Competir en el servicio de atención al cliente: entrevista con Sir Colin Marshall de British Airways

HBR: ¿Cómo puede diferenciarse un gran competidor como British Airways en un negocio de servicios básicos tan despiadado?

Sir Colin Marshall: Siempre te enfrentarás al hecho de que la gran mayoría de la gente comprará a precio. Pero incluso para una aparente mercancía como los viajes aéreos, un elemento del público viajero está dispuesto a pagar una pequeña prima por un servicio superior. Son las personas que hemos intentado atraer y retener como clientes. No nos referimos solo a personas que vuelan en clase ejecutiva, primera clase o el Concorde. Muchas empresas de servicios ignoran el hecho de que también hay muchos clientes en el extremo inferior del mercado que están dispuestos a pagar un poco más por un servicio superior.

Al final, todo vuelve a tener una relación calidad-precio. Si puedes entregar algo extra que otros no son o no pueden, algunas personas pagarán una pequeña prima por ello. Quiero recalcar que cuando digo «leve», me refiero precisamente a eso. En nuestro caso, estamos hablando de un promedio de 5%. Sin embargo, sobre nuestros ingresos de 5.000 millones de libras esterlinas, ese 5% se traduce en 250 millones de libras adicionales, o$ 400 millones, al año.

Es cierto que no podemos obtener una prima en todas partes, pero hemos tenido éxito en la mayoría de nuestros mercados internacionales, incluida la mayoría de las rutas entre Gran Bretaña y la costa este de los Estados Unidos. Por eso, nuestros beneficios y nuestra participación en ese mercado han seguido aumentando en los últimos años a pesar de la dura competencia en rutas como la que existe entre el aeropuerto londinense de Heathrow y el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York, y a pesar de la creciente competencia de compañías fuertes como American, United y Virgin. Atlántico.

En industria tras industria, las empresas parecen competir principalmente en términos de coste y precio. Sin duda, este parece ser el caso de la industria aérea estadounidense. ¿Qué opinas de este enfoque?

Creo que es defectuoso. La mayoría de las principales aerolíneas estadounidenses no han sido muy innovadoras ni creativas. En comparación con los vuelos internacionales, la experiencia de vuelo en los Estados Unidos hoy en día es bastante espantosa. Hemos realizado una investigación exhaustiva con USAir y tenemos indicios muy claros de que muchas personas en los Estados Unidos están dispuestas a pagar una prima para no ser tratadas como ganado. Quieren ser respetados y recompensados por su negocio, y no solo con millas de viajero frecuente, que se han convertido en una mercancía, en un precio de entrada en el mercado. Creemos que, a través de USAIR, podríamos revolucionar el sector de las aerolíneas estadounidenses y crear un sector completamente nuevo de la industria. USAir está empezando a implementar esta estrategia con su nuevo servicio Business Select.

La ecuación empresarial tiene dos caras: costes e ingresos. Cualquier negocio que se centre en uno a expensas del otro va a pagar muy caro. No puedes dejar de lado el hecho de que si alguien puede hacer el trabajo mejor y más barato, tienes un problema y tienes que hacer algo al respecto. Pero puedes hacerlo sin socavar el tejido de lo que has construido. Cuando las condiciones comerciales se pusieron difíciles en los últimos años, no llevamos corteadores de carne a nuestro producto. No hemos reducido los costes de forma indiscriminada. No hemos reducido la calidad del vino. No dejamos de invertir en salas de espera de los aeropuertos y en formar a las personas. Seguimos haciendo esa inversión a pesar de que habría sido muy fácil no hacerlo. ¿Por qué la gente prefiere volar en clase ejecutiva con nosotros? Es porque nuestro producto es mejor.

Hay diferentes formas de pensar cómo competir en un negocio de servicios de mercado masivo como el nuestro. Una es pensar que una empresa simplemente está realizando una función: en nuestro caso, transportar a las personas del punto A al punto B a tiempo y al precio más bajo posible. Esa es la mentalidad de las materias primas, pensar en una aerolínea como el autobús de los cielos. Otra forma de competir es ir más allá de la función y competir sobre la base de proporcionar una experiencia. En nuestro caso, queremos que el proceso de vuelo del punto A al punto B sea lo más fácil y agradable posible. Cualquiera puede volar aviones, pero pocas organizaciones pueden sobresalir en servir a las personas. Debido a que es una competencia difícil de desarrollar, también es difícil para los competidores copiarla o igualarla.

Para usar un término bastante exagerado, decidimos que nuestro objetivo debería ser hacer que nuestro servicio fuera más fluido que el de nuestros competidores. Con eso quiero decir que nuestro objetivo es eliminar algunas de las molestias comunes que uno encuentra al viajar hoy en día, facilitando así toda la experiencia del cliente. Por ejemplo, hemos trabajado con las autoridades del gobierno británico para instalar canales de vía rápida en los aeropuertos de Heathrow y Gatwick a fin de facilitar que nuestros pasajeros premium o de tarifa completa pasen por la inmigración y las aduanas. Y, a diferencia de muchas aerolíneas estadounidenses, que cobran a las personas por el acceso a sus salas VIP, nuestras salas VIP forman parte de nuestros productos. El acceso está incluido en nuestros productos Concorde, First Class, Club World (clase ejecutiva intercontinental) y Club Europe (clase ejecutiva europea) y es una recompensa para nuestros principales viajeros frecuentes. Todo en nuestras salas VIP, desde bebidas hasta servicio telefónico, es gratuito.

Hay otro elemento crítico de nuestro enfoque para servir a los clientes: satisfacer las necesidades basadas en el valor de los clientes. Cada industria tiene un precio de entrada: la apuesta que tienes que pagar para entrar en el juego. En nuestra industria, hay cinco servicios básicos que todo el mundo tiene que proporcionar. Debemos: llevar a los pasajeros a donde quieren ir, hacerlo de forma segura, ir cuando quieran ir, proporcionar algo de alimento y dejar que acumulen millas de viajeros frecuentes. Pero nuestra investigación muestra que los clientes ahora dan por sentado lo básico y desean cada vez más que una empresa desee ayudarlos, tratarlos de una manera personal y atento. Cumplir esos deseos es la pieza central de cómo queremos orquestar nuestro servicio.

¿Qué quieres decir con orquestando servicio?

Me refiero exactamente a eso: organizar todos los elementos de nuestro servicio para que generen colectivamente una experiencia particular. Intentamos pensar qué tipo de impresión o sentimiento generará cada interacción entre la empresa y un cliente. Por ejemplo, pedimos a nuestras tripulaciones que no carguen a los pasajeros con alimentos y bebidas y luego desaparezcan, no por motivos de coste, sino para poder crear contactos personales adicionales con el cliente. Según nuestra investigación, el simple hecho de ver a los miembros de la tripulación crea niveles más altos de satisfacción del cliente. Otras aerolíneas acumulan comida y bebida para que los miembros de su tripulación no tengan que volver.

Mencioné que nos esforzamos por hacer que la experiencia de viaje de nuestros clientes sea fluida, personal y atenta. Pedimos continuamente a los clientes de los grupos focales que nos digan cómo debería ser y cómo debe sentirse una experiencia de este tipo, y hemos destilado sus respuestas en principios de servicio consagrados en dos de nuestros objetivos corporativos. Los objetivos son: «Proporcionar un servicio superior general y una buena relación calidad-precio en todos los segmentos del mercado en los que competimos» y «sobresalir en anticipar y responder rápidamente a las necesidades de los clientes y la actividad de la competencia». Estos objetivos corporativos, a su vez, se han incorporado a la declaración de misión de nuestro departamento de atención al cliente: «Garantizar que British Airways sea la primera opción del cliente mediante la entrega de una experiencia de viaje inmejorable».

Queremos crear una aerolínea de alcance global pero con un toque hogareño. La frase «nada demasiado pequeño, nada demasiado grande» capta lo que intentamos lograr. La imagen «nada demasiado grande» o global, nos han dicho nuestros clientes, les hace saber que vamos adonde van y que somos profesionales. La sensación de «nada demasiado pequeño» les permite saber que hemos orquestado nuestros servicios para atender sus necesidades individuales. Queremos que sepan que llevamos millones pero que sientan que nuestras interacciones individuales con ellos no se produjeron en masa. El tema de nuestra última campaña publicitaria mundial es: «Es cómo te hacemos sentir lo que nos convierte en la aerolínea favorita del mundo».

¿Podría proporcionar una ilustración concreta de un servicio que creó para satisfacer las necesidades basadas en el valor de los clientes?

Cuando descubrimos que muchos viajeros de larga distancia se sentían mal cuando llegaron a sus destinos, comenzamos nuestro programa Bienestar en el Aire para ayudar a los pasajeros a combatir la fatiga y mejorar su circulación. Consiste en opciones de comidas saludables y un video que muestra ejercicios que los clientes pueden realizar en sus asientos. Es relativamente pequeño. Pero también diseñamos un servicio completamente nuevo, nuestro servicio Sleeper, para los clientes de Primera clase que vuelan rutas largas: pueden cenar de verdad en la sala VIP antes de embarcar y ponerse «trajes de dormir» (pijamas) en el avión. Al llegar a Gran Bretaña, pueden utilizar nuestras salas de llegadas, que son una gran innovación. Son lugares donde nuestros clientes de First Class y Club World pueden recibir mensajes durante la noche mientras están en el aire; desayunar; leer un periódico; ducharse; hacerse la manicura, cortarse el pelo o afeitarse; planchar la ropa; y luego tomar un taxi, el metro o el tren hasta la ciudad. Contamos con instalaciones completas de salas VIP para llegadas en Heathrow y Gatwick, nuestros principales aeropuertos de red; y en los aeropuertos de Birmingham, Glasgow y Manchester ofrecemos comodidades de cortesía similares en los hoteles adyacentes a las terminales del aeropuerto.

Muchos pasajeros que llegan en vuelos largos durante la noche necesitan un lugar al que ir cuando sus vuelos llegan muy temprano, antes de que el transporte público u oficinas abran. Nuestra investigación reveló que pensaban que las aerolíneas, incluida British Airways, se llevaron su dinero y lo dejaron sin preocuparse. En otras palabras, no estábamos satisfaciendo una necesidad basada en el valor.

Nuestras principales salas VIP de llegadas de los aeropuertos de Londres son utilizadas por una media de unos 200 clientes al día. Sin duda, desempeñaron un papel importante en el impulso de nuestro negocio premium en un 9%.% durante nuestro último ejercicio fiscal, que finalizó el 31 de marzo. El servicio Sleeper ha sido igualmente bien recibido. Desde su introducción en febrero de 1995, las reservas de Primera clase entre Nueva York y Londres, por ejemplo, han aumentado hasta en un 25%%. En diversa medida, los competidores están copiando estas iniciativas, pero British Airways disfruta del efecto halo que se deriva de ser el primero.

No a todos los clientes potenciales les importará ni valorará nuestro enfoque del servicio. Pero incluso en un negocio de mercado masivo, no quieres atraer y retener a todo el mundo. En lo que a nosotros respecta, la clave es primero identificar y atraer a aquellos que valorarán su servicio y luego retenerlos como clientes y ganar la mayor parte posible de su negocio a lo largo de su vida. Sabemos que 35% de nuestros clientes representan más de 60% de nuestras ventas. Utilizando técnicas de marketing de bases de datos, hemos centrado más nuestro esfuerzo de marketing en retener a esos clientes y aumentar nuestra cuota de negocio. Por eso, nuestro gasto en publicidad es proporcionalmente menor que el de nuestros competidores.

Aunque otras empresas emplean técnicas de marketing similares, creemos que las nuestras son bastante sofisticadas. En primer lugar, estudiamos extensa y continuamente el mercado para identificar los segmentos que ofrecen la posibilidad de generar un mayor margen de beneficio (segmentos como mujeres de negocios, menores no acompañados y consultores) e identificar a esas personas entre nuestros clientes. A continuación, creamos amplios perfiles de estilo de vida de cada cliente, que utilizamos tanto para aumentar la compra de entradas como para vender otros productos y servicios. Además de hacer un seguimiento de qué tan recientemente y con qué frecuencia los clientes han volado con nosotros por negocios y por placer, hacemos un seguimiento de su comportamiento de compra más amplio, su estilo de vida, su capacidad para influir en las decisiones de compra de otras personas y sus necesidades de valor. Pero identificar a esos clientes es solo la mitad de la batalla. Aprender de ellos para que puedas diseñar y mejorar servicios que valorarán mucho con el tiempo es la otra mitad. Ahí es donde creemos que sobresalemos especialmente.

Competir ofreciendo una experiencia, satisfaciendo las necesidades basadas en el valor de los clientes tal como usted lo plantea, debe ser extremadamente difícil en un negocio de servicios. Presumiblemente, es mucho más fácil lograr un estándar coherente en los productos envasados de consumo porque es mucho más fácil crear una fórmula que haga que un producto funcione de una manera determinada y luego fabricarlo de forma coherente.

Tienes toda la razón. Con los productos empaquetados, puedes sacar algo de la línea para probarlo periódicamente y ajustarlo si hay algún problema. Una empresa de productos envasados tiene a su disposición los datos de mercado más increíbles. Sabe cómo funciona por tienda, incluso colocándola en las estanterías de la tienda. Ese tipo de información confiable simplemente no está disponible en nuestra industria o en las empresas de servicios en general porque una empresa de servicios está tratando con las impresiones y sentimientos de las personas. En realidad, no compran un objeto; compran una experiencia.

Además, hay tantas interacciones humanas implicadas en la producción de una experiencia en una empresa de servicios que a menudo es difícil medir qué interacción o serie de interacciones hicieron que un cliente se sintiera satisfecho o insatisfecho. Además, un cliente puede tener una mala experiencia debido a circunstancias ajenas a nuestro control, por ejemplo, un retraso de un vuelo causado por el mal tiempo o problemas con el control del tráfico aéreo. Como resultado, a menudo es difícil saber si una queja es el resultado de un evento aislado (tal vez una tripulación está teniendo un mal día) o de un problema sistémico.

¿Cómo puede una empresa de servicios superar obstáculos tan formidables?

Creando una organización que se destaca por escuchar a sus clientes más valiosos. Creando datos que te permitan medir los tipos de rendimiento que crean valor para esos clientes para que puedas mejorar el rendimiento y detectar y corregir cualquier debilidad. Y reconociendo que las personas en primera línea son las que en última instancia crean valor, ya que son las que determinan el tipo de experiencias que la empresa genera para sus clientes. Nos centramos intensamente en el cliente, y nuestro marketing, nuestra filosofía operativa y nuestras medidas de rendimiento lo reflejan.

En varios lugares clave de nuestra organización, hemos creado defensores de los clientes: en nuestra organización de gestión de marca; en nuestra unidad de rendimiento del mercado, que se encarga de comparar nuestras operaciones y recopilar datos; y en nuestro departamento de relaciones con los clientes.

Supongo que la importancia de la gestión de marca me llegó a casa durante mis días en Norton Simon, cuando era responsable de Hunt-Wesson. Esa experiencia dio forma a la forma en que percibo los productos de servicio. Me ayudó a darme cuenta de que inculcar una cultura de marca es muy importante en un negocio de servicios porque una empresa de servicios se trata de servir a las personas que tienen valores, ideales y sentimientos. Me ayudó a darme cuenta de que necesitábamos ver el producto no solo como un asiento sino más exhaustivamente como una experiencia orquestada en toda la aerolínea. Esa orquestación era la marca.

Los siete directores de marca de BA son los principales defensores de los clientes dentro de BA. Supervisan el proceso de actualización de las marcas y se encuentran entre los responsables de pensar en formas de innovar y mejorar los servicios. Cada uno de nuestros servicios (Concorde, First Class, Club Europe, Club World, Euro Traveller (economía europea), World Traveller (economía de larga distancia) y servicio de transporte doméstico, tiene su propio gerente de marca. Comenzamos a tratar nuestras categorías de servicio como marcas a mediados de la década de 1980. Llegamos a reconocer que existe un factor de desgaste en cuanto a la forma en que presentamos nuestras diferentes categorías o clases de servicio, al igual que hay un factor de desgaste para los productos de consumo y su enfoque de marca.

Nos dimos cuenta de que ofrecer un servicio excepcional y consistente no era suficiente: que las marcas de servicios, como las marcas de productos envasados, deben actualizarse periódicamente para reforzar el mensaje de que el cliente está recibiendo una relación calidad-precio superior. Actualizar tu servicio también es una forma de asegurarte de que reevalúas periódicamente cómo se compara el valor que crees que estás ofreciendo con el valor que los clientes creen que estás ofreciendo. Cuando empezamos, pensé que el factor de desgaste de una marca de servicios estaba en algún lugar del rango de cinco años. Ahora estoy bastante convencido de que cinco años es lo máximo que puedes pasar sin refrescar la marca.

¿En qué se diferencia la actualización de una marca de servicios de la actualización de una marca de productos envasados?

En el caso de los productos de consumo, la actualización de la marca solo puede requerir un etiquetado diferente. Pero actualizar una marca de servicios para que el cliente realmente reconozca el cambio requiere algo importante. No puede ser algo superficial como cambiar el color de los menús.

Por ejemplo, cuando recientemente hemos relanzado nuestro servicio Club Europe, hemos añadido algunas de las mejores cocinas de corta distancia del mundo (para satisfacer las necesidades de las numerosas culturas culinarias de Europa) y hemos añadido nueve nuevas salas de espera en aeropuertos de toda Europa. Además, hemos creado el asiento de corta distancia más ergonómico del mundo, un servicio de facturación telefónica y un servicio de aparcacoches. La presión competitiva no nos obligó a hacerlo. Lo hicimos porque queríamos estar a la vanguardia para poder seguir ganando clientes premium.

Refrescar una marca también puede significar una renovación completa del entretenimiento a bordo. Por ejemplo, cuando renovamos nuestra marca World Traveller, o clase económica, el año pasado, revisamos por completo los canales de audio y vídeo. Actualmente estamos creando servicios de vídeo interactivo para nuestros nuevos Boeing 777. Los clientes podrán quejarse a nuestro departamento de relaciones con los clientes durante el vuelo, pedir productos libres de impuestos, apostar, recibir las últimas noticias sobre negocios, moda,. Los mercados de World Traveller son, en general, muy sensibles a los precios, pero, una vez más, esperamos atraer a una mayor parte de los viajeros económicos que estén dispuestos a pagar por su valor, lo que, por cierto, es una de las razones por las que no recompensamos a los viajeros frecuentes con ascensos de clase.

Siempre nos sorprende cómo las aerolíneas estadounidenses socavan la integridad de sus productos con actualizaciones. Hemos invertido millones para investigar, desarrollar y entregar productos que sirvan a segmentos de mercado específicos y para aumentar el valor de la marca. Necesitamos obtener un retorno saludable de esa inversión para poder seguir reinvirtiendo. Tampoco queremos alejar a aquellos clientes que optan por pagar por First Class o Club degradando la marca. Por el contrario, el ascenso de categoría de personas de World Traveller no añadiría valor a ese servicio y restaría a nuestra capacidad de centrarnos en las necesidades de esos clientes, que son muy diferentes de las necesidades de quienes viajan en Club. El sacar a la gente de la economía no debe considerarse un alivio. Si obtener un ascenso de clase es la única forma en que un cliente siente que puede obtener valor, entonces nuestra marca World Traveller no está haciendo su trabajo y tendremos problemas de productos básicos a largo plazo como nuestros homólogos estadounidenses.

Me he desviado. Hay un gran beneficio adicional que obtenemos al actualizar nuestras marcas: motiva a nuestros empleados. Comproban que la dirección está realmente comprometida con la prestación de un servicio de alta calidad. Nuestros empleados quieren estar orgullosos de su producto y quieren sentir que están marcando la diferencia para los clientes. Cuando los competidores superan a nuestro producto, y especialmente cuando los clientes se lo dicen, nuestros empleados se molestan. Son muy vocales al hacer saber a la gerencia sobre tales situaciones. Realmente están comprometidos con ofrecer calidad. Quieren formar parte de un equipo ganador.

British Airways tiene la reputación de escuchar a los clientes de forma más eficaz que muchas otras aerolíneas. ¿Cómo escuchas?

Por supuesto, hacemos muchas cosas que hacen muchas empresas. Nuestros altos directivos, incluido yo mismo, tratan conscientemente de hablar con muchos de nuestros pasajeros cuando volamos y nos movemos por Londres y el mundo en general. También organizamos foros de clientes para ayudarnos a mejorar continuamente nuestros productos y servicios actuales y para ayudarnos a identificar servicios que deberíamos considerar desarrollar a largo plazo. En estos foros, pedimos a los clientes que dejen fluir su imaginación, enojo, entusiasmo e ideas para poder captar sus pensamientos sobre temas actuales y emergentes. Pero creemos que hemos ido mucho más allá de otras empresas (al menos otras empresas de nuestro sector) en el desarrollo de métodos adicionales para escuchar a los clientes. Pienso específicamente en nuestra unidad de rendimiento del mercado y en nuestro departamento de relaciones con los clientes.

A lo largo de los años, he visto a muchos profesionales del marketing que habían tenido mucho éxito en el negocio de los productos envasados fracasar en el negocio de los servicios porque, como dije, es muy difícil obtener datos fiables. Es una de las primeras cosas que abordo cuando me incorporé a British Airways. Mi actitud era, si la información no existe, créala. Así que en 1983, formamos lo que llamamos unidad de rendimiento de marketplace . La unidad, que se encarga de representar el punto de vista del cliente, está completamente separada y, por lo tanto, es independiente de la parte marketing, comercial y operativa de la empresa. Su función es medir cómo nos va en relación con los estándares que nos fijamos, en relación con la forma en que los clientes esperan que actuemos y en relación con el rendimiento de la competencia. (Consulte el inserto «Medición del rendimiento a través de los ojos de los clientes»).

También estamos tratando de aprender de los clientes aprovechando una fuente de información que muchas empresas de servicios no aprovechan plenamente: quejas, sugerencias y cumplidos de los clientes. Hemos transformado las relaciones con los clientes de un departamento de quejas defensivas a un departamento de campeones de clientes cuya misión es retener a los clientes. (Consulte la página 113, «Defender al cliente»). Nuestro objetivo es hacer que BA sea lo más accesible posible y responder a los clientes lo antes posible, lo que de nuevo encaja en nuestra estrategia de clientes basada en el valor. Tanto la accesibilidad como la capacidad de respuesta influyen fuertemente en la lealtad de los clientes. Creo fervientemente que las quejas de los clientes son oportunidades preciosas para aferrarse a los clientes que de otro modo podrían llevar su negocio a otro lado y aprender sobre los problemas que deben solucionarse. Los clientes que hacen el esfuerzo de registrar una queja te están haciendo un favor porque te dan la oportunidad de retenerlos, si actúas con rapidez.

Mencionó que es difícil ofrecer una experiencia coherente en una empresa de servicios porque las numerosas interacciones entre empleados individuales y el cliente dan forma a la experiencia. Ha insinuado que lograr esa coherencia puede producir una ventaja significativa que será difícil de copiar para los competidores.

La entrega de valor constante y a largo plazo en una empresa de servicios comienza y termina con la forma en que se capacita, se nutre y se dirige a los empleados. Tenemos un proceso riguroso para seleccionar nuevos empleados. Incluye exámenes de currículum vitae, pruebas psicológicas, ejercicios grupales y entrevistas individuales en las que analizamos áreas de preocupación. Igual de importante es el liderazgo; nuestros gerentes reciben formación continua en liderazgo y en técnicas para proporcionar un servicio de alta calidad. Por último, hemos establecido criterios de rendimiento, los llamamos indicadores clave de rendimiento— que cada equipo debe cumplir. Se basan en la investigación sobre el nivel de rendimiento que debemos alcanzar para seguir siendo eficientes y ganar negocios repetidos. Aseguran un enfoque en los hechos en lugar de en las percepciones personales. Puede que estas prácticas no suenen únicas, pero creemos que las tomamos mucho más en serio que muchas empresas.

Creemos firmemente que para ofrecer una calidad de servicio constante, nuestros empleados deben comprender su papel en la prestación de un servicio superior y deben tener el poder y la capacidad de hacer frente a los problemas de los clientes. Los equipos deben recibir comentarios constantes sobre sus interacciones de servicio. Con ese fin, entregamos tarjetas de encuesta a los pasajeros de cada vuelo y todos los días pedimos a una muestra aleatoria de pasajeros que acaban de terminar sus vuelos que comenten sobre la calidad de nuestro servicio. El responsable de la tripulación de cabina, el director de atención al cliente, recibe esta información, al igual que la tripulación, y se utiliza para evaluar el rendimiento e identificar las necesidades de formación.

¿Cómo consigues que los empleados entiendan y luego ofrezcan un servicio coherente y superior?

Dándoles la libertad de actuar dentro de límites específicos. Intento impresionar a nuestra gente de que en un negocio de servicios el cliente no espera que todo salga bien todo el tiempo; la gran prueba es lo que haces cuando las cosas salen mal. Si reaccionas rápidamente y de la forma más positiva, puedes obtener calificaciones muy altas del cliente. La recuperación es tan importante como tratar de ofrecer un buen servicio, ya que las fallas ocasionales en el servicio son inevitables en un negocio como el nuestro.

Queremos que todos los empleados que interactúan con los clientes los escuchen y puedan abordar los problemas que surgen de inmediato. Considere el siguiente incidente: la puerta de una aeronave quedó abierta durante una tormenta antes del despegue y, lamentablemente, un pasajero cerca de la puerta se duchó. La azafata no solo hizo todo lo que era rutinario (se ofreció a limpiar o reemplazar las prendas del cliente y se aseguró de que un representante de relaciones con el cliente se pusiera en contacto con el cliente más tarde para demostrarle que realmente nos importaba), sino que también hizo un gesto especial al ofrecer al pasajero un elección gratuita de ciertos productos libres de impuestos.

Intentamos dejar claro a los empleados que esperamos que respondan a los clientes en el momento, antes de que un cliente escriba una carta o haga una llamada telefónica. Es un foco importante de nuestra formación. Creamos una serie de programas de formación sobre la importancia de un buen servicio al cliente y cómo proporcionarlo. Mi objetivo desde el día en que lanzamos nuestro programa inicial, Putting People First, a finales de 1983 fue dar a todos nuestros empleados la oportunidad de pasar por un programa motivador de atención al cliente al menos una vez cada tres años. Puede que eso no suene muy frecuente, pero dado el tamaño de nuestra fuerza laboral, fue lo mejor que podíamos hacer porque nos lleva unos dos años y medio lograr que todos nuestros empleados pasen por uno. La respuesta a los fallos del servicio fue el foco del programa más reciente, que se denominó Winning for Customers. El mensaje del programa fue que los empleados tienen la libertad de actuar. Pero el programa no solo les dice eso, sino que les hace pasar por una serie de simulaciones y ejercicios que les muestran cómo pueden ayudar a los clientes cuando surgen problemas.

¿Cómo garantiza British Airways que los directivos alienten a los empleados a tomar la iniciativa de prestar un buen servicio, lo que incluye ayudar a resolver los problemas de los clientes?

Somos conscientes de que los empleados, todos nosotros, no siempre tendremos la razón, pero es mejor que cometan errores que no intenten resolver los problemas de los clientes. Disuadimos a nuestros gerentes de que se caigan sobre un empleado como una tonelada de ladrillos si la decisión que tomó el empleado fue errónea. En cambio, queremos que los gerentes expliquen por qué la decisión fue errónea y cuál habría sido la decisión correcta, para que la próxima vez que el empleado se enfrente a una situación similar, lo haga bien.

Queremos que nuestro personal sepa que la dirección realmente se preocupa por los problemas con los que se encuentra nuestro personal. No es algo fácil de lograr, pero seguimos martillando. Intentamos reforzar este tipo de comportamiento de gestión constantemente con nuestros sistemas de compensación y medición del rendimiento, con capacitación (cada uno de los programas de atención al cliente tenía un programa paralelo para los gerentes) y con un programa de retroalimentación de 360 grados que estamos instalando ahora, que proporcionará comentarios a gerentes de subordinados, compañeros y superiores. Los gerentes que se limitan a prestar servicios de boquilla a sus subordinados no tendrán dónde esconderse.

Por último, pero no menos importante, nuestros altos directivos demuestran su compromiso de cuidar al cliente. En muchas empresas, los altos directivos dicen que es muy importante cuidar al cliente, pero no demuestran su compromiso cuando interactúan con los clientes y con su propia gente. Me gustaría pensar que somos diferentes. Nos esforzamos por practicar una gestión visible. Cuando hicimos que todos pasaran por el programa original Putting People First, traté de responder preguntas al final de tantas sesiones como pude. Si no podía hacerlo, otro gerente sénior cerró la sesión y me informó sobre cualquier problema importante que surgiera. Esta es una práctica que continuamos con los otros programas de la serie. Además, esperamos que los altos directivos asistan regularmente a los foros de atención al cliente, que atiendan llamadas o, al menos, escuchen las llamadas que llegan a la línea de atención al cliente del departamento de atención al cliente y que analicen con nuestro personal de relaciones con los clientes las causas y las posibles soluciones a los problemas del servicio al cliente.

También debo mencionar la participación en los beneficios. Una de las primeras cosas que hice cuando me incorporé a la empresa fue introducir un programa de participación en los beneficios. En los Estados Unidos, estos programas pueden ser comunes, pero eran bastante extraños en el Reino Unido en ese momento. Queremos que nuestros empleados entiendan que existe una conexión directa entre el servicio que prestamos y los beneficios que obtenemos. Han pasado 2 años en los últimos 12 años en los que el programa no ha pagado porque los beneficios no eran lo suficientemente altos. Eran el año y el año siguiente a la Guerra del Golfo. En nuestro ejercicio financiero que finalizó el pasado 31 de marzo, alcanzamos ganancias récord y todos los empleados elegibles recibieron un bono de participación en las ganancias equivalente a poco más de tres semanas de salario.

Has tenido una carrera muy variada. ¿Cómo llegó a mantener su opinión sobre la importancia del servicio al cliente?

En diferentes grados, todas las empresas en las que he trabajado han sido empresas de servicios, o empresas de personas, como me gusta llamarlas. Cuando me convertí en ejecutivo de Norton Simon después de comprar Avis, seguía siendo responsable de Avis, de Hunt-Wesson Foods y de otras filiales más pequeñas. Y Sears también tenía un negocio de servicios: sus tiendas minoristas. Todas estas experiencias han sido invaluables para ayudarme a desarrollar una conciencia de la importancia de la interrelación entre empleados, clientes y accionistas. Los empleados deben entender por qué la rentabilidad de los accionistas es importante y los accionistas deben comprender la necesidad de inversiones que produzcan una amortización a largo plazo. Los clientes deben entender que, para satisfacer sus necesidades de manera cada vez más eficaz, necesitamos tener una relación duradera con ellos.

Algunas personas se preguntan cómo una empresa no solo puede contemplar sino implementar y mantener programas extensos de capacitación, motivación e incentivos como los nuestros. Mi respuesta es que para una empresa de servicios, no son bordados decorativos sino partes esenciales del tejido de la empresa. Desde la perspectiva del cliente, la calidad y el valor del producto están determinados en gran medida por las personas que prestan el servicio. Por lo tanto, tenemos que «diseñar» a nuestra gente y su actitud de servicio, del mismo modo que diseñamos un asiento de avión, un programa de entretenimiento a bordo o una sala de espera de aeropuerto para satisfacer las necesidades y preferencias de nuestros clientes.

Supongo que mi determinación evangelística de luchar por la excelencia en el servicio al cliente se remonta a los inicios de mi carrera como monedero cadete en la antigua compañía naviera Orient Line. Un día en un largo viaje entre Europa y Australia fue muy parecido a otro tanto para los pasajeros como para la tripulación. El truco, sin embargo, era asegurarse de que cada día fuera como el primer día en el mar, con el pulido del producto y el brillo del servicio al máximo todo el tiempo. De esa manera, tanto los clientes como el personal obtuvieron un sentido de valor real. Mi filosofía evolucionó aún más en el competitivo negocio de alquiler de coches, donde los automóviles son muy similares, si no exactamente iguales, y la transacción inicial y el servicio postventa son los que marcan la diferencia.

Debo decir que trabajar en el exigente mercado de consumo estadounidense durante muchos años fue una experiencia inestimable. Me ayudó a comprender la importancia de enfatizar la excelencia del servicio al cliente en la estrategia empresarial.

¿Cómo se combinan sus grandes esfuerzos por crear una red global a través de alianzas con otras aerolíneas con su visión de lo que se necesita para prevalecer en un negocio de servicios como el suyo?

Dentro de diez años, nuestra industria será mucho más grande, probablemente el doble de su tamaño actual en términos de tráfico total a nivel mundial. Es evidente que algunos mercados, especialmente los del Lejano Oriente y Europa del Este, crecerán mucho más rápido que los mercados establecidos desde hace mucho tiempo en Norteamérica y Europa Occidental. Y otros dos desarrollos probables deberían conducir a tarifas más bajas, alimentando así la demanda mundial: la desregulación global y la introducción de un avión con una capacidad de carga mucho mayor y costos operativos inferiores a los del 747.

Sin embargo, no creemos que el número de compañías aéreas vaya a crecer de forma significativa. Por el contrario, creemos que la desregulación llevará a la consolidación. Ya está ocurriendo, aunque queda por ver si la consolidación de la industria global será tan drástica como la consolidación que se produjo tras la desregulación del mercado estadounidense. Pretendemos no solo sobrevivir sino ser uno de los principales actores, y la red global que estamos construyendo es parte integral de nuestra estrategia. Apostamos a que esta red nos permitirá reducir nuestros costes. Podremos compartir recursos como terminales aeroportuarios y sistemas de información, comprar y utilizar aeronaves de forma más eficiente y utilizar a los empleados de manera más eficiente. También apostamos a que la red aumentará nuestra cuota colectiva en el mercado mundial y que generará más negocio para nuestros socios del que podrían obtener por sí solos.

¿Cómo mantienes niveles de servicio coherentes en toda tu red para que un cliente identifique el servicio de un partner con tu marca? Por el contrario, ¿cómo se asegura de que un servicio incoherente en toda la red no perjudique su marca (British Airways)?

No descarto que eventualmente tengamos un nombre común, pero falta mucho para eso. No nos gustaría deshacernos de los nombres individuales a menos que los estudios de mercado nos indiquen que beneficiaría tanto a las empresas individuales como a la asociación en su conjunto.

Además, existen diferentes expectativas de servicio en los distintos mercados. Por ejemplo, la clase ejecutiva, que se sitúa entre primera clase y económica, es el servicio preeminente en nuestras rutas internacionales y en nuestras rutas de corta distancia en Europa, pero apenas empieza a surgir en el mercado nacional estadounidense. La clave es asegurarse de que, aunque el servicio de cada socio sea diferente, tenga el aspecto y la sensación de un producto de alta calidad y orientado al valor.

En situaciones en las que un socio inicia un servicio desde cero que otro, dice British Airways, ya ofrece, al menos exploraremos si tiene sentido hacer que el servicio del socio sea similar al ya establecido. Por ejemplo, lo hicimos con USAir cuando le ayudamos a rediseñar su servicio de clase empresarial.

Pero, en general, nuestro objetivo para la red en este momento es doble: crear un servicio sin fisuras y crear una identidad pública común en el mercado a lo largo del tiempo sin adoptar un solo nombre. Creemos que podemos crear una identidad común a través de programas de viajero frecuente y compartiendo salas de vuelo frecuente, medidas que ya hemos tomado. Quizás con el tiempo podamos avanzar hacia la adopción de un uniforme y estilos de logotipo similares. Con «crear un servicio sin fisuras» me refiero a encajar nuestras redes de rutas y nuestros horarios de vuelos, compartir códigos para que a los clientes les resulte más fácil reservar un viaje que implique tramos con dos o más de nosotros, y hacer que sea más fácil y agradable el traslado entre socios.

Con nuestros socios, estamos empezando a abrirnos camino a través de estas cosas. Nuestra unidad de rendimiento del mercado ahora realiza un seguimiento del rendimiento de nuestros socios, por lo que tenemos los datos que necesitamos para comparar los servicios y decidir dónde deben realizarse los cambios. También estamos trabajando en un enfoque conjunto de la tecnología de la información, que debería servir de base para una mayor uniformidad del servicio al cliente. Por ejemplo, Qantas está cambiando a BABS, el sistema de reservas de British Airways; USAir y BA están combinando sus bases de datos de pasajeros frecuentes; y estamos estudiando la posibilidad de adoptar medidas similares con TAT y Deutsche BA. Esta integración tecnológica nos permitirá compartir información sobre los clientes y los costes, lo que permitirá a los socios de la red adoptar una perspectiva de red cuando tomen decisiones sobre inversiones que van desde la compra de aviones hasta el catering.

Cuando tienes una alianza, ¿con quién se supone que se identifica el empleado?

Es muy importante, al menos en estos primeros años, que los empleados se identifiquen claramente con la empresa para la que trabajan. También es importante que reconozcan la existencia de la alianza, la vean como algo bueno y hablen de ella de manera positiva.

Espero que, con el tiempo, podamos participar en un mayor grado de intercambio de empleados. De hecho, ya tenemos algunos. Por ejemplo, algunas de las rutas del Atlántico Norte de British Airways han sido voladas por aviones USAir alquilados pintados con nuestra librea y operados por pilotos y personal de cabina de USAir que llevan nuestros uniformes y entregan el producto auténtico de British Airways. Obviamente, esto ha significado enseñar a los empleados de USAir los métodos de British Airways y capacitarlos para que cumplan con nuestros estándares; también ha requerido una gran cooperación entre líneas aéreas. El acuerdo ha sido muy exitoso en lo que concierne al cliente, y nos ha expandido enormemente la mente.

¿Cuál es el objetivo general de la alianza?

Es el desarrollo de un sistema de transporte aéreo global integrado en el que la coherencia del producto, los estándares de servicio y la integridad operativa están implícitas en todo momento. Nuestro combinado multinacional podrá estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico, ya sea en la introducción de nuevos aviones grandes para suceder a los jets jumbo existentes o en la implementación de sistemas avanzados de asistencia en tierra que harán que la cola de facturación, los retrasos en el despacho de inmigración y aduanas, y la inexorable lucha por el equipaje al llegar cosas del pasado.

Hay un inmenso margen para la invención, la innovación y la superación de la frontera competitiva. El aspecto más emocionante del futuro será que, a medida que el personal se libera de la rutina mecánica existente de los procedimientos de transporte aéreo, se abrirá una dimensión completamente nueva en el servicio de atención al cliente personal. Para mí, esto, más que la aplicación de nuevas tecnologías, constituye el gran desafío del futuro.

Defendiendo al cliente: por Charles R. Weiser

British Airways ha dado a las relaciones con los clientes una nueva misión fundamental.

Cuando me incorporé al departamento de relaciones con el cliente de British Airways en 1991, encontré una operación prácticamente inmutada por la revolución de la calidad que había provocado que la reputación y la fortuna de la aerolínea se dispararan. El departamento tardó más de 12 semanas en responder a la correspondencia de los clientes, perdió 60% de las llamadas de los clientes en un día determinado, y el costo de compensar a los clientes con quejas aumentaba rápidamente.

La empresa requería un enfoque radicalmente diferente de las relaciones con los clientes: defender al cliente en lugar de defender a la empresa. El nuevo equipo directivo que se incorporó a las relaciones con los clientes decidió asumir un papel proactivo en la retención de clientes. La mejor manera de alcanzar ese objetivo, decidió, era enmendar rápidamente cuando se produjo un fallo en el servicio y centrar a la aerolínea en detectar y eliminar las debilidades operativas que pueden causar fallas en el servicio. El equipo se suscribió a la opinión de W. Edwards Deming de que la mera satisfacción de los clientes no es suficiente para retener su negocio y que la retención de clientes es crucial. Como dijo Deming, «Las ganancias provienen de clientes habituales, aquellos que se jactan del producto o servicio».¹

Uno de los primeros pasos que tuvimos que dar fue mejorar nuestra comprensión de por qué los clientes desertan. Nuestra investigación descubrió que aproximadamente 13% de los clientes que estaban completamente satisfechos con el servicio de British Airways no tenían intención de seguir volando con nosotros; sus motivos iban desde un cambio de empleo hasta el sorteo del programa de viajero frecuente de otra aerolínea. De mucha mayor importancia potencial fue lo que aprendimos sobre los clientes que habían tenido problemas. Aunque 50% de los que decidieron no contarle a la aerolínea su experiencia desertaron a otras aerolíneas, la gran mayoría de los clientes con problemas que sí se pusieron en contacto con alguien de British Airways, 87%—no defectuó. La conclusión poderosa fue que aquellos «comunicadores dispuestos» que querían hablarnos del mal servicio que habían recibido podrían ser revueltos.

Intrigados, las relaciones con los clientes realizaron más investigaciones para obtener más información sobre estos clientes y, en última instancia, desarrollaron el modelo que se muestra en la exposición «Hacer que los clientes se conviertan en campeones». Con esta información, la división se propuso trasladar a todos los clientes de British Airways al cuadrante superior derecho. Sin embargo, para que las relaciones con los clientes logren este objetivo, tendría que transformar completamente su cultura y sus métodos.

Conformar a los clientes en campeones

En su función defensiva tradicional, las relaciones con los clientes habían servido de investigador y árbitro y habían perseguido cuatro objetivos básicos. La primera era aislar a la empresa de los clientes descontentos. En consecuencia, las relaciones con los clientes estaban muy centralizadas, realizaban pocos análisis de los datos de los clientes y, en su mayor parte, no difundían lo que escuchaban o aprendían. La segunda era culpar por un servicio deficiente en lugar de ayudar a la organización, incluido el desarrollo de productos, a aprender a prevenir o solucionar problemas. Como resultado, las funciones de línea veían al departamento como un adversario. Su tercer objetivo era comprar el silencio de los clientes insatisfechos por el precio más bajo posible. En consecuencia, la división tenía que adherirse a normas detalladas para la indemnización. El objetivo final era maximizar el rendimiento del volumen para procesar el mayor número posible de quejas de los clientes. En consecuencia, las medidas de rendimiento del departamento se centraron en su trabajo atrasado, no en su nivel de servicio a los clientes reclamantes ni a otras unidades de British Airways. Ciertamente, los clientes no encontraron fácil acceso a las relaciones con los clientes.

Para defender al cliente, el nuevo equipo directivo estableció cuatro objetivos. La primera fue utilizar los comentarios de los clientes de manera más eficaz para mejorar la calidad del servicio de la aerolínea. Para ello, instalamos sistemas para recopilar y analizar los datos de los clientes y, a continuación, distribuir los hallazgos a las operaciones de British Airways en todo el mundo. El segundo objetivo era tratar de evitar futuros problemas de servicio mediante el trabajo en equipo. Intentamos lograr este objetivo haciendo que las operaciones de línea se unieran a nosotros en revisiones mensuales para analizar cómo los clientes percibían la calidad del servicio y sirviendo como miembros activos de los equipos de mejora de la calidad y desarrollo de productos. Un tercer objetivo era cambiar nuestro enfoque de la compensación de los clientes para que se ajustara a las necesidades de los clientes, no a las de la empresa. Con ese fin, establecimos una política para tratar todos los casos individualmente y comenzamos a realizar revisiones internas cada mes para identificar los medios más eficaces de retener a los clientes. Un cuarto objetivo relacionado era practicar la retención de clientes, no la adjudicación. En consecuencia, cambiamos la forma en que medimos el rendimiento de la división, evaluándolo en función de las tasas de retención de clientes y el retorno de la inversión, es decir, en función de la eficacia de la división para retener a los clientes con los recursos disponibles.

El resultado final se convirtió en evitar la deserción del cliente. Se tradujo en un modus operandi de retener, invertir, prevenir, que se incorporó a todos los programas de capacitación, sesiones de coaching y criterios de desempeño.

Retener al cliente es el primer trabajo

En primer lugar, teníamos que conservar el negocio del cliente. Debatir si el cliente percibía correctamente los hechos era una tontería. Teníamos que lidiar con su percepción si íbamos a aferrarnos a ellos. En la formación, intentamos ayudar al personal a comprender lo siguiente:

• Si la empresa responde a un cliente y afirma que los eventos no ocurrieron como el cliente sugirió, entonces el cliente percibe que la empresa lo está llamando mentiroso.

• Si, después de investigar, la empresa informa al cliente de que los hechos ocurrieron como afirmó el cliente, entonces el cliente puede agitarse aún más porque infiere que la empresa no le creyó al principio.

• Si la empresa transmite información al cliente que no conocía, el cliente puede pensar que la empresa está tratando de poner excusas por un mal servicio.

Para hacer frente a estos problemas, las relaciones con los clientes desarrollaron un proceso de cuatro pasos que incorporamos en todos nuestros sistemas técnicos y humanos.

1. Discúlpate y resuelve el problema. A los clientes no les importa de quién fue la culpa o quién tuvo la culpa; quieren una disculpa y quieren que alguien defiende su causa.

2. Hazlo rápido. Intenta responder al cliente el mismo día y, si eso no es posible, hazlo en un plazo de 72 horas. Nuestra investigación demostró que 40% hasta 50% de los clientes que nos contactaron con quejas defectuosos si tardamos más de cinco días en responder. Una respuesta rápida demuestra un sentido de urgencia; demuestra que la empresa realmente se preocupa por los sentimientos y la situación del cliente.

3. Asegure al cliente que el problema se está solucionando. Se puede retener a los clientes si confían en que se abordará realmente el problema operativo que encontraron.

4. Hazlo por teléfono. Descubrimos que los clientes con problemas estaban encantados de que las relaciones con los clientes los llamaran.

Invierta en personas y sistemas

Debido a que las relaciones con los clientes creían que obtener información y responder rápidamente a las quejas era de vital importancia para detectar y corregir las deficiencias sistémicas, invertimos en un esfuerzo de reingeniería que incluyó lo siguiente:

Instalación de Caress.

Un sistema informático basado en imágenes, Caress (para el sistema de análisis y retención de clientes) eliminó todo el papel. Toda la información recibida de los clientes se escanea o (si se recibe por teléfono) se introduce manualmente en el sistema. Caress permite compartir el historial de casos de un cliente de forma fácil y rápida en toda la organización y facilita la localización de tendencias.

Rediseño del proceso de atención al cliente.

Llevada a cabo junto con el diseño de Caress, esta revisión redujo el número de pasos administrativos necesarios para atender a un cliente de trece a tres.

Tirar el libro de reglas.

En cambio, cada empleado de relaciones con el cliente estaba totalmente autorizado a utilizar los recursos que considerara necesarios para mantener el negocio de un cliente. El nuevo sistema de medición para evaluar la eficacia de la división en la retención de clientes aseguró que los gastos no se dispararan.

Desarrollo de habilidades interpersonales.

Mientras que el enfoque de la capacitación anteriormente se había centrado en escribir cartas gramaticalmente correctas, el nuevo énfasis estaba en entrenar a los empleados sobre cómo calmar la ira de los clientes, cómo negociar una situación en la que todos ganan para el cliente y la empresa, cómo escuchar y empatizar, y cómo ser asertivos sin estar a la defensiva. Además, los empleados fueron capacitados para ayudarse mutuamente a sobrellevar su trabajo emocionalmente agotador para que no se lo quitaran a los clientes.

Animar a los clientes a comunicarse.

Nuestra investigación descubrió que menos de 10% de los clientes se comunicaron alguna vez con la aerolínea sobre problemas de servicio, ya sean buenos o malos. De los que tienen quejas, descubrimos que solo 8% contactado con relaciones con los clientes. Estos clientes resultaron ser nuestros más fieles: no solo se quedaron con British Airways, sino que también proporcionaron información valiosa sobre la calidad de sus servicios. Del resto, 24% se puso en contacto con otra persona en British Airways pero la información nunca llegó a las relaciones con los clientes (lo que significa que no teníamos una idea precisa del verdadero estado de la calidad del servicio), y 68% no hablé con nadie de la aerolínea. La clave, por lo tanto, era reducir la «línea de flotación», es decir, conseguir que más clientes se comuniquen directa o indirectamente con las relaciones con los clientes. (Consulte la exposición «El iceberg de contacto con el cliente»).

El contacto del cliente Iceberg

Los datos nos dijeron que esta búsqueda valió la pena: por cada 1£ invertida en nuestros esfuerzos de retención de clientes, la empresa recibió 2£ de vuelta. La devolución se componía de tres componentes. En primer lugar, aumentar el número de clientes cuyos problemas se resolvieron por adelantado redujo la cantidad que British Airways tenía que gastar en general en retener a los clientes. En segundo lugar, aquellas personas a las que se mantuvieron las relaciones con los clientes dieron a British Airways más de su negocio. Finalmente, esos clientes ayudaron a la aerolínea a ganar más negocios promocionándolos activamente entre otros.

Las relaciones con los clientes emplearon dos tácticas principales para reducir la línea de flotación y, por lo tanto, aumentar su accesibilidad. El primero fue el establecimiento de 12 mensajes de escucha. Estos incluían una tarjeta internacional con franqueo pagado que los clientes podían utilizar para enviar comentarios por correo; foros de clientes a los que asistieron ejecutivos de British Airways en los que los clientes podían emitirse sus quejas; y nuestro programa Fly with Me, que organizó que los representantes de relaciones con los clientes y los clientes volaran juntos para que el representante podría experimentar problemas de primera mano y discutirlos con el cliente.

Evita que vuelva a suceder

Por último, el éxito de la estrategia de retención de clientes requería la colaboración con los clientes internos de las relaciones con los clientes, nuestros colegas de otros departamentos de British Airways. Solo con estas asociaciones, British Airways podría pasar de la cura a la prevención, lo que me refiero a utilizar la información recopilada por las relaciones con los clientes para diseñar fallas en el servicio y diseñar mecanismos de alerta temprana para identificar posibles fallos en el servicio, reduciendo la necesidad de que las relaciones con los clientes actúen. como red de seguridad.

En su encarnación anterior, las relaciones con los clientes habían tensado las relaciones con muchos otros departamentos. Para persuadir a otros departamentos de que realmente quería trabajar con ellos como jugador de equipo para eliminar las causas del fallo del servicio, tuvo que dejar de tratar de culpar a tales fallas. Con ese fin, se asoció con una amplia gama de socios internos, desde recursos humanos hasta finanzas, administración de la información, prestación de servicios y ventas, para promover una serie de programas destinados a obtener información objetiva que todos pudieran utilizar para identificar y resolver problemas de servicio.

Estos programas incluían la realización de reuniones mensuales con socios internos para revisar el «estado de la nación» desde el punto de vista de los clientes; compartir los resultados de estudios de mercado que cuantificaron el costo de la deserción del cliente; poner a disposición de los demás departamentos todos los comentarios de los clientes recibidos por el cliente relaciones y análisis de las mismas (incluida información sobre tendencias y costos); presentación de informes sobre la eficacia de los diversos esfuerzos de retención de clientes de la empresa; y previsión de qué mejoras en el servicio proporcionarían el mayor retorno de la inversión.

El departamento de atención al cliente de British Airways ahora puede afirmar que es un verdadero campeón del cliente. La tasa de retención entre los que se quejan de las relaciones con los clientes se ha duplicado con creces, hasta el 80%.%, mientras que su retorno de la inversión (el valor del negocio ahorrado más una mayor lealtad y nuevos negocios por remisiones en relación con los costos totales del departamento) ha aumentado 200%. Nunca estamos contentos de tener fallas en el servicio, pero estamos ansiosos por oír hablar de ellas cuando ocurran, porque sabemos que la ignorancia no es nada más que felicidad.

1. W.E. Deming, Salir de la crisis: calidad, productividad y posición competitiva (Cambridge: Cambridge University Press, 1988), pág. 178.