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Competir contra libre

Las ofrendas gratuitas se están extendiendo rápidamente más allá de los mercados en línea al mundo físico. Aquí es cómo los titulares pueden retroceder.
Competir contra libre
Resumen.

Reimpresión: R1106H

Los modelos de negocio «gratuitos» popularizados en el mundo digital por empresas como Google, Adobe y Mozilla se están extendiendo a los mercados del mundo físico. ¿Cómo deben responder las empresas establecidas? Los autores han descubierto que algunos son demasiado rápidos para ofrecer sus propios productos gratuitos. Muchos más no se mueven lo suficientemente rápido o simplemente no responden en absoluto, incluso cuando tienen los recursos para ganar una batalla cara a cara. Considere la renuencia de casi todos los periódicos estadounidenses a contrarrestar el ataque de Craigslist a su negocio de publicidad clasificada.

Para determinar el nivel de amenaza que representa un rival de producto gratuito, una empresa debe evaluar la tasa de deserción de sus propios clientes de pago en comparación con la rapidez con la que crece la base de usuarios del participante. La mayoría de los titulares pueden defenderse del asalto introduciendo una mejor oferta gratuita y generando ingresos y ganancias mediante ventas adicionales, venta cruzada, venta de acceso a sus clientes y combinando el producto gratuito con ofertas de pago.

Adoptar estrategias gratuitas no es fácil para los directivos de empresas establecidas. Un obstáculo es la estructura del centro de beneficios, que hace imposible considerar los ingresos y los costos de un producto por separado. Otro es el sistema de contabilidad de costes, que no sirve para identificar el gasto real de generar ofertas adicionales. Para superar estos desafíos, los gerentes pueden aumentar la responsabilidad de los beneficios, reducir las responsabilidades de ingresos y costes a grupos separados y alejarse del sistema de contabilidad de costes. Es posible que encuentren flexibilidad de precios que no se dieron cuenta de que tenían.


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Un nuevo competidor entra en tu mercado y te ofrece un producto muy parecido al tuyo pero con una diferencia clave: es gratis. ¿Lo ignoras, con la esperanza de que tus clientes no defecten o que el producto gratuito no dure? ¿O introduces rápidamente un producto gratuito propio en un intento de anular la amenaza? Son preguntas a las que se enfrentan un número cada vez mayor de empresas, y no solo en el ámbito digital. Los modelos de negocio «gratuitos» popularizados por empresas como Google, Adobe y Mozilla se están extendiendo a los mercados del mundo físico, desde productos farmacéuticos hasta aerolíneas y automóviles.

¿Cómo deben responder las empresas establecidas? Claramente, los gerentes tienen dificultades para entender esto. Durante los últimos cinco años, hemos estado estudiando cómo los operadores tradicionales han tratado con competidores que emplean modelos de negocio libres en una variedad de mercados de productos. (Consulte la barra lateral «Acerca de la investigación»). No hemos encontrado ejemplos de empresas en el ámbito no digital que hayan prevalecido frente a rivales con ofertas gratuitas. De hecho, en dos tercios de las batallas que han avanzado lo suficiente como para ser juzgadas, los titulares (tanto digitales como físicos) hicieron la elección equivocada. En un puñado de casos, las empresas que no deberían haber tomado medidas lo hicieron de inmediato al introducir su propia oferta gratuita, perjudicando sus ingresos y rentabilidad. Deberían haber esperado y permitir que el atacante se autodestruyera o haber reconocido que los dos podían coexistir pacíficamente.

Más comúnmente, las empresas que deberían haber tomado medidas no lo hicieron con la suficiente rapidez ni lo hicieron en absoluto. Sorprendentemente, estos incluían a los titulares que habían identificado una amenaza real de un nuevo participante y tenían todas las armas que necesitaban para ganar una batalla cara a cara: una base de clientes establecida, características de producto superiores, una sólida reputación y abundantes recursos financieros.

Incluso las empresas con activos formidables tardan en defenderse de los competidores de productos libres. La razón: la ubicuidad de la estructura y la mentalidad del centro de beneficios.

¿Por qué estas empresas no utilizaron sus formidables activos para defenderse de los competidores de productos libres? La respuesta es tan obvia que probablemente lo hayas adivinado: los gerentes eran reacios a abandonar un modelo de negocio existente que generaba ingresos y beneficios saludables. Pero si la respuesta es obvia, ¿por qué los directivos cometieron este error? La razón es la ubicuidad de la estructura y la mentalidad del centro de beneficios. Basándonos en nuestra investigación sobre ofertas gratuitas en mercados físicos y en línea, exploramos en este artículo cómo evaluar si la introducción de un producto o servicio gratuito en su mercado es una amenaza y cómo superar el desafío del centro de beneficios.

Evaluación de la amenaza

La gravedad de la amenaza que supone un nuevo participante depende de tres factores: la capacidad del participante para cubrir sus costes con la suficiente rapidez, el ritmo al que crece el número de usuarios de la oferta gratuita y la velocidad con la que sus clientes de pago desertan.

Algunos nuevos competidores se autodestruyen porque no pueden convertir a los clientes que no pagan en clientes que pagan lo suficientemente rápido como para cubrir los costos o porque no pueden encontrar un tercero que pague por el acceso a sus usuarios. Por lo tanto, es crucial determinar si la oferta gratuita de la competencia genera ingresos de alguna manera. Por supuesto, algunas empresas pueden tener fondos suficientes para esperar un año o más antes de tener que monetizar su base de usuarios. (Por ejemplo, Skype ofreció su servicio telefónico gratuito durante un año antes de introducir SkypeOut, un servicio de pago para llamar a teléfonos fijos desde un ordenador). Pero este escenario puede beneficiar realmente a un titular al darle tiempo para evaluar el potencial del modelo y decidir si lanza su propio producto gratuito.

Aprendimos que un participante suele encontrar la manera de convertir a los usuarios en clientes generadores de ingresos si su base de usuarios está creciendo rápidamente o si los clientes que pagan del titular están pasando a la oferta gratuita a un ritmo elevado. ¿Qué tarifas indican peligro? Nuestro análisis de la dinámica en varios mercados sugiere que si la base de usuarios de la oferta gratuita crece un 40% o más al año (lo que significa que al menos se duplicará cada dos años) o tu tasa de deserción de clientes es del 5% o más al año (lo que significa que puedes perder al menos el 25% de tus clientes dentro de cinco años), se avecinan serios problemas. Como la matriz «¿Qué tan grande es una amenaza la competencia ‘libre’?» muestra, evaluar esas tasas (o estimaciones razonables de ellas) ayuda a una empresa a determinar el nivel de amenaza del producto gratuito y responder en consecuencia.

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Elegir si responder y cuándo

Cuando las dos tasas mencionadas anteriormente son altas, el participante representa una amenaza para el modelo de negocio. La mayoría de las empresas establecidas no solo deben responder con una oferta gratuita, sino también cambiar radicalmente su modelo de negocio para sobrevivir. Y tienen que hacerlo con bastante rapidez, dentro de dos o tres años. Muchos periódicos que compiten contra rivales en línea que ofrecen publicidad clasificada gratuita o contenido editorial se encuentran en este cuadrante. Seguirán deteriorándose drásticamente sin un replanteamiento fundamental de su modelo de negocio.

Afortunadamente para los titulares, la mayoría de las amenazas terminan en uno de los otros cuadrantes, lo que significa que puede haber más tiempo para responder. Cuando los usuarios del participante se multiplican rápidamente pero los clientes de la empresa establecida desertan lentamente, el participante representa un retrasado amenaza. Esto significa que el producto o servicio gratuito está atrayendo clientes de otros competidores establecidos o usuarios nuevos. En tales casos, tu oferta puede coexistir con la gratuita durante al menos unos años, especialmente si la tuya está dirigida a segmentos premium. Esta es la situación en la que se encuentra Microsoft con su software de Office: debido a los altos costos de conmutación, la mayoría de los usuarios empresariales actuales no desertan, pero los nuevos usuarios (estudiantes universitarios, pequeñas empresas e instituciones educativas) utilizan cada vez más Google Docs y Open Office de Oracle, ambos que son gratis. (Consulte la barra lateral «Por qué Microsoft debería tomarse más en serio su competencia «libre»).

El truco para los titulares que se enfrentan a amenazas retrasadas es averiguar exactamente cuándo responder con una versión gratuita de la oferta existente o con un nuevo producto gratuito que atraiga a los nuevos usuarios. Responder más pronto que tarde permite a un titular vencer al participante y probablemente no perjudicará significativamente las ventas existentes (porque los clientes establecidos cambian lentamente). Sin embargo, tan pronto como millones de usuarios del participante, el titular debe responder, como hizo Intuit cuando adquirió la advenediza Mint.com por 170 millones de dólares en 2009, eliminando una amenaza a su software de finanzas personales Quicken y obteniendo un producto online gratuito. (Mint.com había atraído a más de 2 millones de usuarios en solo tres años).

Cuando la tasa de deserción entre sus clientes de pago es alta y la tasa de crecimiento de los usuarios del participante es baja, la amenaza es obviamente inmediato porque tus ingresos se están erosionando rápidamente. Aunque la oferta gratuita aún no ha atraído a un gran número de seguidores, es un problema para ti y exige una respuesta prompt. También sugiere que está supervisando a sus clientes y, por lo tanto, invita a la disrupción. Debes encontrar rápidamente una manera de lanzar una oferta gratuita.

Por último, cuando ambas tasas son bajas, la amenaza es menor. En estos casos, el titular debe seguir supervisando la situación.

Ofrezca un mejor servicio gratuito

Si has establecido que las ofertas gratuitas son una amenaza para tu negocio y has considerado el momento de tu respuesta, el siguiente paso es averiguar cómo responder. La mayoría de los titulares pueden contraatacar con éxito desatando su arsenal de armas, que suele incluir una gran base de usuarios o clientes que han realizado inversiones en aprender a usar el producto, conocimientos técnicos avanzados, valor de marca sustancial, recursos financieros significativos, conocimiento de la mercado y acceso a importantes canales de distribución y marketing. Los titulares pueden utilizar esos activos para introducir un mejor producto gratuito y emplear algunas estrategias de precios y ventas probadas para generar ingresos y beneficios: ventas adicionales, ampliación de ventas venta cruzada, acceso de venta a los clientes y agrupación del producto gratuito con ofertas de pago. (Consulte la barra lateral «Cuatro estrategias probadas y verdaderas»).

Sin embargo, como mencionamos anteriormente, los titulares a menudo no contraatacan. Un ejemplo muy conocido es la renuencia de casi todos los principales periódicos de los Estados Unidos a adoptar un modelo de negocio gratuito cuando Craigslist atacó su rentable negocio de anuncios clasificados. Según nuestra investigación, Salt Lake City es el único mercado metropolitano de 50 Estados Unidos para anuncios clasificados que no está dominado por Craigslist. ¿El motivo? Deseret Media (que incluye el Noticias de Deseret, KSL TV y KSL NewsRadio) respondieron rápidamente a la amenaza del modelo de negocio lanzando su propio sitio de anuncios clasificados gratuitos y realizando otros cambios significativos. El sitio, ksl.com, está mejor desarrollado y es más fácil de navegar que Craigslist, y aprovechó la marca establecida de KSL para atraer anuncios clasificados.

Deseret Media se benefició rápidamente de los efectos de red: más compradores acudieron a ksl.com que a Craigslist porque más vendedores publicaban allí. El sitio genera ingresos cobrando a los anunciantes que desean publicar anuncios regulares, así como a los vendedores clasificados que desean posiciones preferentes. Los beneficios del sitio ahora superan a los de las empresas tradicionales, incluido el periódico.

Mientras tanto, Deseret Media ha cambiado el modelo de negocio del periódico al reducir casi la mitad de su plantilla y hacer crowdsourcing en parte de su contenido. En 2010, el periódico aumentó su audiencia impresa y en línea en un 15%, la segunda tasa de crecimiento más alta del sector. En general, Deseret Media está prosperando.

Yahoo es otro ejemplo de un titular que prevaleció al introducir un mejor producto gratuito. En 2004, Google lanzó su servicio gratuito de Gmail, que proporcionaba 10 veces más almacenamiento que Yahoo, el principal proveedor de correo electrónico gratuito de la época. Como nuevo participante, Google podía permitirse ofrecer mucho más almacenamiento porque tenía relativamente pocos usuarios. Un ejecutivo de Google nos dijo: «No hacemos nada a menos que sea un orden de magnitud mejor (tal vez de cinco a diez veces mejor) que lo que otros ofrecen, sobre todo si tenemos que hacer que los usuarios cambien de otro producto gratuito al nuestro».

La entrada de Google creó un dilema para Yahoo, que generó algunos ingresos por las ampliación de ventas adicionales (persuadiendo a los usuarios para que pagaran más almacenamiento u otros complementos) pero mucho más de los anunciantes (sus clientes reales). Para igualar la oferta de Google, Yahoo habría tenido que comprar almacenes de servidores para proporcionar almacenamiento a sus 125 millones de usuarios de correo electrónico, una inversión que no habría generado ingresos adicionales.

Yahoo decidió responder de una manera que envió un mensaje a Google y a sus propios usuarios de correo electrónico y anunciantes: Inmediatamente anunció que coincidiría con la oferta de Google de un gigabyte de almacenamiento gratuito. Un par de años después, comenzó a ofrecer almacenamiento ilimitado. Esos movimientos dejaron a los usuarios de Yahoo sin motivo para cambiarse a Google, y dejaron a Google pocas opciones para ofrecer un mejor producto gratuito. Aunque el aumento de los costos perjudica las ganancias de Yahoo a corto plazo, la participación de la empresa en el mercado del correo electrónico sigue siendo varias veces mayor que la de Google, pero Google no se ha rendido: Gmail ahora sirve de plataforma para otros productos gratuitos de la empresa, como Google Docs y Calendar. A la larga, esto podría hacer de Gmail el mejor producto gratuito.

¿La lección más importante de estos casos? Si tu base de usuarios es vital para tu flujo de ingresos, debes ofrecer rápidamente un producto gratuito que sea comparable o superior al de la nueva competencia. Si puedes, debes intentar aplastar a ese competidor o al menos evitar que se convierta en lo suficientemente potente como para enfrentarte a un desafío serio.

Repensar los centros de beneficios

Dos obstáculos impiden que los directivos de las empresas establecidas den el salto hacia estrategias libres. La primera es la creencia profundamente arraigada de que los productos deben generar por sí solos un nivel respetable de ingresos y beneficios. El segundo es la estructura del centro de beneficios y el sistema contable que emplea, que reflejan y refuerzan esta mentalidad.

En entornos competitivos estables, los centros de beneficios son una bendición: reducen la responsabilidad de pérdidas y ganancias, generalmente al nivel del producto; colocan los flujos de ingresos y costos en manos de un individuo, identifican claramente dónde se detiene el dinero; y proporcionan una escala profesional para aquellos que esperan supervisar unidades con presupuestos más grandes. Pero los centros de beneficios tienen un lado oscuro: hacen imposible que una organización considere los ingresos y los costos de un producto por separado, una perspectiva esencial para concebir e implementar una estrategia de producto gratuito.

Para solucionar este problema, la responsabilidad de los beneficios debe llevarse a un grupo de administración que supervisa los flujos de ingresos y costos de una variedad mucho más amplia de fuentes que los centros de beneficios tradicionales. Claramente, una empresa que se basa principalmente en estrategias de productos gratuitos, como Google, pondrá esta responsabilidad mucho más alta en la organización que una que utiliza las ofertas gratuitas como una pequeña parte de una estrategia más completa.

Además de aumentar la responsabilidad de los beneficios, las empresas con modelos de negocio libres suelen colocar la responsabilidad de los flujos de ingresos y la gestión de costes en niveles inferiores y en manos separadas. Los gestores de ingresos de estas empresas buscan todas las formas posibles de aumentar los ingresos, excepto el precio de los productos. Claramente, el trabajo requiere creatividad, pero los ingresos suelen generarse de las cuatro formas mencionadas anteriormente: ventas adicionales, venta cruzada, acceso de venta a los usuarios y agrupación.

Un conjunto separado de gerentes de desarrollo de productos es responsable de supervisar los costos y de crear características del producto que expandirán la base de usuarios lo más rápidamente posible. Sobre la base de las conversaciones con los actuales ejecutivos de Google, calculamos que solo el CEO y tres o cuatro vicepresidentes sénior tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias allí.

Es evidente que pueden surgir tensiones entre el grupo de ingresos y el grupo de desarrollo de productos, y vale la pena explicar cómo se resolverán. Por ejemplo, el grupo de desarrollo de productos de Google puede nix los modelos de ingresos que cree que podrían dañar la experiencia del usuario. Cuando los dos grupos no pueden resolver los desacuerdos, los altos directivos con responsabilidad de pérdidas y ganancias (y a veces incluso el director ejecutivo) arbitran.

Otro culpable que socava la capacidad de muchas empresas de ofrecer productos gratuitos es el sistema de contabilidad de costos, que es excelente para promediar los costos de un gran número de productos y luego asignar gastos generales, pero no para identificar los real coste del último producto o servicio vendido. La distinción entre coste medio (lo que algunos llaman coste variable o coste total) y real costo (lo que algunos llaman costo marginal) es importante porque el segundo es casi siempre más bajo que el primero, a menudo dramáticamente. Piense en lo que le cuesta a una aerolínea volar un asiento vacío en un avión que de otro modo estaría lleno o casi lleno: esencialmente nada. Este principio se aplica en casi todas las industrias. Una vez que una operación está en marcha y los costes se generan en gran medida, la generación de productos o servicios adicionales añade muy poco a los costes totales. Los líderes de las empresas pueden aprovechar esta noción a su favor al considerar enfoques de precios alternativos, como las ofertas gratuitas. Al alejarse del sistema de contabilidad de costos, es posible que encuentren flexibilidad que no se dieron cuenta de que tenían.

Un ejemplo de la industria farmacéutica ilustra cómo la estructura y la mentalidad del centro de beneficios y el sistema de contabilidad de costes dificultan la reacción de las empresas establecidas cuando sus rivales ofrecen productos o servicios gratuitos. En 2008, el fabricante de productos farmacéuticos especializados Galderma (una empresa conjunta de Nestlé y L’Oréal) lanzó Epiduo, una loción para el acné recetada, en los Estados Unidos. Debido a que Benzac, su otro producto para el acné, estaba a punto de perder la protección de la patente estadounidense, Galderma sintió una enorme presión para aumentar la cuota de mercado estadounidense de Epiduo lo antes posible. Pero en Europa, el producto había encontrado una dura competencia de Duac, un gel para el acné fabricado por GlaxoSmithKline (GSK). Esperando más de lo mismo en los Estados Unidos, Galderma decidió implementar un programa para reembolsar los gastos de bolsillo del paciente por el producto durante un año. A cambio de cupones de descuento, los clientes dieron a la empresa sus direcciones de correo electrónico. Galderma les envió consejos para el cuidado de la piel, información sobre el acné y ofertas especiales para sus productos sin receta, como barras limpiadoras.

Rebatir fuertemente los nuevos medicamentos en los primeros días para aumentar la cuota de mercado es una estrategia común en la industria farmacéutica. La esperanza es que una vez que la empresa haya ganado una parte sustancial, las compañías de seguros de salud acepten cubrir el medicamento, lo que le permitirá compensar sus costos de desarrollo y obtener beneficios antes de que expiren sus patentes.

Sin embargo, los operadores tradicionales que venden medicamentos establecidos generalmente no están dispuestos a asumir riesgos con los precios. Sus sistemas de contabilidad de costes y sus estructuras de pérdidas y ganancias les hacen sentir que deben cubrir los costos sustanciales de sus productos, lo que explica por qué GSK y otros operadores tradicionales parecían paralizados cuando Galderma lanzó el programa de reembolsos para Epiduo. Un ejecutivo de GSK nos dijo: «No podemos darnos el lujo de igualarlos y apenas podemos permitirnos el descuento. Así que estamos perdiendo parte».

En realidad, el costo marginal —el material y la mano de obra— de un tubo de loción o gel es pequeño (de unos pocos centavos a unos pocos dólares). Por lo tanto, a corto plazo, los operadores tradicionales no habrían perdido casi nada si hubieran descontado profundamente sus productos o si hubieran igualado el reembolso de Galderma. Además, al igual que Galderma, podrían haber vendido productos cruzados y, al derribar los muros alrededor de los centros de pérdidas y ganancias, utilizaron los beneficios de otros productos de gran éxito para subvencionar las pérdidas a corto plazo en dermatología. Esto habría obligado a Galderma a la posición insostenible de regalar su producto sin aumentar su cuota. La batalla continúa, pero hasta el momento la estrategia de Galderma le ha permitido ganar clientes y vender productos de forma rentable.

Debido a que las estrategias de producto libre implican experimentación y, es cierto, asumir algunos riesgos, adoptarlas puede requerir un cambio cultural. Se necesitará un liderazgo ejecutivo sólido para construir una respuesta competitiva, renovar las estructuras organizativas y cuestionar la información contable de costos. Cuando una oferta gratuita es una amenaza, hay pocas estrategias disponibles además de reunirse gratis con gratis. Los titulares que pasan demasiado tiempo buscando otra estrategia asesina a menudo solo aplazan lo inevitable. Al tomar medidas decisivas tan pronto como la amenaza esté clara, los titulares pueden sobrevivir y prosperar.


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