciones. Lo logramos consolidando las líneas de productos; vendiendo dos negocios de semiconductores especializados de menor crecimiento, Judson e IC Sensors; y adquiriendo Lumen Technologies, fabricante de productos de iluminación especializados. Ahora somos uno de los líderes del mercado tanto en los segmentos de iluminación especializada como de imágenes, que en conjunto representan 80% de los ingresos de la división. En nuestro segmento de telecomunicaciones, aunque todavía no somos uno de los tres primeros del mercado, hemos podido alcanzar una tasa de crecimiento anual de los ingresos de más del 100%.%.

Adquisiciones como la reciente compra de NEN Life Sciences y la división de instrumentos analíticos de PE han sido fundamentales para su intento de crear masa crítica dentro de los segmentos de mercado más atractivos. ¿Cómo describirías tu filosofía de adquisiciones?

Las adquisiciones están diseñadas para proporcionarnos rápidamente productos, tecnologías y cobertura geográfica complementarios. Hemos realizado siete adquisiciones clave desde 1998: una en optoelectrónica, una en ciencias de fluidos, dos en instrumentos y tres en ciencias de la vida.

En optoelectrónica, la adquisición de Lumen Technologies ha aportado dos ventajas clave. Contribuyó con un conjunto de productos de iluminación especializados complementarios, que se utilizan, por ejemplo, en endoscopia y litografía de semiconductores. También nos permitió ampliar nuestros márgenes operativos, porque pudimos trasladar la mayoría de las operaciones de fabricación de los Estados Unidos a instalaciones de menor costo en China, Singapur, Indonesia y Filipinas. En ciencias de los fluidos, adquirimos Belfab, un fabricante de sellos para equipos semiconductores de vacío ultra alto, que amplió nuestro alcance más allá de la industria aeroespacial hacia una industria de mayor crecimiento con un ciclo de mercado diferente. Sin embargo, la tecnología y las operaciones de fabricación en los dos sectores son muy similares. La adquisición de Analytical Instruments de PE Corporation nos dio una marca de primer nivel, una franquicia de clientes y una red global de ventas y distribución que abarca 100 países. Seis meses después, adquirimos Vivid Technologies, un fabricante de sistemas avanzados de detección de explosivos. Juntas, estas adquisiciones nos han convertido en el número uno del mundo en sistemas de detección de explosivos, como los utilizados entre bastidores en aeropuertos de todo el mundo y en uno de los tres primeros en instrumentos analíticos.

La situación en las ciencias de la vida era diferente. Allí queríamos aumentar rápidamente la cuota de mercado en dos áreas atractivas. Ya éramos líderes en el cribado de enfermedades genéticas (pruebas neonatales y prenatales) y teníamos una buena posición en herramientas de investigación para descubrir nuevos fármacos. Adquirimos Isolab, fabricante de reactivos de cribado genético; Life Science Resources, fabricante de instrumentos de descubrimiento de fármacos; y recientemente NEN Life Sciences, líder en reactivos y consumibles para el descubrimiento de fármacos. Ahora somos el tercer proveedor mundial de herramientas de descubrimiento de fármacos y el líder en pruebas neonatales y prenatales, con reactivos y consumibles que ahora generan 75% de los ingresos del SBU. Al mismo tiempo, hemos desenfatizado nuestra posición en el diagnóstico clínico. Con las recientes reducciones del gasto en investigación y desarrollo, ahora representa alrededor del 10%% de ingresos, por debajo del 40%% hace unos años.

También buscamos sinergias de adquisición en todas las empresas, como la integración de redes de ventas, tecnología o compra de materiales en las SBUS. También vemos oportunidades para desarrollar aún más nuestro talento de liderazgo proporcionando asignaciones multifuncionales o interempresariales. Por último, buscamos oportunidades para equilibrar los ciclos de financiación, de modo que cuando una empresa experimente una recesión del mercado o entre en modo de inversión intensa, podamos recurrir a otros segmentos para contrarrestar esos efectos.

Pero las desinversiones son tan importantes como las adquisiciones. Creo firmemente en la mentalidad de «invertir o desinvertir». Mantener las líneas de productos de bajo crecimiento en un patrón de retención disminuye su potencial y reduce las tasas de crecimiento de los ingresos. El principal desafío de la cartera en estas adquisiciones y desinversiones es, ¿cómo se despoja de negocios de bajo precio para obtener ingresos y adquirir negocios de alta P/E al mismo tiempo sin diluir sus ganancias por acción? Hemos podido compensar la dilución de la desinversión aumentando las acciones de productividad en nuestros negocios base. Por el lado de las adquisiciones, todas nuestras operaciones hasta NEN han sido creativas en el primer año. La adquisición de NEN es dilutiva sobre la base de los US GAAP pero es acumulativa sobre la base del BPA en efectivo. En mercados de muy alto crecimiento, como las herramientas de descubrimiento de fármacos y los componentes de fibra óptica, la importante prima de P/E hace que la dilución de los US GAAP sea casi inevitable. Probablemente no podríamos haber hecho la adquisición de NEN hace un año sin que se castigara el precio de nuestras acciones. Pero en esta etapa, nuestros inversores comprenden y apoyan nuestra estrategia para mejorar la cartera.

Hablas mucho del talento gerencial como recurso valioso, de la necesidad de ofrecer retos a los gerentes con gran talento. ¿Cómo lograste que tu gente liderara el cambio en lugar de resistirse a él?

El hecho es que hay que dejar ir a aquellos que no pueden o no quieren cambiar, traer gente nueva para ayudar a acelerar el cambio y, esta es la parte más difícil, convertir y mejorar el núcleo de la organización: las personas que quieren impulsar el cambio pero que tal vez no tengan todas las habilidades necesarias.

Sabíamos que reclutar talento para los rangos superiores sería un desafío, dada la reputación estable de EG&G. Por eso tuvimos que crear puestos de trabajo altamente apalancados, tanto en sus responsabilidades como en sus paquetes de compensación. También cambiamos la energía del centro corporativo a cada una de las unidades de negocio. El centro corporativo se hizo responsable de un número limitado de servicios compartidos, como la administración de beneficios, las funciones de las empresas públicas y la coordinación de los cuatro procesos corporativos. Esto nos permitió reducir nuestro personal corporativo de 140 personas en 1998 a 65 personas en la actualidad. En las unidades, nos permitió crear puestos de trabajo lo suficientemente audaces como para atraer a los ejecutivos competitivos y experimentados que necesitábamos. En cuanto a la compensación, respaldamos nuestro deseo de crecimiento acelerado con un nuevo programa de acciones basado en el rendimiento para los funcionarios corporativos. La adquisición de derechos se basa en tres años consecutivos de crecimiento del BPA del 15%% o más, pero si el crecimiento del BPA es del 50% o más, el stock se invierte en dos años.

Básicamente, hemos creado una nueva organización, empezando por el grupo de alta dirección. Hemos reducido el número de oficiales de 15 a diez; nueve son nuevos en el puesto y siete son del exterior. Si miras a nuestros 100 mejores empleados, verás que 80% son nuevos en sus puestos y la mitad de esos empleados son nuevos en PerkinElmer.

¿Cómo se las ha arreglado para atraer a los empleados existentes, el «núcleo», como dice usted?

Intentamos asegurarnos de que todos los empleados tengan metas desafiantes, apoyo para el desarrollo profesional y reconocimiento de sus logros. Y hemos realizado tres cambios importantes en nuestro plan de compensación. En primer lugar, pasamos de un modelo de valor añadido económico (EVA) a otro que está vinculado a objetivos de ganancias y efectivo. Esto ayudó a centrar a todos nuestros empleados en objetivos tangibles y fácilmente visibles, y simplificó el sistema anterior. En segundo lugar, aumentamos el monto de la remuneración individual de los empleados que se determina por el desempeño. En tercer lugar, creamos un plan de compra de acciones para empleados y cambiamos nuestro plan de opciones al revés. En el pasado, unos 75% de las opciones se distribuyeron a nivel corporativo y el resto a nivel de unidad de negocio. Lo contrario es cierto hoy en día.

También hemos puesto en marcha una amplia gama de programas de formación que afectan a todos los 13.000 empleados de PerkinElmer. Las actividades están diseñadas para enseñar habilidades de liderazgo, fundamentos empresariales y mejores prácticas. Todos nuestros altos directivos, incluido yo, desempeñan un papel en estos programas, ya sea como miembros de la «facultad» o en sesiones de toma y daca en las que discutimos nuestro progreso y decepciones. (Consulte la barra lateral «De la complacencia a la competencia»).

Se han escrito cientos de libros y artículos sobre cómo liderar el cambio y crear un sentido de urgencia. ¿Cómo mantienes vivo el mensaje de cambio para tus empleados?

Nuestro equipo de liderazgo se pone en contacto, de forma constante y directa, con personas de toda la organización. Dedico mucho tiempo al «nivel de salto» y a reuniones estilo ayuntamiento con personas de cada una de las empresas. Las reuniones de salto de nivel reúnen a una muestra representativa de 15 a 20 empleados para hablar sobre lo que va bien y lo que debemos mejorar. En una hora más o menos, no solo desarrollo un mejor sentido del negocio, sino que también tengo la oportunidad de comunicar los valores y objetivos de la empresa.

También soy entrenador. Mi trabajo consiste en aumentar las capacidades de los líderes de toda la empresa. Por importante que siga siendo la contratación, es esencial volver a contratar a las personas adecuadas, prestar atención al desarrollo de las personas desde dentro. Una forma de hacernos una idea del estado de nuestro pueblo es a través de revisiones semestrales de liderazgo y organización de cada unidad. A cada reunión asisten el presidente de la unidad y los altos directivos. Dedicamos mucho tiempo a evaluar el desempeño de cada una de las 400 personas más importantes de la empresa. Proponemos un conjunto de prioridades sobre cómo mejorar el negocio, que podría incluir una lista de empleados destinados a ascensos o movimientos de desarrollo o una lista de nuevos reclutas específicos. Mi participación personal en las evaluaciones de desempeño de las 400 personas más importantes envía un mensaje a todos de que las personas son fundamentales para el futuro de PerkinElmer.

Mirando hacia atrás en tus primeros dos años y medio en PerkinElmer, ¿hubo alguna sorpresa?

No es tanto una sorpresa como una confirmación de un gran consejo que me habían dado. Hace siete años, Larry Bossidy [ex CEO de AlliedSignal] me dijo que las decisiones más importantes y memorables siempre son sobre las personas. Cuando considero los cambios dramáticos que ya ha sufrido PerkinElmer y el grupo de personas que ayudaron a que esos cambios ocurrieran, estoy aún más impresionado por la verdad de su consejo. Las decisiones estratégicas y operativas son importantes, pero las apuestas definitivas siempre se hacen en las personas. Si tienes a la persona adecuada liderando la carga, ya sea en una fábrica o en un laboratorio de investigación, ocurren cosas buenas. Nos ganamos el derecho a crecer, y por eso veo más oportunidades ahora que cuando empecé este viaje.