Competir en las ocho dimensiones de la calidad

Los gerentes de EE. UU. Saben que tienen que mejorar la calidad de sus productos porque, ay, los consumidores de EE. UU. Se les han dicho. Una encuesta en 1981 informó que casi el 50% de los consumidores de EE. UU. Creía que la calidad de los productos de EE. UU. Se había reducido durante los cinco años anteriores; Encuestas más recientes han encontrado que un cuarto de […]
Competir en las ocho dimensiones de la calidad

Los gerentes estadounidenses saben que tienen que mejorar la calidad de sus productos porque, por desgracia, los consumidores estadounidenses se lo han dicho. Según una encuesta realizada en 1981, casi 50% de los consumidores estadounidenses creían que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido durante los últimos cinco años; encuestas más recientes han revelado que una cuarta parte de los consumidores «no confía en absoluto» en que se pueda confiar en la industria estadounidense para ofrecer productos fiables. Muchas empresas han intentado mejorar su calidad, adoptando programas que han sido elementos básicos del movimiento de calidad durante una generación: cálculos de costos de calidad, equipos interfuncionales, ingeniería de confiabilidad o control estadístico de calidad. Sin embargo, pocas empresas han aprendido a competir en calidad. ¿Por qué?

Parte del problema, por supuesto, es que hasta que la competencia japonesa y europea se intensificó, no muchas empresas intentaron seriamente hacer que los programas de calidad funcionaran incluso cuando los implementaban. Pero incluso si las empresas había implementó los principios tradicionales del control de calidad de manera más rigurosa, es dudoso que los consumidores estadounidenses estén satisfechos hoy en día. En mi opinión, la mayoría de esos principios tenían un alcance limitado; estaban diseñados como medidas puramente defensivas para evitar fracasos o eliminar «defectos». Lo que los gerentes necesitan ahora es una estrategia agresiva para ganar y mantener mercados, con la alta calidad como eje competitivo.

Control de calidad

Para comprender mejor el carácter defensivo del control de calidad tradicional, debemos entender lo que el movimiento de calidad en Estados Unidos ha logrado hasta el momento. ¿Cuánto gasto en calidad era tolerable? ¿Cuánta «calidad» era suficiente? En 1951, Joseph Juran abordó estas cuestiones en la primera edición de su Manual de control de calidad, una publicación que se convirtió en la biblia del movimiento de calidad. Juran observó que la calidad podía entenderse en términos de costos evitables e inevitables: los primeros se debían a defectos y fallas del producto, como materiales desechados u horas de trabajo necesarias para el reprocesamiento, la reparación y el procesamiento de reclamaciones; los segundos estaban asociados con la prevención, es decir, inspección, muestreo, clasificación y otras iniciativas de control de calidad. Juran consideraba que los costos de fracaso eran «oro en la mina» porque podían reducirse drásticamente invirtiendo en mejoras de calidad. Estimó que las pérdidas de calidad evitables típicamente oscilaban entre$ 500 a$ 1.000 por operador productivo al año, mucho dinero en la década de 1950.

Al leer el libro de Juran, los ejecutivos dedujeron aproximadamente cuánto invertir en la mejora de la calidad: los gastos en prevención estaban justificados si eran inferiores a los costos de la falla del producto. Un principio corolario era que las decisiones tomadas al principio de la cadena de producción (por ejemplo, cuando los ingenieros esbozan por primera vez el diseño de un producto) tienen implicaciones para el nivel de los costes de calidad incurridos posteriormente, tanto en la fábrica como en el campo.

En 1956, Armand Feigenbaum llevó las ideas de Juran un paso más allá al proponer un «control de calidad total» (TQC). Las empresas nunca fabricarían productos de alta calidad, argumentó, si el departamento de fabricación se viera obligado a buscar la calidad de forma aislada. TQC pidió «equipos interfuncionales» de marketing, ingeniería, compras y fabricación. Estos equipos compartirían la responsabilidad de todas las fases del diseño y la fabricación y se disolverían solo cuando hubieran puesto un producto en manos de un cliente satisfecho, que seguía satisfecho.

Feigenbaum señaló que todos los productos nuevos pasaban por tres etapas de actividad: control del diseño, control de materiales entrantes y control de productos o taller. Fue un paso en la dirección correcta. Pero Feigenbaum no consideró realmente cómo la calidad era ante todo una cuestión estratégica para cualquier empresa; cómo, por ejemplo, la calidad podría regir el desarrollo de un diseño y la elección de características u opciones. Más bien, el control del diseño significaba para Feigenbaum principalmente evaluaciones de preproducción de la capacidad de fabricación de un nuevo diseño, o que las técnicas de fabricación proyectadas debían depurarse mediante ejecuciones piloto. El control de materiales incluía evaluaciones de proveedores y procedimientos de inspección entrantes.

En TQC, la calidad era una especie de carga que debía compartirse; ningún departamento asumió toda la responsabilidad. La alta dirección era responsable en última instancia de la eficacia del sistema; Feigenbaum, al igual que Juran, propuso informar cuidadosamente a los altos ejecutivos de los costos de calidad para garantizar su compromiso. Los dos también hicieron hincapié en los enfoques estadísticos de la calidad, incluidos gráficos de control de procesos que establecen límites a las variaciones aceptables en las variables clave que afectan a la producción de un producto. Respaldaron procedimientos de muestreo que permitían a los gerentes extraer conclusiones sobre la calidad de lotes enteros de productos a partir del estado de los artículos en una muestra pequeña seleccionada aleatoriamente.

A pesar de su atención a estas técnicas, Juran, Feigenbaum y otros expertos como W. Edwards Deming intentaban que los gerentes vieran más allá de los controles de calidad puramente estadísticos. Mientras tanto, surgió otra rama del movimiento de calidad, que dependía aún más de la teoría de la probabilidad y las estadísticas. Se trataba de «ingeniería de confiabilidad», que se originó en las industrias aeroespacial y electrónica.

En 1950, solo un tercio de los dispositivos electrónicos de la Marina de los Estados Unidos funcionaban correctamente. Un estudio posterior de la Corporación Rand estimó que todos los tubos de vacío que utilizaban los militares tenían que estar respaldados por otros nueve en almacenes o por encargo. La ingeniería de confiabilidad abordó estos problemas adaptando las leyes de probabilidad al desafío de predecir el estrés de los equipos.

Las medidas de ingeniería de fiabilidad llevaron a:

Técnicas para reducir las tasas de fallos mientras los productos estaban todavía en fase de diseño.

Análisis de modos de fallo y efectos, que revisa sistemáticamente cómo podrían fallar los diseños alternativos.

Análisis de componentes individuales, que calculaba la probabilidad de fallo de los componentes clave y tenía por objeto eliminar o fortalecer los eslabones más débiles.

Rebaja, que requería que las piezas se utilizaran por debajo de los niveles de tensión especificados.

Redundancia, que exigía un sistema paralelo para respaldar un componente o subsistema importante en caso de que fallara.

Naturalmente, un programa de confiabilidad eficaz requería que los gerentes supervisaran de cerca las fallas de campo para proporcionar a los ingenieros de la empresa la información necesaria para planificar nuevos diseños. La notificación eficaz de fallos de campo también exigía el desarrollo de sistemas de recopilación de datos, incluida la devolución de las piezas averiadas al laboratorio para su análisis y pruebas.

Ahora bien, los defensores de todos estos enfoques del control de calidad podrían haber negado que sus puntos de vista sobre la calidad fueran puramente defensivos. Pero, ¿qué más implicaban las soluciones que destacaron: controles de materiales, inspecciones de lotes salientes, pruebas de resistencia? Quizás la mejor manera de ver las implicaciones de su lógica es en la forma más extrema del control de calidad tradicional, un programa llamado «Zero Defectos». Ningún otro programa definió la calidad de manera tan estricta como la ausencia de fallos, y no es de extrañar, ya que surgió de las industrias de defensa donde el producto era un misil cuyo funcionamiento impecable era, por razones obvias, imperativo.

En 1961, la Compañía Martin estaba construyendo misiles Pershing para el ejército estadounidense. El diseño del misil era sólido, pero Martin descubrió que solo podía mantener una alta calidad a través de un programa masivo de inspección. Decidió ofrecer incentivos a los trabajadores para reducir la tasa de defectos y, en diciembre de 1961, entregó un misil Pershing a Cabo Cañaveral sin «discrepancias». Animado por este éxito, el gerente general de Martin en Orlando, Florida, aceptó el desafío, emitido por el comando de misiles del Ejército de los Estados Unidos, de entregar el primer Pershing de campo un mes antes de lo previsto. Pero fue aún más lejos. Prometió que el misil sería perfecto, sin problemas de hardware ni errores de documentos, y que todo el equipo estaría en pleno funcionamiento 10 días después de la entrega (la norma era de 90 días o más).

Siguieron dos meses de actividad febril; Martin pidió a todos los empleados que contribuyeran a construir el misil exactamente bien la primera vez, ya que prácticamente no habría tiempo para las inspecciones habituales. La gerencia trabajó duro para mantener el entusiasmo en la planta. En febrero de 1962, Martin entregó a tiempo un misil perfecto que estuvo en pleno funcionamiento en menos de 24 horas.

Esta experiencia fue reveladora tanto para Martin como para el resto de la industria aeroespacial. Tras una cuidadosa revisión, la dirección concluyó que, en efecto, su propia actitud cambiada había asegurado el éxito del proyecto. En palabras de un observador cercano: «La gestión única exigió perfección, ¡sucedió!»1 Posteriormente, la dirección de Martin dijo a los empleados que el único estándar de calidad aceptable era «cero defectos». Inculcó este principio en la fuerza laboral a través de la formación, eventos especiales y la publicación de resultados de calidad. Establece metas para los trabajadores y hace un gran esfuerzo para dar a cada trabajador una crítica positiva. Sin embargo, las técnicas formales para resolver problemas seguían siendo limitadas. En su mayor parte, el programa se centró en la motivación, en cambiar las actitudes de los empleados.

Gestión estratégica de calidad

En general, las corporaciones estadounidenses no siguieron el ritmo de las innovaciones de control de calidad como lo hicieron varios competidores extranjeros. Particularmente después de la Segunda Guerra Mundial, las corporaciones estadounidenses se expandieron rápidamente y muchas se volvieron complacientes. Los gerentes sabían que los consumidores no conducirían un VW Beetle, por indestructible que fuera, si podían permitirse un coche más elegante, aunque esto significara más visitas al taller de reparación.

Pero si los fabricantes de automóviles estadounidenses había consiguieron que sus productos duraran más que los Beetles, los gerentes de calidad estadounidenses aún no habrían estado preparados para Toyota Corollas o los televisores Sony. De hecho, no había nada en los principios del control de calidad que les deshiciera de la idea de que la calidad era simplemente algo que podía perjudicar a una empresa si se ignoraba; que la calidad añadida era asunto del diseñador, tal vez una cuestión de cromo y pulsadores.

Los inicios de la gestión estratégica de la calidad no se pueden fechar precisamente porque ningún libro o artículo marca su inicio. Pero incluso más que en la electrónica de consumo y los automóviles, el volátil mercado de los semiconductores proporciona un ejemplo claro de cambio. En marzo de 1980, Richard W. Anderson, director general de la División de Sistemas de Datos de Hewlett-Packard, informó de que después de probar 300.000 chips RAM 16K de tres fabricantes estadounidenses y tres japoneses, Hewlett-Packard había descubierto grandes disparidades en la calidad. En la inspección entrante, los chips japoneses tenían una tasa de fallas de cero; la tasa comparable para los tres fabricantes estadounidenses era de entre 11 y 19 fallos por 1.000. Después de 1.000 horas de uso, la tasa de fallas de los chips japoneses fue de 1 a 2 por 1.000; los chips estadounidenses utilizables fallaron hasta 27 veces por mil.

Varias empresas estadounidenses de semiconductores reaccionaron impulsivamente a la noticia, quejándose de que los japoneses enviaban solo sus mejores componentes al importantísimo mercado estadounidense. Otros cuestionaron los datos básicos. Sin embargo, los analistas de mercado más perceptivos observaron cómo las diferencias de calidad coincidieron con el rápido ascenso de los fabricantes japoneses de chips. En pocos años, los japoneses habían pasado de ser un comienzo permanente a tener importantes cuotas de mercado en los mercados de chips de 16K y 64K. Su mensaje, intencional o no, era que la calidad podía ser un arma estratégica potente.

Los fabricantes estadounidenses de semiconductores entendieron el mensaje. En fichas de 16K, la brecha de calidad pronto se cerró. Y en industrias tan diversas como las máquinas herramienta y los neumáticos radiales, cada uno de los cuales había visto erosionar su posición frente a la competencia japonesa, también ha habido una nueva seriedad en cuanto a la calidad. Pero, ¿cómo traducir la seriedad en acción? Los gerentes que ahora están decididos a competir en calidad se han vuelto atrás en las viejas preguntas: ¿cuánta calidad es suficiente? ¿Qué se necesita para ver la calidad desde el punto de vista del cliente? Estas siguen siendo preguntas difíciles hoy en día.

Para lograr mejoras de calidad, creo, los directivos necesitan una nueva forma de pensar, un puente conceptual hacia el punto de vista del consumidor. Obviamente, los estudios de mercado adquieren una nueva importancia en este contexto, al igual que una revisión cuidadosa de los productos de la competencia. Una cosa es segura: la alta calidad significa complacer a los consumidores, no solo protegerlos de molestias. Los diseñadores de productos, a su vez, deben cambiar su atención de los precios en el momento de la compra a los costes del ciclo de vida que incluyen los gastos de servicio y mantenimiento, es decir, los costes totales del cliente. Incluso las quejas de los consumidores desempeñan un papel nuevo porque proporcionan una valiosa fuente de información sobre los productos.

Pero los gerentes tienen que dar un paso más preliminar, crucial, por obvio que parezca. Primero deben desarrollar un vocabulario claro con el que discutir la calidad como estrategia. Deben dividir la palabra calidad en partes manejables. Solo entonces podrán definir los nichos de calidad en los que competir.

Propongo ocho dimensiones críticas o categorías de calidad que pueden servir como marco para el análisis estratégico: rendimiento, características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, estética y calidad percibida.2 Algunas de ellas siempre se refuerzan mutuamente; otras no. Un producto o servicio puede tener una posición alta en una dimensión de calidad y baja en otra; de hecho, una mejora en uno solo puede lograrse a expensas de otra. Es precisamente esta interacción la que hace posible la gestión estratégica de la calidad; el desafío para los directivos es competir en dimensiones seleccionadas.

1 Rendimiento

Por supuesto, el rendimiento se refiere a las principales características operativas de un producto. En el caso de un automóvil, el rendimiento incluiría características como la aceleración, el manejo, la velocidad de crucero y la comodidad; para un televisor, el rendimiento significa claridad de imagen y sonido, color y la capacidad de recibir emisoras distantes. En las empresas de servicios (por ejemplo, comida rápida y aerolíneas), el rendimiento suele significar un servicio prompt.

Debido a que esta dimensión de la calidad implica atributos medibles, las marcas suelen clasificarse objetivamente en función de los aspectos individuales del rendimiento. Sin embargo, las clasificaciones de rendimiento general son más difíciles de desarrollar, especialmente cuando implican beneficios que no todos los consumidores necesitan. Una pala eléctrica con una capacidad de 100 yardas cúbicas por hora «superará» a una con una capacidad de 10 yardas cúbicas por hora. Supongamos, sin embargo, que las dos palas poseen la misma capacidad (60 yardas cúbicas por hora) pero la logran de manera diferente: una con un cucharón de 1 yarda cúbica que funciona a 60 ciclos por hora y la otra con un cucharón de 2 yardas cúbicas funcionando a 30 ciclos por hora. Las capacidades de las palas serían entonces las mismas, pero la pala con el cucharón más grande podía soportar rocas masivas mientras que la pala con el cucharón más pequeño podría realizar trabajos de precisión. El «ejecutante superior» depende enteramente de la tarea.

Algunos usuarios de cosméticos juzgan la calidad por la resistencia de un producto a las manchas; otros, con piel más sensible, la evalúan por lo bien que deja la piel libre de irritación. Una bombilla de 100 vatios proporciona mayor potencia de vela que una bombilla de 60 vatios, pero pocos clientes considerarían la diferencia como una medida de calidad. Las bombillas pertenecen simplemente a diferentes clases de rendimiento. Por lo tanto, la cuestión de si las diferencias de rendimiento son diferencias de calidad puede depender de las preferencias circunstanciales, pero de las preferencias basadas en los requisitos funcionales, no en el gusto.

Algunos estándares de rendimiento son basadas en preferencias subjetivas, pero las preferencias son tan universales que tienen la fuerza de un estándar objetivo. La tranquilidad de un automóvil suele verse como un reflejo directo de su calidad. A algunas personas les gusta una habitación más atenuada, pero ¿quién quiere un coche ruidoso?

2 Características

Un pensamiento similar se puede aplicar a las características, una segunda dimensión de la calidad que suele ser un aspecto secundario del rendimiento. Las características son las «campanas y silbatos» de los productos y servicios, características que complementan su funcionamiento básico. Algunos ejemplos incluyen bebidas gratis en un avión, ciclos de prensado permanente en una lavadora y sintonizadores automáticos en un televisor en color. La línea que separa las características de rendimiento principales de las características secundarias suele ser difícil de trazar. Lo que es crucial, una vez más, es que las características implican atributos objetivos y mensurables; las necesidades individuales objetivas, no los prejuicios, afectan su traducción en diferencias de calidad.

Para muchos clientes, por supuesto, la calidad superior es un reflejo menos de la disponibilidad de determinadas funciones que del número total de opciones disponibles. A menudo, la elección es calidad: los compradores pueden desear personalizar o personalizar sus compras. Fidelity Investments y otros operadores de fondos mutuos han adoptado este enfoque más «flexible». Al ofrecer a sus clientes una amplia gama de fondos que cubren campos tan diversos como el cuidado de la salud, la tecnología y la energía, y para entonces alentar a los clientes a cambiar los ahorros entre ellos, tienen carteras de inversión virtualmente personalizadas.

Empleando lo último en tecnología de fabricación flexible, Allen-Bradley personaliza los motores de arranque para sus compradores sin tener que poner un precio prohibitivo a sus productos. Las tiendas de muebles elegantes ofrecen a sus clientes innumerables variaciones de tela y color. Estas estrategias imponen grandes exigencias a los gerentes operativos; son un aspecto de la calidad que probablemente cobrará importancia con la perfección de la tecnología de fabricación flexible.

3 Fiabilidad

Esta dimensión refleja la probabilidad de que un producto no funcione correctamente o falle en un período de tiempo determinado. Entre las medidas de confiabilidad más comunes se encuentran el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo medio entre fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo. Debido a que estas medidas requieren que un producto esté en uso durante un período determinado, son más relevantes para los bienes duraderos que para los productos y servicios que se consumen al instante.

La fiabilidad suele ser más importante para los consumidores a medida que el tiempo de inactividad y el mantenimiento se vuelven más caros. Los agricultores, por ejemplo, son especialmente sensibles al tiempo de inactividad durante la corta temporada de cosecha. Un equipo fiable puede marcar la diferencia entre un buen año y cosechas deterioradas. Pero los consumidores de otros mercados también están más en sintonía que nunca con la fiabilidad de los productos. Las computadoras y las fotocopiadoras ciertamente compiten sobre esta base. Y estudios de mercado recientes muestran que, especialmente para las mujeres jóvenes, la fiabilidad se ha convertido en el atributo más deseado del automóvil. El gobierno, nuestro mayor consumidor, tampoco es inmune. Después de ver cómo sus gastos en reparación de armas importantes saltan de$ 7.400 millones en el ejercicio fiscal 1980 a$ 14.900 millones en el año fiscal 1985, el Departamento de Defensa ha comenzado a aplicar medidas enérgicas contra los contratistas cuyas armas fallan con frecuencia en el campo.

4 Conformidad

Una dimensión relacionada de la calidad es la conformidad, o el grado en que el diseño y las características operativas de un producto cumplen con los estándares establecidos. Esta dimensión es la que más se debe a los enfoques tradicionales de calidad promovidos por expertos como Juran.

Todos los productos y servicios incluyen especificaciones de algún tipo. Cuando se desarrollan nuevos diseños o modelos, se establecen las dimensiones de las piezas y los estándares de pureza de los materiales. Estas especificaciones se expresan normalmente como objetivo o «centro»; la desviación del centro está permitida dentro de un rango especificado. Debido a que este enfoque de conformidad equipara una buena calidad con operar dentro de una banda de tolerancia, hay poco interés en saber si las especificaciones se han cumplido exactamente. En su mayor parte, se ignora la dispersión dentro de los límites de especificación.

Un inconveniente de este enfoque es el problema del «apilamiento de tolerancias»: cuando se van a encajar dos o más piezas, el tamaño de sus tolerancias a menudo determina qué tan bien se ajustarán. Si una pieza cae en un límite inferior de su especificación y una pieza coincidente en su límite superior, es poco probable que se ajuste bien. Incluso si las piezas tienen una calificación aceptable inicialmente, es probable que el vínculo entre ellas se desgaste más rápidamente que una fabricada con piezas cuyas dimensiones se han centrado con mayor precisión.

Para abordar este problema, ha surgido un enfoque más imaginativo de la conformidad. Está estrechamente asociado con los fabricantes japoneses y con el trabajo de Genichi Taguchi, un estadístico japonés galardonado. Taguchi comienza con la idea de la «función de pérdida», una medida de las pérdidas desde el momento en que se envía un producto. (Estas pérdidas incluyen costos de garantía, clientes que no se repiten y otros problemas derivados de fallos de rendimiento). Luego, Taguchi compara esas pérdidas con dos enfoques alternativos de calidad: por un lado, el simple cumplimiento de las especificaciones y, por otro, una medida del grado en que las piezas o productos divergen del objetivo o centro ideal.

Demuestra que la «acumulación de tolerancias» será peor, más costosa, cuando las dimensiones de las piezas están más alejadas del centro que cuando se agrupan a su alrededor, incluso si algunas partes quedan fuera de la banda de tolerancia por completo. Según el enfoque de Taguchi, el proceso de producción 1 de la exposición es mejor aunque algunos artículos superan los límites de especificación. Los enfoques tradicionales favorecen el proceso productivo 2 El desafío para los gestores de calidad es evidente.

Competir en las ocho dimensiones de la calidad

Anexo Dos enfoques de conformidad Fuente: L.P. Sullivan, «Reducción de la variabilidad: un nuevo enfoque de la calidad», Quality Progress, julio de 1984, p. 16.

Por cierto, las dos medidas más comunes de incumplimiento (para Taguchi y todos los demás) son las tasas de defectos en la fábrica y, una vez que un producto está en manos del cliente, la incidencia de las llamadas de servicio. Pero estas medidas descuidan otras desviaciones de la norma, como etiquetas mal escritas o construcción de mala calidad, que no conducen al mantenimiento ni a la reparación. En las empresas de servicios, las medidas de conformidad suelen centrarse en la precisión y la puntualidad e incluyen recuentos de errores de procesamiento, demoras imprevistas y otros errores frecuentes.

5 Durabilidad

Una medida de la vida útil del producto, la durabilidad tiene dimensiones económicas y técnicas. Técnicamente, la durabilidad se puede definir como la cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore. Después de tantas horas de uso, el filamento de una bombilla se quema y la bombilla debe ser reemplazada. La reparación es imposible. Los economistas llaman a estos productos «shays unidireccionales» (después del carruaje del poema de Oliver Wendell Holmes que fue diseñado por el diácono para durar cien años y cuyas partes se rompieron simultáneamente a finales de siglo).

En otros casos, los consumidores deben sopesar el costo esperado, tanto en dólares como en inconvenientes personales, de futuras reparaciones frente a los gastos de inversión y operación de un modelo más nuevo y fiable. La durabilidad, por lo tanto, puede definirse como la cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se averíe y es preferible reemplazarlo a la reparación continua.

Este enfoque de la durabilidad tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, sugiere que la durabilidad y la fiabilidad están estrechamente vinculadas. Es probable que un producto que falla a menudo sea desechado antes que uno más confiable; los costos de reparación serán más altos y la compra de una marca competitiva parecerá mucho más deseable. Debido a esta vinculación, las empresas a veces intentan tranquilizar a los clientes ofreciendo garantías de por vida en sus productos, como ha hecho 3M con sus videocasetes. En segundo lugar, este enfoque implica que las cifras de durabilidad deben interpretarse con cuidado. El aumento de la vida útil del producto puede no ser el resultado de mejoras técnicas o del uso de materiales de mayor duración. Más bien, el entorno económico subyacente puede haber cambiado simplemente.

Por ejemplo, la vida útil esperada de un automóvil aumentó durante la última década —ahora tiene un promedio de 14 años— principalmente porque el aumento de los precios de la gasolina y la debilidad de la economía redujeron el promedio de millas recorridas por año. Sin embargo, la durabilidad varía mucho entre las marcas. En 1981, la vida útil estimada de los principales electrodomésticos osciló entre 9,9 años (Westinghouse) y 13,2 años (Frigidaire) para los refrigeradores, 5,8 años (Gibson) a 18 años (Maytag) para lavadoras de ropa, 6,6 años (Montgomery Ward) a 13,5 años (Maytag) para secadoras y 6 años (Sears) a 17 años (Kirby) para aspiradoras.3 Esta amplia dispersión sugiere que la durabilidad es un área potencialmente fértil para una mayor diferenciación de calidad.

6 Capacidad de servicio

Una sexta dimensión de la calidad es la facilidad de servicio o la rapidez, cortesía, competencia y facilidad de reparación. A los consumidores les preocupa no solo la avería de un producto, sino también el tiempo antes de que se restablezca el servicio, la puntualidad con la que se mantienen las citas de servicio, la naturaleza de las relaciones con el personal de servicio y la frecuencia con la que las llamadas de servicio o las reparaciones no solucionan los problemas pendientes. En los casos en que los problemas no se resuelven de inmediato y se presentan reclamaciones, es probable que los procedimientos de gestión de reclamaciones de una empresa afecten también a la evaluación final de la calidad de los productos y servicios por parte de los clientes.

Algunas de estas variables reflejan diferentes estándares personales de servicio aceptable. Otros pueden medirse de forma bastante objetiva. La capacidad de respuesta suele medirse por el tiempo medio de reparación, mientras que la competencia técnica se refleja en la incidencia de varias llamadas de servicio necesarias para corregir un problema concreto. Dado que la mayoría de los consumidores equiparan la reparación rápida y la reducción del tiempo de inactividad con una mayor calidad, estos elementos de mantenimiento están menos sujetos a interpretación personal que aquellos que implican evaluaciones de cortesía o estándares de comportamiento profesional.

Sin embargo, incluso las reacciones al tiempo de inactividad pueden ser bastante complejas. En determinados entornos, la respuesta rápida se vuelve crítica solo después de que se han alcanzado ciertos umbrales. Durante la temporada de cosecha, los agricultores generalmente aceptan un tiempo de inactividad de una a seis horas en equipos de cosecha, como cosechadoras, con poca resistencia. A medida que aumenta el tiempo de inactividad, se vuelven ansiosos; más allá de ocho horas de tiempo de inactividad, se vuelven frenéticos y, con frecuencia, hacen todo lo posible para continuar cosechando, incluso si eso significa comprar o arrendar equipos adicionales. En mercados como este, un servicio superior puede ser una poderosa herramienta de venta. Caterpillar garantiza la entrega de piezas de reparación en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas; un competidor ofrece el préstamo gratuito de equipo agrícola durante los períodos críticos en caso de que las máquinas de sus clientes se averíen.

Los clientes pueden permanecer insatisfechos incluso después de completar las reparaciones. La forma en que se manejan estas quejas es importante para la reputación de calidad y servicio de una empresa. Con el tiempo, es probable que la rentabilidad también se vea afectada. Una encuesta de consumidores de 1976 reveló que entre los hogares que presentaron quejas para resolver problemas, más de 40% no quedaron satisfechos con los resultados. Es comprensible que el grado de satisfacción con la resolución de quejas se correlaciona estrechamente con la voluntad de los consumidores de recomprar las marcas infractas.4

Las empresas difieren mucho en sus enfoques para la tramitación de reclamaciones y en la importancia que atribuyen a este elemento de la capacidad de servicio. Algunos hacen todo lo posible para resolver las quejas; otros utilizan trucos legales, el tratamiento silencioso y tácticas similares para rechazar a los clientes insatisfechos. Recientemente, General Electric, Pillsbury, Procter & Gamble, Polaroid, Whirlpool, Johnson & Johnson y otras empresas han tratado de evitar la insatisfacción de los consumidores instalando líneas telefónicas gratuitas en sus departamentos de relaciones con los clientes.

7 Estética

Las dos dimensiones finales de la calidad son las más subjetivas. La estética (cómo se ve, siente, suena, sabe u huele un producto) es claramente una cuestión de juicio personal y un reflejo de las preferencias individuales. Sin embargo, parece haber algunos patrones en las clasificaciones de los consumidores de productos en función del gusto. Un estudio reciente de calidad en 33 categorías de alimentos, por ejemplo, encontró que la alta calidad se asociaba con mayor frecuencia con «un sabor rico y completo, un sabor natural, un sabor fresco, un buen aroma y un aspecto apetitoso».5

La dimensión estética difiere de los criterios subjetivos relativos al «rendimiento» —digamos, el motor silencioso del automóvil— en que las opciones estéticas no son casi universales. No todas las personas prefieren un sabor «rico y completo» o incluso están de acuerdo en lo que significa. Por lo tanto, las empresas tienen que buscar un nicho. En esta dimensión de calidad, es imposible complacer a todos.

8 Calidad percibida

Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un producto o servicio; las medidas indirectas pueden ser su única base para comparar marcas. La durabilidad de un producto, por ejemplo, rara vez se puede observar directamente; por lo general, debe inferirse de varios aspectos tangibles e intangibles del producto. En tales circunstancias, las imágenes, la publicidad y los nombres de marca (inferencias sobre la calidad en lugar de la realidad misma) pueden ser fundamentales. Por esta razón, tanto Honda, que fabrica automóviles en Marysville, Ohio, como Sony, que fabrica televisores en color en San Diego, se han mostrado reacios a anunciar que sus productos están «fabricados en Estados Unidos».

La reputación es lo principal de la calidad percibida. Su poder proviene de una analogía no declarada: que la calidad de los productos de hoy es similar a la calidad de los productos de ayer, o la calidad de los productos de una nueva línea de productos es similar a la calidad de los productos establecidos de una empresa. A principios de la década de 1980, Maytag introdujo una nueva línea de lavavajillas. Huelga decir que los vendedores enfatizaron de inmediato la fiabilidad del producto, aún no probada, debido a la reputación de las lavadoras y secadoras de ropa de Maytag.

Competir por la calidad

Esto completa la lista de las ocho dimensiones de la calidad. Las nociones más tradicionales (conformidad y confiabilidad) siguen siendo importantes, pero están subsumidas en un marco estratégico más amplio. El primer desafío de una empresa es utilizar este marco para explorar las oportunidades que tiene para distinguir sus productos de los productos de otra empresa.

La calidad de un neumático de automóvil puede reflejar su índice de desgaste de la banda de rodamiento, manejo, tracción en condiciones de conducción peligrosas, resistencia a la rodadura (es decir, impacto en el kilometraje de la gasolina), niveles de ruido, resistencia a pinchazos o apariencia. Los muebles de alta calidad se distinguen por su acabado uniforme, ausencia de defectos en la superficie, marcos reforzados, comodidad o diseño superior. Incluso la calidad de un producto menos tangible, como el software de ordenador, puede evaluarse en múltiples dimensiones. Estas dimensiones incluyen fiabilidad, facilidad de mantenimiento, adecuación a las necesidades de los usuarios, integridad (hasta qué punto se puede controlar el acceso no autorizado) y portabilidad (la facilidad con la que un programa se puede transferir de un entorno de hardware o software a otro).

Una empresa no tiene por qué perseguir las ocho dimensiones de forma simultánea. De hecho, esto rara vez es posible a menos que tenga la intención de cobrar precios excesivamente elevados. Las limitaciones tecnológicas pueden imponer una restricción adicional. En algunos casos, un producto o servicio puede mejorarse en una dimensión de calidad solo si empeora en otra. Cray Research, fabricante de superordenadores, se ha enfrentado a decisiones particularmente difíciles de este tipo. Según el presidente de la empresa, si una supercomputadora no falla todos los meses o algo así, probablemente no se construyó para la máxima velocidad; en busca de una mayor velocidad, Cray ha sacrificado deliberadamente la fiabilidad.

Hay otras compensaciones. Tenga en cuenta lo siguiente:

  • Al entrar en los mercados estadounidenses, los fabricantes japoneses suelen hacer hincapié en la fiabilidad y la conformidad de sus productos, a la vez que minimizan las opciones y características. Los «ajustes y acabados» superiores y las bajas tasas de reparación de los automóviles japoneses son bien conocidos; con menos frecuencia se reconocen sus malos registros de seguridad y su baja resistencia a la corrosión.
  • Tandem Computers ha basado su negocio en una fiabilidad superior. Para los usuarios de computadoras que consideran intolerables el tiempo de inactividad, como las compañías telefónicas y los servicios públicos, Tandem ha ideado un sistema a prueba de fallos: dos procesadores que funcionan en paralelo y están conectados por software que traslada la responsabilidad entre los dos si falla un componente o subsistema importante. El resultado, en una industria ya conocida por sus productos de calidad, ha sido un crecimiento corporativo espectacular. En 1984, tras menos de 10 años de actividad, las ventas anuales de Tandem superaron$ 500 millones.
  • No hace mucho, el Chemical Bank de Nueva York actualizó sus servicios de cobro de pagos para corporaciones. Los gerentes habían realizado primero una encuesta a los usuarios en la que se indicaba que lo que más querían era una respuesta rápida a las consultas sobre el estado de la cuenta. Después de instalar un sistema computarizado para responder a las llamadas de los clientes, Chemical, que los consumidores bancarios ocupaban el cuarto lugar en calidad en la industria, saltó al primer lugar.
  • En el negocio de los pianos, Steinway & Sons ha sido durante mucho tiempo el líder de calidad. Sus instrumentos son conocidos por su voz uniforme (la uniformidad del carácter y el timbre de cada una de las 88 notas del teclado), la dulzura de sus registros, la duración de su tono, su larga vida e incluso su fino trabajo de gabinete. Cada piano está construido a mano y es distintivo en sonido y estilo. A pesar de estas ventajas, recientemente Steinway ha sido desafiado por Yamaha, un fabricante japonés que se ha forjado una sólida reputación de calidad en relativamente poco tiempo. Yamaha lo ha hecho haciendo hincapié en la fiabilidad y la conformidad, dos dimensiones de calidad que son bajo en la lista de Steinway.

Estos ejemplos confirman que las empresas pueden buscar un nicho de calidad selectivo. De hecho, es posible que no tengan otra opción, especialmente si los competidores han establecido una reputación por cierto tipo de excelencia. Pocos productos ocupan un lugar destacado en las ocho dimensiones de calidad. Los que sí lo hacen (bolígrafos Cross, relojes Rolex, automóviles Rolls-Royce) exigen que los consumidores paguen el costo de una mano de obra calificada.

Errores estratégico

Una última palabra, no sobre oportunidades estratégicas, sino sobre los peores errores estratégicos. La primera es la confrontación directa con un líder de la industria. Al igual que en el caso de Yamaha frente a Steinway, es preferible anular la ventaja del líder en un nicho concreto evitando el riesgo de represalias. Además, un error común es introducir dimensiones de calidad que no son importantes para los consumidores. Cuando la desregulación abrió el mercado de los teléfonos residenciales, varios fabricantes, incluido AT&T, asumieron que los clientes equiparaban la calidad con una amplia gama de funciones costosas. Pronto se demostró que estaban equivocados. Los teléfonos elegantes se vendieron mal, mientras que los conjuntos duraderos, confiables y fáciles de operar ganaron grandes cuotas de mercado.

Los estudios de mercado de mala calidad a menudo resultan en el descuido de las dimensiones de calidad que son fundamental para los consumidores. Mediante encuestas anticuadas, las empresas de automóviles pasaron por alto la importancia de la fiabilidad y la conformidad en la década de 1970; irónicamente, estas empresas fallaron a los consumidores en las dimensiones que eran objetivos clave de los enfoques tradicionales del control de calidad.

A menudo es un error atenerse a las antiguas medidas de calidad cuando el entorno externo ha cambiado. Una importante empresa de telecomunicaciones siempre había evaluado su calidad midiendo la puntualidad: la cantidad de tiempo que se tardaba en proporcionar un tono de marcado, conectar una llamada o conectarse a un operador. En estas medidas funcionó bien. Estudios de mercado más sofisticados, realizados en previsión de la desregulación de la industria, revelaron que los consumidores no estaban realmente preocupados por el tiempo de conexión de las llamadas; los consumidores suponían que esto sería más o menos aceptable. Les preocupaba más la claridad de la transmisión y el grado de estática en la línea. Con respecto a estas medidas, la empresa descubrió que estaba muy por detrás de sus competidores.

En una industria como la de los equipos de fabricación de semiconductores, las máquinas japonesas suelen requerir menos tiempo de configuración; se descomponen con menos frecuencia y tienen pocos problemas para alcanzar los niveles de rendimiento especificados. Estos son precisamente los rasgos deseados por la mayoría de los compradores. Aun así, los equipos estadounidenses pueden hacer más. Como dijo un gerente de planta estadounidense: «Nuestros equipos son más avanzados, pero los japoneses están más desarrollados».

Las medidas de calidad pueden ser inadecuadas de formas menos obvias. Algunas medidas son demasiado limitadas; no captan aspectos de calidad que son importantes para el éxito competitivo. Singapore International Airlines, una aerolínea con reputación por su excelente servicio, experimentó un descenso de su cuota de mercado a principios de la década de 1980. La empresa descartó los problemas de calidad como la causa de sus dificultades porque los datos sobre reclamaciones de servicios mostraron una mejora constante durante el período. Solo más tarde, después de que SIA solicitara respuestas de los consumidores, los gerentes notaron la debilidad de sus medidas anteriores. De hecho, la disminución relativa del servicio había sido responsable de la pérdida de cuota de mercado. El recuento de quejas no había registrado problemas porque la proporción de pasajeros que escribían cartas de queja era pequeña: eran principalmente ciudadanos europeos y estadounidenses en lugar de asiáticos, el mayor porcentaje de pasajeros de SIA. SIA tampoco había recopilado datos sobre las mejoras de servicio de sus competidores.

La omnipresencia de estos errores es difícil de determinar. La evidencia anecdótica sugiere que muchas empresas estadounidenses carecen de datos fiables y, por lo tanto, son más vulnerables de lo necesario. Una encuesta reveló que 65% de los ejecutivos pensaba que los consumidores podían nombrar fácilmente, sin ayuda, una marca de buena calidad en una categoría de gran precio, como los grandes electrodomésticos. Pero cuando la pregunta se planteó realmente a los consumidores, solo 16% podría nombrar una marca para electrodomésticos pequeños, y solo 23% para electrodomésticos grandes.6 ¿Están mal informados los ejecutivos estadounidenses sobre las percepciones de los consumidores? No es probable que la respuesta sea tranquilizadora.

Los gerentes tienen que dejar de pensar en la calidad como un esfuerzo limitado para obtener el control del proceso de producción y empezar a pensar más rigurosamente sobre las necesidades y preferencias de los consumidores. La calidad no es simplemente un problema que hay que resolver; es una oportunidad competitiva.

1. James F. Haplin, Cero defectos (Nueva York: McGraw-Hill, 1966), pág. 15.

2. Este marco apareció por primera vez, de forma preliminar, en mi artículo «¿Qué significa realmente la «calidad del producto»?» Revisión de la gestión de Sloan, Otoño 1984.

3. Roger B. Yepsen, Jr., ed. , El factor de durabilidad (Emaús, Penn: Rodale Press, 1982), pág. 190.

4. LONA, Manejo de quejas de consumidores en Estados Unidos: Informe final (Springfield, Va.: Servicio Nacional de Información Técnica, Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 1979).

5. P. Greg Bonner y Richard Nelson, «Atributos del producto y calidad percibida: alimentos», en Calidad percibida, ed. Jacob Jacoby y Jerry C. Olson (Lexington, Mass.: Lexington Books, D.C. Heath, 1985), pág. 71.

6. Consumer Network, Inc., Percepciones de calidad de marca (Filadelfia: Consumer Network, agosto de 1983), págs. 17 y 50-51.


Escrito por
David A. Garvin



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