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Competencias de un administrador eficaz

Si bien la selección y la capacitación de buenos administradores se reconoce ampliamente como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense, es sorprendentemente poco convenio entre los ejecutivos o educadores sobre lo que hace que un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales corporaciones y colegios de la nación reflejan una variación tremenda en los objetivos. En el […]
Competencias de un administrador eficaz

Aunque la selección y capacitación de buenos administradores es ampliamente reconocida como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre ejecutivos o educadores sobre lo que hace que un buen administrador sea bueno. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales corporaciones y universidades del país reflejan una enorme variación en los objetivos.

En la raíz de esta diferencia está la búsqueda por parte de la industria de los rasgos o atributos que identificarán objetivamente al «ejecutivo ideal» que está equipado para hacer frente eficazmente a cualquier problema en cualquier organización. Como señaló recientemente un observador de la industria estadounidense:

«La suposición de que existe un tipo ejecutivo es ampliamente aceptada, ya sea abierta o implícitamente. Sin embargo, es de suponer que cualquier ejecutivo sabe que una empresa necesita todo tipo de gerentes para diferentes niveles de trabajo. Es probable que las cualidades que más necesita un superintendente de taller sean muy opuestas a las que necesita un vicepresidente coordinador de fabricación. La literatura sobre desarrollo ejecutivo está cargada de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivos, y por sí mismas suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, cuestionarían el hecho de que un alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse el respeto de los demás y todas las demás frases bien usadas que cualquier directivo podría mencionar. Pero solo hay que mirar a los gerentes exitosos de cualquier empresa para ver cuán enormemente sus cualidades particulares varían de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas».1

Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha vuelto tan intensa que muchas empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicas, corren el riesgo de perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre puede lograr.

El propósito de este artículo es sugerir lo que puede ser un enfoque más útil para la selección y el desarrollo de administradores. Este enfoque no se basa en lo que los buenos ejecutivos son (sus rasgos y características innatas), sino en lo que hacer (los tipos de aptitudes que demuestran en el desempeño eficaz de su trabajo). Tal como se usa aquí, un habilidad implica una capacidad que puede desarrollarse, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no solo en el potencial. Por lo tanto, el criterio principal de habilidad debe ser una acción eficaz bajo condiciones variables.

Este enfoque sugiere que la administración eficaz se basa en tres habilidades básicas desarrollables que evitan la necesidad de identificar rasgos específicos y pueden proporcionar una forma útil de examinar y comprender el proceso administrativo. Este enfoque es el resultado de la observación de primera mano de los ejecutivos en el trabajo junto con el estudio de la investigación de campo actual en administración.

En las secciones siguientes, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía según el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variación para la selección, la formación y promoción de ejecutivos; y proponer formas de desarrollar estas habilidades.

Enfoque de tres habilidades

Se supone que un administrador es aquel que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos a través de estos esfuerzos. Dentro de esta definición, la administración exitosa parece basarse en tres habilidades básicas, que llamaremos técnica, humana, y conceptual. Sería poco realista afirmar que estas habilidades no están interrelacionadas, pero puede haber un verdadero mérito en examinar cada una por separado y desarrollarlas de forma independiente.

Habilidad técnica

Tal como se utiliza aquí, la habilidad técnica implica la comprensión y el dominio de un tipo específico de actividad, en particular una que involucra métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Es relativamente fácil para nosotros visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno desempeña su función especial. La habilidad técnica implica conocimientos especializados, capacidad analítica dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica.

De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la más familiar porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización, es la habilidad que se requiere del mayor número de personas. La mayoría de nuestros programas de formación profesional y en el trabajo se ocupan principalmente del desarrollo de esta habilidad técnica especializada.

Habilidad humana

Como se utiliza aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente como miembro del grupo y desarrollar un esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige. Como técnico habilidad se refiere principalmente a trabajar con «cosas» (procesos u objetos físicos), por lo que humano la habilidad se refiere principalmente al trabajo con las personas. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) a sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta posteriormente.

La persona con habilidades humanas altamente desarrolladas es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias sobre otros individuos y grupos; es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que son diferentes a los suyos, es hábil para comprender lo que los demás realmente quieren decir con sus palabras y su comportamiento. Es igualmente hábil para comunicar a los demás, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento.

Esa persona trabaja para crear una atmósfera de aprobación y seguridad en la que los subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la censura ni al ridículo, animándolos a participar en la planificación y realización de las cosas que les afectan directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los demás miembros de su organización para poder juzgar las posibles reacciones y los resultados de los diversos cursos de acción que pueda emprender. Al tener esta sensibilidad, es capaz y está dispuesto a acto de manera que se tengan en cuenta estas percepciones de los demás.

La habilidad real para trabajar con los demás debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de toma de decisiones sino también en el comportamiento cotidiano del individuo. La habilidad humana no puede ser «algo puntual». Las técnicas no se pueden aplicar aleatoriamente, ni los rasgos de personalidad pueden ponerse o quitarse como un abrigo. Debido a que todo lo que un ejecutivo dice y hace (o deja sin decir o sin hacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por lo tanto, para ser eficaz, esta habilidad debe desarrollarse de forma natural e inconsciente, así como coherentemente, demostrarse en cada acción del individuo. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser.

Debido a que la habilidad humana es una parte vital de todo lo que hace el administrador, los ejemplos de habilidades humanas inadecuadas son más fáciles de describir que las actuaciones altamente hábiles. Tal vez la consideración de una situación real sirva para aclarar lo que implica:

Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de calzado donde los trabajadores habían sido libres de determinar su propio ritmo de trabajo, el gerente de producción pidió al ingeniero industrial que había diseñado el transportador que sirviera como capataz, aunque hubiera disponible un capataz cualificado. El ingeniero, que se reportó directamente al gerente de producción, se opuso, pero bajo presión accedió a aceptar el trabajo «hasta que se pudiera encontrar un capataz adecuado», a pesar de que se trataba de un trabajo de menor estatus que el actual. Luego tuvo lugar esta conversación:

Gerente de producción: «Tengo mucha experiencia con las cintas transportadoras. Quiero que mantengas este transportador en todo momento excepto durante los períodos de descanso, y quiero que vaya a máxima velocidad. Consigue que estas personas piensen en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares al día, 350 docenas de pares a la semana. Todos son operadores experimentados en sus trabajos individuales, y solo es cuestión de conseguir que hagan su trabajo de una manera un poco diferente. ¡Quiero que hagas funcionar esa tarifa base de 250 docenas de pares a la semana!» [El tipo básico se estableció en algo menos de 75% de la capacidad máxima. Esta tasa base era del 50%% más alto que en el sistema anterior.]

Ingeniero: «Si voy a ser el capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las cosas a mi manera. He trabajado en cintas transportadoras, y no estoy de acuerdo contigo en que primero la gente se acostumbre a una cinta transportadora a toda velocidad.

Esta gente nunca ha visto un transportador. Los vas a asustar. Me gustaría hacer funcionar el transportador a un tercio de velocidad durante un par de semanas y luego aumentar gradualmente la velocidad.

«Creo que deberíamos discutir el establecimiento de la tasa base [cuota de producción antes de la prima de incentivo] diariamente en lugar de semanalmente. [Anteriormente, a los trabajadores se les había pagado a deszo todos los días.]

«También sugiero establecer una tarifa base diaria en 45 o incluso 40 docenas de pares. Tienes que establecer una tarifa base lo suficientemente baja para que la hagan. Una vez que sepan que pueden hacer la tarifa base, irán tras el bono».

Gerente de producción: «Lo haces a tu manera en cuanto a la velocidad; pero recuerda que los resultados son los que cuentan. Sobre la base, no voy a discutirlo contigo; te digo que hagas funcionar las 250 docenas de pares a la semana. No quiero una tarifa base diaria».2

Esta es una situación en la que el director de producción estaba tan preocupado por obtener la producción física que no prestó atención a las personas a través de las cuales debía lograrse esa producción. Observe, primero, que hizo que el ingeniero que diseñó la unidad sirviera como capataz, aparentemente esperando obligar al ingeniero a justificar su diseño produciendo el máximo rendimiento. Sin embargo, el director de producción no tuvo en cuenta (a) la forma en que el ingeniero percibía este nombramiento como una degradación, y (b) la necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si se le consideraba responsable del máximo rendimiento. En cambio, el director de producción impuso un estándar de producción y se negó a hacer cambios en la situación laboral.

Además, aunque se trataba de una situación radicalmente nueva para los operadores, el director de producción esperaba que produjeran inmediatamente muy por encima de su producción anterior; aunque los operadores tenían un sistema de producción desconocido al que hacer frente, los operadores nunca habían trabajado juntos como equipo antes, el los operadores y su nuevo capataz nunca habían trabajado juntos antes, y el capataz no estaba de acuerdo con los objetivos o estándares de producción. Al ignorar todos estos factores humanos, el director de producción no solo colocó al ingeniero en una situación operativa extremadamente difícil sino que, al negarse a permitir que el ingeniero «dirigiera su propio espectáculo», desalentó la asunción misma de responsabilidad que había esperado al hacer el nombramiento.

En estas circunstancias, es fácil entender cómo la relación entre estos dos hombres se deterioró rápidamente y cómo la producción, después de dos meses de funcionamiento, fue de solo 125 docenas de pares por semana (solo 75% de lo que había sido el resultado bajo el sistema anterior).

Competencia conceptual

Tal como se utiliza aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un todo; incluye reconocer cómo las diversas funciones de la organización dependen unas de otras y cómo los cambios en una parte afectan a todas las demás; y se extiende a visualizar la relación de la empresa individual con el la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto. Reconociendo estas relaciones y percibiendo los elementos significativos en cualquier situación, el administrador debería poder actuar de una manera que promuera el bienestar general de toda la organización.

Por lo tanto, el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisión y de quienes la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se produce un cambio importante en la política de marketing, es fundamental que se tengan en cuenta los efectos sobre la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas involucradas. Y sigue siendo fundamental hasta el último ejecutivo que debe implementar la nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones generales y la importancia del cambio, es casi seguro que será más eficaz en su administración. En consecuencia, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente.

La coordinación efectiva de las distintas partes del negocio no solo depende de la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que también depende de la dirección y el tono futuros de la organización. Las actitudes de un alto ejecutivo colorean todo el carácter de la respuesta de la organización y determinan la «personalidad corporativa» que distingue las formas de hacer negocios de una empresa de las otras. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual del administrador (denominada por algunos como su» capacidad creativa»: la forma en que percibe y responde a la dirección en la que debe crecer la empresa, los objetivos y políticas de la empresa y los intereses de los accionistas y empleados.

La habilidad conceptual, como se definió anteriormente, es lo que Chester I. Barnard, ex presidente de la New Jersey Bell Telephone Company, está implicando cuando dice: «… el aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepción de la organización en su conjunto y de la situación total relevante para ella».3 Nos rodean ejemplos de habilidades conceptuales inadecuadas. He aquí un ejemplo:

En una gran empresa manufacturera que tenía una larga tradición de operaciones tipo taller, la responsabilidad principal del control de la producción había quedado en manos de los capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las operaciones tipo «aldea» con pequeños grupos de trabajo y organizaciones informales eran la regla. Una fuerte afluencia de pedidos tras la Segunda Guerra Mundial triplicó los requisitos normales de producción y gravó gravemente a toda la organización manufacturera. En este punto, se contrató a un nuevo gerente de producción de fuera de la empresa, que estableció una amplia gama de controles y formalizó toda la estructura operativa.

Mientras duró la demanda de auge, los empleados hicieron todo lo posible para ajustarse a los nuevos procedimientos y al entorno. Pero cuando la demanda disminuyó a los niveles anteriores a la guerra, surgieron serios problemas en las relaciones laborales, la fricción era alta entre los jefes de departamento y la empresa se vio cargada con un alto costo de mano de obra indirecto. La dirección trató de restablecer sus antiguos procedimientos; despidió al director de producción e intentó dar una mayor autoridad a los capataces una vez más. Sin embargo, durante los cuatro años de control formalizado, los capataces se habían alejado de sus viejas prácticas, muchos habían abandonado la empresa y no se habían desarrollado reemplazos adecuados. Sin un liderazgo fuerte de capataz, las operaciones tradicionales del taller de trabajo resultaron costosas e ineficientes.

En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y las organizaciones formalizadas, la dirección no previó las consecuencias de esta acción en caso de una futura contracción del negocio. Más tarde, cuando las condiciones cambiaron y fue necesario reducir las operaciones, la dirección volvió a ser incapaz de reconocer las implicaciones de su acción y volvió a los procedimientos antiguos, que, dadas las circunstancias, ya no eran apropiados. Esto agravado conceptual la insuficiencia dejó a la empresa en una grave desventaja competitiva.

Debido a que el éxito general de una empresa depende de la capacidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo decisiones políticas, esta habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y tiene una importancia general innegable.

Importancia relativa

Podemos notar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual encarna la consideración tanto de los aspectos técnicos como humanos de la organización. Sin embargo, el concepto de habilidad, como capacidad para traducir el conocimiento en acción, debe permitir distinguir entre las tres aptitudes de realizar las actividades técnicas (aptitud técnica), comprender y motivar a individuos y grupos (aptitud humana) y coordinar e integrar todas las actividades e intereses del organización hacia un objetivo común (habilidad conceptual).

Esta separación de la administración efectiva en tres habilidades básicas es útil principalmente para fines de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan estrechamente relacionadas que es difícil determinar dónde termina una y dónde empieza otra. Sin embargo, el hecho de que las habilidades estén interrelacionadas no implica que no podamos obtener algún valor si las miramos por separado o cambiando su énfasis. Al jugar al golf, la acción de las manos, las muñecas, las caderas, los hombros, los brazos y la cabeza están relacionadas entre sí; sin embargo, para mejorar el swing, a menudo es valioso trabajar en uno de estos elementos por separado. Además, bajo diferentes condiciones de juego, la importancia relativa de estos elementos varía. Del mismo modo, aunque los tres son importantes en todos los niveles de la administración, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del administrador varían en importancia relativa en los diferentes niveles de responsabilidad.

En niveles inferiores

La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria moderna. Es indispensable para un funcionamiento eficiente. Sin embargo, tiene la mayor importancia en los niveles inferiores de la administración. A medida que el administrador se aleja cada vez más de la operación física real, esta necesidad de habilidades técnicas se vuelve menos importante, siempre que tenga subordinados capacitados y pueda ayudarlos a resolver sus propios problemas. En la parte superior, la habilidad técnica puede ser casi inexistente, y el ejecutivo puede seguir siendo capaz de desempeñarse eficazmente si sus habilidades humanas y conceptuales están altamente desarrolladas. Por ejemplo:

En una gran empresa productora de bienes de capital, se pidió al controlador que reemplazara al vicepresidente de fabricación, que había sido afectado repentinamente por una enfermedad grave. El controlador no tenía experiencia previa en producción, pero había estado en la empresa durante más de 20 años y conocía íntimamente a muchos del personal clave de producción. Al crear un equipo de asesores y delegar una cantidad inusual de autoridad en sus jefes de departamento, pudo dedicarse a la coordinación de las diversas funciones. Al hacerlo, produjo un equipo altamente eficiente. Los resultados fueron menores costos, mayor productividad y una moral más alta de lo que la división de producción había experimentado antes. La gerencia había apostado que la capacidad de este hombre para trabajar con la gente era más importante que su falta de experiencia técnica en producción, y la apuesta dio sus frutos.

Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos conocemos a esos «gerentes profesionales» que se están convirtiendo en los prototipos de nuestro moderno mundo ejecutivo. Estos hombres cambian con gran facilidad, y sin pérdida aparente de efectividad, de una industria a otra. Sus habilidades humanas y conceptuales parecen compensar su falta de familiaridad con los aspectos técnicos del nuevo trabajo.

En todos los niveles

La habilidad humana, la capacidad de trabajar con los demás, son esenciales para una administración eficaz en todos los niveles. Un estudio reciente ha demostrado que la habilidad humana es de suma importancia a nivel de capataz, señalando que la función principal del capataz como administrador es lograr la colaboración de las personas del grupo de trabajo.4 Otro estudio refuerza este hallazgo y lo extiende al grupo de gerencia media, añadiendo que el administrador debe preocuparse principalmente por facilitar la comunicación en la organización.5 Y otro estudio, que se ocupa principalmente de la alta dirección, subraya la necesidad de autoconciencia y sensibilidad hacia las relaciones humanas por parte de los ejecutivos de ese nivel.6 Estos hallazgos tienden a indicar que la habilidad humana es de gran importancia en todos los niveles, pero nota la diferencia en el énfasis.

La habilidad humana parece ser lo más importante en los niveles inferiores, donde el número de contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. A medida que vamos subiendo cada vez más en los niveles administrativos, el número y la frecuencia de estos contactos personales disminuyen, y la necesidad de habilidades humanas se vuelve proporcionalmente, aunque probablemente no absolutamente, menor. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual se vuelve cada vez más importante con la necesidad de decisiones políticas y acciones a gran escala. La habilidad humana de tratar con los individuos pasa a estar subordinada a la habilidad conceptual de integrar los intereses y actividades del grupo en un todo.

De hecho, un reciente estudio de investigación del profesor Chris Argyris de la Universidad de Yale nos ha dado el ejemplo de un gerente de planta extremadamente eficaz que, aunque posee pocas habilidades humanas como se define aquí, tuvo mucho éxito:

Este gerente, al frente de una división en gran medida autónoma, hizo que sus supervisores, a través de los efectos de su fuerte personalidad y la «presión» que aplicaba, dependieran en gran medida de él para la mayoría de sus «recompensas, sanciones, autoridad, perpetuación, comunicación e identificación».

Como resultado, los supervisores pasaron gran parte de su tiempo compitiendo entre sí por el favor del gerente. Le dijeron solo las cosas que creían que quería oír, y pasaron mucho tiempo tratando de averiguar sus deseos. Dependían de él para establecer sus objetivos y mostrarles cómo alcanzarlos. Debido a que el gerente era inconsistente e impredecible en su comportamiento, los supervisores eran inseguros y se involucraban continuamente en disputas interdepartamentales que trataban de mantener ocultas al gerente.

Claramente, faltaba la habilidad humana tal como se define aquí. Sin embargo, por la evaluación de sus superiores y por sus resultados en aumentar la eficiencia y aumentar los beneficios y la moral, este gerente fue extremadamente eficaz. El profesor Argyris sugiere que los empleados de las organizaciones industriales modernas tienden a tener un sentido «incorporado» de dependencia de los superiores que los hombres capaces y alertas pueden aprovechar.7

En el contexto del enfoque de tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta dependencia porque reconoció las interrelaciones de todas las actividades bajo su control, se identificó con la organización y sublimó los intereses individuales de sus subordinados a su (el interés de la organización), fijó sus objetivos de manera realista y mostró a sus subordinados cómo alcanzar estos objetivos. Este parece ser un excelente ejemplo de una situación en la que una fuerte habilidad conceptual compensa con creces la falta de habilidad humana.

En el nivel superior

La habilidad conceptual, como se indica en las secciones anteriores, se vuelve cada vez más crítica en puestos ejecutivos más responsables, donde sus efectos se maximizan y se observan con mayor facilidad. De hecho, los hallazgos de investigaciones recientes llevan a la conclusión de que, en el nivel superior de la administración, esta habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas. Como dijo Herman W. Steinkraus, presidente de Bridgeport Brass Company:

«Una de las lecciones más importantes que he aprendido en este trabajo [la presidencia] es la importancia de coordinar los distintos departamentos en un equipo eficaz y, en segundo lugar, reconocer el énfasis cambiante de vez en cuando en la importancia relativa de los distintos departamentos para el negocio».8

Parece, pues, que en los niveles más bajos de responsabilidad administrativa, la necesidad principal son las aptitudes técnicas y humanas. En niveles superiores, la habilidad técnica se vuelve relativamente menos importante, mientras que la necesidad de habilidades conceptuales aumenta rápidamente. En el nivel superior de una organización, la habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas para una administración exitosa. Un jefe ejecutivo puede carecer de habilidades técnicas o humanas y seguir siendo eficaz si tiene subordinados que tienen fuertes habilidades en estas direcciones. Pero si su habilidad conceptual es débil, el éxito de toda la organización podría verse en peligro.

Implicaciones para la acción

Este enfoque de tres habilidades implica que la redefinición de los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, la reconsideración de la colocación de ejecutivos en las organizaciones y la revisión de los procedimientos para evaluar y seleccionar a los posibles ejecutivos pueden resultar beneficios significativos.

Desarrollo ejecutivo

Muchos programas de desarrollo ejecutivo pueden estar fallando en lograr resultados satisfactorios debido a su incapacidad para fomentar el crecimiento de estas habilidades administrativas. Los programas que se concentran en la mera impartición de información o en el cultivo de un rasgo específico parecen ser en gran medida improductivos para mejorar las aptitudes administrativas de los candidatos.

Recientemente, un funcionario y director de una gran corporación que había sido responsable de las actividades de desarrollo ejecutivo de su empresa me describió un programa estrictamente informativo, de la siguiente manera:

«Lo que intentamos hacer es reunir a nuestros jóvenes prometedores con algunos de nuestros altos ejecutivos en reuniones regulares todos los meses. Luego, les damos a los jóvenes becarios la oportunidad de hacer preguntas para que descubran la historia de la empresa y cómo y por qué hemos hecho las cosas en el pasado».

No es de extrañar que ni los altos ejecutivos ni los jóvenes sintieran que este programa estaba mejorando sus capacidades administrativas.

La inutilidad de perseguir rasgos específicos se hace evidente cuando consideramos las respuestas de un administrador en una serie de situaciones diferentes. Al hacer frente a estas diversas condiciones, puede parecer que demuestra un rasgo en una instancia, por ejemplo, dominación al tratar con subordinados, y el rasgo directamente opuesto en otro conjunto de circunstancias, por ejemplo, la sumisión al tratar con superiores. Sin embargo, en cada caso puede estar actuando apropiadamente para lograr los mejores resultados. ¿Cuál, entonces, podemos identificar como una característica deseable? He aquí un ejemplo más de este dilema:

Un gerente de ventas de la costa del Pacífico tenía una reputación de decisión y acción positiva. Sin embargo, cuando se le exigió nombrar a un asistente para suplente su trabajo de entre varios subordinados bien calificados, evitó deliberadamente tomar una decisión. Sus asociados se apresuraron a observar lo que parecía ser una indecisión obvia.

Pero después de varios meses, quedó claro que el gerente de ventas había estado dando a los diversos vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y sentimientos de manera muy discreta. Como resultado, pudo identificar sentimientos fuertes para un hombre cuya promoción posterior fue aceptada con entusiasmo por todo el grupo.

En este caso, el hábil desempeño del gerente de ventas se interpretó incorrectamente como «indecisión». Su preocupación por los rasgos irrelevantes llevó a sus asociados a pasar por alto la idoneidad de su desempeño. ¿No habría sido más apropiado concluir que su habilidad humana para trabajar con otros le permitió adaptarse eficazmente a las exigencias de una nueva situación?

Casos como estos indicarían que es más útil juzgar a un administrador por los resultados de su actuación que por sus rasgos aparentes. Las habilidades son más fáciles de identificar que los rasgos y es menos probable que se malinterpreten. Además, las habilidades ofrecen un marco de referencia más directamente aplicable para el desarrollo ejecutivo, ya que cualquier mejora en las habilidades de un administrador debe dar lugar necesariamente a un desempeño más efectivo.

Otro peligro en muchos programas de desarrollo ejecutivo existentes radica en el entusiasmo incondicional con el que algunas empresas y universidades han adoptado cursos de «relaciones humanas». Parecería haber dos trampas inherentes aquí: (1) Los cursos de relaciones humanas podrían estar solo impartiendo información o técnicas específicas, en lugar de desarrollar las habilidades humanas del individuo. (2) Incluso si se lleva a cabo el desarrollo individual, algunas empresas, al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden pasar por alto por completo los requisitos de formación para los puestos superiores. Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas altamente desarrolladas que carecen de la capacidad conceptual para ser administradores eficaces de alto nivel.

Por lo tanto, parece importante que la formación de un candidato para un puesto administrativo se dirija al desarrollo de las competencias que más se necesitan en el nivel de responsabilidad para el que se le está considerando.

Ubicación de ejecutivos

Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creación de equipos directivos de personas con habilidades complementarias. Por ejemplo, una organización distribuidora mediana del medio oeste tiene como presidente a un hombre de habilidad conceptual inusual pero con habilidades humanas extremadamente limitadas. Sin embargo, tiene dos vicepresidentes con una habilidad humana excepcional. Estos tres hombres forman un comité ejecutivo que ha tenido un éxito sobresaliente, y las habilidades de cada miembro compensan las deficiencias de los demás. Tal vez el plan de liderazgo complementario de dos personas propuesto por Robert F. Bales, en el que un líder mantiene el «liderazgo de tareas» mientras que el otro proporciona «liderazgo social», podría ser también un ejemplo de ello.9

Selección ejecutiva

Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo, hoy en día se están haciendo mucho uso de varios tipos de dispositivos de prueba. Los ejecutivos están siendo sometidos a pruebas de todo, desde la «decisión» hasta la «conformidad». Estas pruebas, como un artículo reciente en Fortuna señala, han logrado algunos resultados muy cuestionables cuando se aplican al desempeño en el trabajo.10 ¿No sería mucho más productivo preocuparse por las habilidades de hacer que por una serie de rasgos que no garantizan el rendimiento?

Este enfoque de tres habilidades hace necesaria una pistola de prueba de rasgos y la sustituye a los procedimientos que examinan la capacidad de un hombre para hacer frente a los problemas y situaciones reales que encontrará en su trabajo. Estos procedimientos, que indican lo que un hombre puede hacer en situaciones específicas, son los mismos para la selección y para medir el desarrollo. Se describirán en la sección sobre desarrollo de habilidades ejecutivas que sigue.

Este enfoque sugiere que los ejecutivos deberían no ser elegidos sobre la base de su aparente posesión de una serie de características o rasgos de comportamiento, pero en función de su posesión de las aptitudes necesarias para el nivel específico de responsabilidad de que se trate.

Desarrollo de las habilidades

Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente a ciertos individuos elegidos. Hablamos de «líderes natos», «ejecutivos natos», «vendedores natos». Sin duda, es cierto que ciertas personas, de forma natural o innata, poseen mayor aptitud o habilidad en determinadas competencias. Pero la investigación en psicología y fisiología también indicaría, en primer lugar, que quienes tienen aptitudes y habilidades sólidas pueden mejorar sus habilidades a través de la práctica y el entrenamiento y, en segundo lugar, que incluso aquellos que carecen de la capacidad natural pueden mejorar su rendimiento y eficacia general.

El habilidad concepción de la administración sugiere que podemos esperar mejorar nuestra eficacia administrativa y desarrollar mejores administradores para el futuro. Esta concepción de habilidad implica aprender haciendo. Diferentes personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan a través de la práctica y relacionando el aprendizaje con la experiencia y los antecedentes personales. Si se hace bien, la formación en estas habilidades administrativas básicas debería desarrollar las habilidades ejecutivas de forma más segura y rápida que a través de la experiencia no organizada. ¿Cuáles son, pues, algunas de las formas en que se puede llevar a cabo esta formación?

Habilidad técnica

El desarrollo de las habilidades técnicas ha recibido una gran atención durante muchos años tanto por parte de la industria como de las instituciones educativas, y se ha avanzado mucho. Una sólida base en los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la práctica y la experiencia reales durante las cuales el individuo es observado y ayudado por un superior, parecen ser más efectivos. En vista de la gran cantidad de trabajo que se ha realizado en la formación de personas en las competencias técnicas, parece innecesario sugerir más en este artículo.

Habilidad humana

La habilidad humana, sin embargo, se ha entendido mucho menos y solo recientemente se ha avanzado sistemáticamente en su desarrollo. En la actualidad, varias universidades y profesionales están aplicando muchos enfoques diferentes para el desarrollo de las habilidades humanas. Estos están enraizados en disciplinas tales como la psicología, la sociología y la antropología.

Algunos de estos enfoques encuentran su aplicación en la «psicología aplicada», la «ingeniería humana» y muchas otras manifestaciones que requieren que los especialistas técnicos ayuden al empresario con sus problemas humanos. Sin embargo, en la práctica, el ejecutivo debe desarrollar su propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en el consejo de otros. Para ser eficaz, debe desarrollar su propio punto de vista personal hacia la actividad humana, de modo que (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que aporta a una situación; (b) tenga una actitud acerca de sus propias experiencias que le permita reevaluarlas y aprender de ellas; (c) desarrollar la capacidad de comprender lo que otros por sus acciones y palabras (explícitas o implícitas) intentan comunicarle; y (d) desarrollar la capacidad de comunicar con éxito sus ideas y actitudes a los demás.11

Esta habilidad humana puede ser desarrollada por algunos individuos sin formación formalizada. Otros pueden recibir ayuda individual de sus superiores inmediatos como parte integral del proceso de «coaching» que se describirá más adelante. Esta ayuda depende para su eficacia, obviamente, de la medida en que el superior posea la habilidad humana.

Para grupos más grandes, el uso de problemas de casos junto con juegos de rol improvisados puede ser muy eficaz. Esta formación se puede establecer de forma formal o informal, pero requiere un instructor cualificado y una secuencia de actividades organizada.12 Ofrece una aproximación a la realidad tan buena como se puede proporcionar continuamente en el aula y ofrece una oportunidad para la reflexión crítica que no se encuentra a menudo en la práctica real. Una parte importante del procedimiento es el autoexamen de los propios conceptos y valores del alumno, lo que puede permitirle desarrollar actitudes más útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con el cambio de actitud, con suerte, también puede haber alguna habilidad activa para lidiar con los problemas humanos.

La habilidad humana también se ha puesto a prueba en el aula, dentro de límites razonables, mediante una serie de análisis de relatos detallados de situaciones reales que implican una acción administrativa, junto con una serie de oportunidades de juego de roles en las que se requiere que el individuo lleve a cabo los detalles de la acción que tiene propuesto. De esta manera, se puede evaluar la comprensión de la situación total de un individuo y su propia capacidad personal para hacer algo al respecto.

En el trabajo, debe haber oportunidades frecuentes para que un superior observe la capacidad de un individuo para trabajar eficazmente con otros. Estas pueden parecer evaluaciones muy subjetivas y dependen para su validez de la habilidad humana del evaluador. Pero, ¿no depende cada ascenso, en última instancia, del juicio subjetivo de alguien? ¿Y se debe reprender esta subjetividad o debemos hacer un mayor esfuerzo para desarrollar personas dentro de nuestras organizaciones con la habilidad humana para emitir tales juicios de manera efectiva?

Competencia conceptual

La habilidad conceptual, al igual que la habilidad humana, no se ha entendido muy ampliamente. Se han intentado varios métodos para ayudar a desarrollar esta capacidad, con éxito variable. Algunos de los mejores resultados siempre se han logrado a través del «coaching» de los subordinados por parte de los superiores.13 No es una idea nueva. Implica que una de las responsabilidades clave del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar su potencial administrativo. Una forma en que un superior puede ayudar a «entrenar» a su subordinado es asignándole una responsabilidad particular y respondiendo con preguntas u opiniones, en lugar de dar respuestas, siempre que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente de la junta directiva de la United States Steel Corporation, era presidente de la corporación, describió sus actividades de entrenamiento:

«Cuando uno de mis vicepresidentes o el director de una de nuestras compañías operativas acude a mí para pedirme instrucciones, generalmente contraataque haciéndole preguntas. Lo primero que sé es que me ha dicho cómo resolver el problema él mismo».14

Obviamente, se trata de un procedimiento ideal y totalmente natural para la formación administrativa, y se aplica tanto al desarrollo de las aptitudes técnicas y humanas como al desarrollo de las aptitudes conceptuales. Sin embargo, su éxito debe depender necesariamente de las habilidades y la voluntad del superior para ayudar al subordinado.

Otra forma excelente de desarrollar habilidades conceptuales es mediante el comercio de puestos de trabajo, es decir, moviendo a jóvenes prometedores a través de diferentes funciones de la empresa pero con el mismo nivel de responsabilidad. Esto le da al hombre la oportunidad literalmente de «estar en el lugar del otro».

Otras posibilidades incluyen: asignaciones especiales, particularmente las que implican problemas interdepartamentales; y consejos de administración, como el plan de gestión múltiple de McCormick, en el que los ejecutivos subalternos actúan como asesores de la alta gerencia en asuntos políticos.

Para grupos más grandes, el tipo de curso de problemas de casos descrito anteriormente, utilizando solo casos que involucran una política de gestión amplia y coordinación interdepartamental, puede ser útil. Los cursos de este tipo, a menudo denominados «Dirección General» o «Política Empresarial», son cada vez más frecuentes.

En el aula, la habilidad conceptual también se ha evaluado con una eficacia razonable mediante la presentación de una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas específicas. En ellas se pide al individuo sometido a prueba que establezca un curso de acción que responda a las fuerzas subyacentes que operan en cada situación y que considere las implicaciones de esta acción en las diversas funciones y partes de la organización y su entorno total.

En el trabajo, el supervisor de alerta debe encontrar oportunidades frecuentes para observar en qué medida el individuo es capaz de relacionarse a sí mismo y a su trabajo con las demás funciones y operaciones de la empresa.

Al igual que la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse en una parte natural de la composición del ejecutivo. Se pueden indicar diferentes métodos para desarrollar a diferentes personas, en virtud de sus antecedentes, actitudes y experiencia. Pero en todos los casos se debe elegir ese método que permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad personal para visualizar la empresa en su conjunto y coordinar e integrar sus diversas partes.

Conclusión

El propósito de este artículo ha sido mostrar que la administración eficaz depende de tres aptitudes personales básicas, que se han denominado técnica, humana, y conceptual. El administrador necesita: (a) habilidades técnicas suficientes para llevar a cabo la mecánica del trabajo particular del que es responsable; (b) suficiente habilidad humana para trabajar con otros para ser un miembro eficaz del grupo y poder desarrollar un esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige; (c) suficiente conceptual habilidad para reconocer las interrelaciones de los diversos factores que intervienen en su situación, lo que le llevará a emprender esa acción que probablemente logre el máximo beneficio para toda la organización.

La importancia relativa de estas tres competencias parece variar según el nivel de responsabilidad administrativa. En los niveles inferiores, la necesidad principal son las aptitudes técnicas y humanas. En niveles superiores, la eficacia del administrador depende en gran medida de las habilidades humanas y conceptuales. En la parte superior, la habilidad conceptual se convierte en la más importante de todas para una administración exitosa.

Este enfoque de tres habilidades enfatiza que los buenos administradores no nacen necesariamente, sino que pueden desarrollarse. Trasciende la necesidad de identificar rasgos específicos en un esfuerzo por proporcionar una forma más útil de ver el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades más necesarias en los distintos niveles de responsabilidad, puede resultar útil en la selección, formación y promoción de ejecutivos.

1. Perrin Stryker, «Los dolores crecientes del desarrollo ejecutivo», Gestión avanzada, Agosto de 1954, p. 15.

2. De un caso mimeografiado en los archivos de la Escuela de Negocios de Harvard; propiedad intelectual del Presidente y Becarios de Harvard College.

3. Funciones del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1948), pág. 235.

4. A. Zaleznik, Capacitación de Foreman en una empresa en crecimiento (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1951).

5. Harriet O. Ronken y Paul R. Lawrence, Administración de cambios (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1952).

6. Edmund P. Learned, David H. Ulrich y Donald R. Booz, Acción ejecutiva (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1950).

7. Liderazgo ejecutivo (Nueva York, Harper & Brothers, 1953); véase también «Leadership Pattern in the Plant», HBR enero-febrero de 1954, pág. 63.

8. «¿Qué debe hacer un presidente?» Revisión de Dun, Agosto de 1951, p. 21.

9. «In Conference», HBR marzo-abril de 1954, pág. 44.

10. William H. Whyte, Jr., «Las falacias de las pruebas de ‘personalidad’», fortuna, Septiembre de 1954, p. 117.

11. Para más información sobre este punto, véase F. J. Roethlisberger, «Capacitación de supervisores en relaciones humanas», HBR septiembre de 1951, pág. 47.

12. Véase, por ejemplo, A. Winn, «Formación en administración y relaciones humanas», Personal, Septiembre de 1953, pág. 139; véase también Kenneth R. Andrews, «Executive Training by the Case Method», HBR septiembre de 1951, pág. 58.

13. Para un desarrollo más completo del concepto de «coaching», consulte Myles L. Mace, The Growth and Development of Executives (Boston, División de Investigación, Harvard Business School, 1950).

14. «¿Qué debe hacer un presidente?» Dun’s Review, julio de 1951, pág. 14.


Escrito por
Robert L. Katz




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