Competir en el mercado de nuevos talentos

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Seis cambios que las empresas deben hacer ahora.Seis cambios que las empresas deben hacer ahora.

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por Katy George

Las organizaciones están reexaminando la forma en que reclutan, desarrollan y retienen el talento. Tienen que hacerlo, porque la pandemia ha acelerado tres tendencias ya existentes entre los empleados: la búsqueda de sentido, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica. Los empleados aportan cada vez más un nuevo conjunto de valores, necesidades y deseos al lugar de trabajo y, como resultado, el contrato entre el trabajador y el empleador cambia de manera fundamental y permanente. En este nuevo entorno, las empresas necesitan hacer seis cambios para tener éxito si quieren atraer y retener el talento. Este artículo describe cuáles son esos cambios y sugiere la mejor manera de realizarlos.

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Muchos líderes empresariales se preguntan cuándo volverá el lugar de trabajo a la normalidad. Si por normal quieren decir «2019», la respuesta corta es «nunca». Y eso podría ser algo bueno. Culpa o crédito, Covid-19.

La pandemia aceleró tres tendencias del lugar de trabajo que ya estaban en marcha: la búsqueda de sentido, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica, que ha permitido el trabajo híbrido y virtual, pero también está cambiando fundamentalmente los puestos de trabajo y las habilidades necesarias. También llevó a «el gran desgaste»— es decir, la incesante inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como experto en recursos humanos Notas de David Green, «Las expectativas de los empleados han subido». Por lo tanto, las organizaciones están analizando cómo reclutan, desarrollan y retienen el talento.

Las herramientas tradicionales, como la compensación y los ascensos, siguen siendo importantes y funcionan bien para una parte importante de la fuerza laboral. Pero mucha gente, de hecho, la mayoría de la potencial reserva de talentos — quiere más o tiene prioridades diferentes, y depende de los empleadores atraer y retener a este grupo. Llámalo» la gran renegociación». El contrato entre el trabajador y el empleador está cambiando, de manera fundamental y permanente. Es probable que siga siendo así aunque la economía siga teniendo dificultades, porque las funciones y habilidades en las que la lucha por el talento es más feroz seguirán siendo demandadas.

La investigación ha encontrado correlaciones entre propósito y ganancias, compromiso y lealtad. Si la gente considera que lo que hace es aburrido o inútil, o si el lugar de trabajo en sí es desagradable, nada más importa. Así que una parte cada vez más importante de la propuesta de valor que los empleadores tienen que ofrecer a los empleados es la participación en un trabajo que les parezca significativo, emocionante y sostenible desde el punto de vista personal. Los empleadores tienen que crear un sistema más personalizado, flexible, dinámico e inclusivo que ofrezca resultados de alto rendimiento en un mundo digital y con datos. Eso es lo que hemos estado intentando crear recientemente en McKinsey, basándonos en nuestros puntos fuertes en la atracción y el desarrollo del talento, pero realizando cambios importantes.

Lo que hemos aprendido, a través de la investigación y de nuestra propia experiencia, es que las empresas tendrán que hacer seis cambios si quieren triunfar en el mercado de talentos emergente. Hacerlo es más difícil de lo que están acostumbradas la mayoría de las empresas, pero también es más gratificante para el empleado y el empleador igual.

Del pedigrí al potencial.

Las descripciones de los puestos suelen incluir requisitos específicos de educación y experiencia. Eso puede disuadir a los candidatos de postularse que pueden hacer el trabajo, pero puede que carezcan de una credencial determinada. Para ampliar su búsqueda, las empresas pueden cambiar el enfoque de los títulos a las habilidades, no reducir las barreras de entrada sino cambiarlas. Por ejemplo, en lugar de asumir que un puesto de dirección requiere un título avanzado, cierto número de años de experiencia o la comprensión de términos o conceptos específicos, las empresas pueden evaluar las cualidades relevantes. En McKinsey hemos ampliado nuestras fuentes de grandes talentos en los campus de unos 700 centros principales en 2020 a unos 1400 en la actualidad, y tenemos previsto ampliarlos a más de 5000 en los próximos años. Ahora utilizamos evaluaciones basadas en juegos para permitir a los candidatos demostrar habilidades de pensamiento crítico; esto iguala el campo de juego para quienes no tienen experiencia empresarial previa o apoyo para la preparación de estudios de casos.

Dados los mercados laborales ajustados, varios empleadores avanzan en esta dirección. La política oficial del gobierno de los EE. UU. , por ejemplo, es «limitar el uso de los requisitos educativos» en los contratos federales, y en 2021 el gobierno pidió a las agencias «que aumentaran el uso de la contratación basada en habilidades y competencias para el empleo». Para ampliar su alcance de reclutamiento, Okta, que ofrece aplicaciones empresariales seguras, ya no requiere títulos universitarios para ciertos puestos de ventas y ha creado un exitoso programa que capacita a estos reclutas.

Desde trayectorias profesionales preestablecidas hasta la autoautoría.

Las investigaciones muestran que la gente quiere la capacidad de personalizar sus trabajos de una manera que respalde la flexibilidad y el bienestar. Además, en lugar de seguir una trayectoria profesional predeterminada en la escalafones corporativos, quieren crear sus propias trayectorias profesionales. Dada la naturaleza del trabajo que cambia rápidamente y la rapidez con la que las habilidades pueden quedar obsoletas, los empleados tienen que hacerse cargo de su propio desarrollo profesional.

Entre esos quién se fue y luego volvió a trabajar durante la pandemia, la mayoría trabajó en un nuevo sector. Esto fue particularmente fácil para aquellos con habilidades muy demandadas que no son específicas de un sector, como científicos de datos e ingenieros de cadenas de bloques. La implicación es clara: las empresas no pueden simplemente llenar los espacios vacíos con trabajadores como los que están sustituyendo.

Según una encuesta reciente, casi un tercio de los empleados quienes dejaron sus trabajos lo hicieron para crear un negocio, evidentemente con la creencia de que podían hacerlo mejor por sí mismos. Los empleadores pueden darle un giro a esta narrativa ofreciendo más oportunidades de desarrollo, aprendizaje y personales que las personas por sí mismas. Las empresas pueden hacerlo de formas novedosas, permitiendo que las personas seleccionen sus propios equipos, por ejemplo, o que sean aprendices fuera de la empresa durante algún tiempo antes de regresar.

El aprendizaje autodirigido puede apoyar tanto las ambiciones individuales como las prioridades de la empresa. En algunos casos, esto se puede hacer incluso en el momento exacto en que lo necesite. El programa interactivo LearnNow de McKinsey permite a las personas elegir las habilidades que quieren aprender, desde hablar en público hasta la visualización de datos y la contabilidad financiera, en su tiempo libre, utilizando fuentes propias y externas, como Coursera y Cloud Academy.

El aprendizaje autodirigido también puede promover el desarrollo de habilidades a largo plazo mediante la «identificación», es decir, el reconocimiento público de un conjunto de habilidades en particular. Un distintivo genera confianza, asegura a los aspirantes a aprendices la experiencia del profesor y, al mismo tiempo, motiva a las personas a seguir aprendiendo. IBM comenzó su programa de distintivos digitales en 2015 y desde entonces ha publicado mucho más aprendizaje y más compromiso. Para que ese esfuerzo sea atractivo, tiene que haber un valor real detrás de la insignia, como reconocimiento externo o recompensas internas.

Por último, puede resultar útil compilar esas credenciales en un formato fácil de actualizar y acceder registro de aprendizaje, que puede ayudar a los empleados a llevar un registro y facilita que otras partes de la organización encuentren personas con las habilidades que buscan.

Del aprendizaje unidireccional al bidireccional, en tiempo real.

El aprendizaje tradicional consistía en que una persona más joven aprendiera un oficio de uno mayor. Hoy en día, el aprendizaje y la enseñanza tienen que fluir en ambos sentidos, como podrían ocurrir en un periodo de aprendizaje en el que participan un director financiero sénior y un especialista en IA de rango inferior. La multinacional de bienes de consumo con sede en Estados Unidos P&G es un ejemplo de cómo esta idea se ha institucionalizado. Su programa de «tutoría inversa» reúne a colegas en diferentes peldaños de la escala profesional para que aprendan y se enseñen unos de otros. El socio más joven podría ofrecer formación sobre herramientas digitales; cuanto más antiguo, los fundamentos del marketing o la fabricación.

Una dinámica de aprendizaje bidireccional brinda a los trabajadores la oportunidad de crecer continuamente y puede conducir a una mayor lealtad y productividad. Según investigación reciente del McKinsey Global Institute, a las empresas conocidas como grandes organizaciones de aprendizaje les va mejor a la hora de atraer talento.

Desde las normas laborales tradicionales hasta el trabajo en equipo como ciencia.

Las herramientas digitales, las técnicas de análisis avanzadas y la inteligencia artificial (IA) han cambiado la forma de trabajar. Las tecnologías híbridas aúnan capacidades globales con unos pocos clics y llamadas. En McKinsey, nuestros diseñadores trabajan en estrecha colaboración con científicos de datos, expertos del sector, entrenadores de implementación, MBA y equipos de clientes, estén donde estén. Los métodos de trabajo ágiles permiten a las empresas crear formaciones de trabajo más flexibles. Cada vez son más los empleados que pueden elegir con quién quieren trabajar y conectarse.

Solo porque la gente puede colaborar no significa que lo hagan de manera eficaz. Pero hay formas de cultivar el trabajo en equipo que funcionan. El proyecto Aristóteles de Google, por ejemplo, descubrí que los mejores equipos no se definían por quién estaba en ellos, sino por la forma en que trabajaban juntos. El proyecto descubrió que los atributos más importantes de los equipos exitosos eran la seguridad psicológica, la fiabilidad, la estructura, la claridad y el significado.

McKinsey utiliza estos conocimientos y la ciencia de datos para poner a prueba y mejorar continuamente las prácticas de su equipo mediante la creación de un sistema de aprendizaje continuo que abarca a los más de 4000 equipos que hemos desplegado en cualquier momento en todo el mundo. Por ejemplo, utilizamos una variedad de puntos de datos para identificar y apoyar a los equipos que tienen dificultades con la claridad del alcance, el equilibrio entre la vida y el trabajo o el impacto del proyecto. Analizamos el funcionamiento de los equipos a lo largo de un proyecto y, a continuación, los encuestamos una vez terminado para evaluar qué funcionó (y qué no), de modo que podamos mejorar continuamente los rituales y herramientas de nuestro equipo. Este trabajo nos da una idea de la mejor manera de equilibrar el valor de la colaboración en persona y la flexibilidad de lo virtual, y la mejor manera de equilibrar el trabajo intensamente productivo con los períodos de recuperación personal.

Del tiempo servido al impacto entregado.

En las trayectorias profesionales tradicionales, las reseñas de desempeño y los ascensos estaban muy relacionadas con los años cumplidos: ascender en la clasificación podría ser literalmente cuestión de tiempo. Sin embargo, la relación entre la permanencia y el desempeño es, en el mejor de los casos, turbia y puede que no exista. Además, este patrón falla en el contexto pospandémico, en la que los empleados son más exigentes y ven poco estigma al irse un trabajo. La pérdida de clientes, no la estabilidad, es la norma: según una encuesta publicada en el Informe de aprendizaje de LinkedIn 2022, el porcentaje de encuestados que cambiaron de puesto aumentó un 25% entre octubre de 2019 y octubre de 2021.

McKinsey es conocido desde hace mucho tiempo por su política de «subir o perder», en la que las personas avanzaban en un plazo predecible, y podrían verse obligadas a seguir adelante si no lo hacían. Nuestra forma de pensar al respecto ha evolucionado. Ahora nuestro enfoque es más parecido a «desarrollar habilidades o ir». Se espera que las personas se desarrollen continuamente y que adquieran nuevas habilidades, aunque depende en gran medida de ellas cuáles y con qué rapidez. Tampoco tienen que permanecer en la misma zona en la que empezaron. Cuando nuestros consultores se toman el tiempo para desarrollar nuevas áreas de experiencia funcional o industrial, o para dominar nuevas habilidades tecnológicas y analíticas, como una forma de aumentar su impacto personal, los celebramos.

La evaluación profesional revisada de McKinsey, basada en el impacto y el dominio de las habilidades, es tan rigurosa como nuestro enfoque anterior, pero es considerablemente más flexible para nuestros colegas y nos permite satisfacer las necesidades de los clientes que cambian rápidamente de forma más dinámica. También es más equitativo e inclusivo, porque permite a las personas adaptar su carrera en torno a diferentes elecciones de vida. Todas las empresas deberían pensar en este sentido. En nuestro investigación, la falta de desarrollo profesional fue la razón más común para dejar de fumar y es una de las principales motivaciones para volver al trabajo. Un sistema flexible y basado en los resultados puede ayudar con ambas cosas.

De una cultura adecuada a una meritocracia inclusiva.

Muchas empresas se han comprometido a hacer más para crear una fuerza laboral diversa e inclusiva. Empresas con un alto porcentaje de mujeres y minorías étnicas en sus equipos de liderazgo tenían muchas más probabilidades de tener una rentabilidad por encima de la mediaque aquellos con relativamente pocos, y esta prima ha aumentado con el tiempo. Aprovechar todos los beneficios de la diversidad no se trata de contratar personas que puedan adaptarse a la cultura corporativa existente, sino de garantizar que la cultura en sí misma sea lo suficientemente solidaria y adaptable como para abarcar todo tipo de talentos. Solo entonces las empresas tendrán la creatividad , innovación y diferentes formas de pensar que puede aportar la diversidad. Para que eso suceda, se necesitan datos y responsabilidad, por ejemplo, convertirlo en un factor en la evaluación del rendimiento y promoción.

Análisis de personas —como las encuestas de pulso, el procesamiento del lenguaje natural y el análisis de redes— puede ayudar a las empresas a separar la señal del ruido. Los datos empíricos pueden ayudar a los directivos a entender, por ejemplo, exactamente por qué la gente se va y quién toma esa decisión. ¿Son los padres? ¿Mujer? ¿Personas mayores? ¿Novatos? Sobre esa base, las empresas pueden mejorar su cultura para que las personas se sientan más valoradas y, por lo tanto, tengan más probabilidades de quedarse.

Incluso antes de la Covid-19, El 90% de las empresas temían que se enfrentaran a brechas de habilidades en el futuro, pero solo el 16% pensaba que estaban en condiciones de cubrirlas. Los Estimaciones del Foro Económico Mundial que la tecnología podría transformar mil millones de puestos de trabajo. En este contexto, y dado el estrés en muchos mercados laborales, la búsqueda mundial de talento —y la gran renegociación— no harán más que intensificarse. Esta es una nueva era.

Pero el gran renegociación es un proceso, no es un resultado. Exige que las empresas jueguen tanto a la ofensiva (creando una mejor propuesta de valor para los empleados para atraer nuevos talentos) como a la defensa (haciendo que quedarse sea más atractivo). Adoptar los cambios que hemos descrito en este artículo no será tarea fácil. Desde luego, no ha sido para McKinsey. Pero todos son fundamentales para satisfacer las necesidades del mercado de talentos del futuro y, de hecho, del presente.

 

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Katy George es socia principal y Directora de Personas en McKinsey & Company.


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