Competencia fría: GE libra la guerra de los refrigeradores

Cincuenta millas al sur de Nashville, fuera de la ciudad de Columbia, donde los restaurantes ofrecen Bar-B-Q y Bagfish, es un momento improbable de América. Allí, ubicado en medio del pino y la madera dura del Tennessee Rural, es una de las fábricas más automatizadas del mundo. ¿No había sido construido, los hogares de Estados Unidos pronto podrían haber tenido otro […] otro?
Competencia fría: GE libra la guerra de los refrigeradores

Ochenta millas al sur de Nashville, a las afueras de la ciudad de Columbia, donde los restaurantes ofrecen Bar-B-Q y bagre, es una pieza poco probable de la chimenea de Estados Unidos. Allí, entre los pinos y la madera dura de la zona rural de Tennessee, se encuentra una de las fábricas más automatizadas del mundo. De no haberse construido, los hogares estadounidenses podrían haber tenido pronto otro producto, el refrigerador, con el sello «Hecho en Japón». En cambio, aquí en el corazón del país, General Electric encontró una manera de fabricar productos mejor y más baratos que los fabricados por trabajadores extranjeros que pagaban una décima parte del salario estadounidense. La marcha no ha sido fácil, pero la lucha de GE muestra los desafíos que Estados Unidos debe y puede enfrentar si quiere recuperar el liderazgo mundial de fabricación.

Tom Blunt todavía recuerda el día en 1979 en que entró por primera vez en el Edificio 4, la planta de Louisville, Kentucky, donde se fabricaron compresores para los refrigeradores de GE. El compresor, la bomba que genera aire frío, es, con mucho, la parte más cara del producto. También es el corazón del frigorífico, tan importante como el motor de un coche. Nunca lo habrías adivinado mirando el Edificio 4.

La planta era una operación ruidosa y sucia construida con tecnología de los años 50: molinos viejos, hornos viejos, demasiada gente. Terminar un solo pistón tomó 220 pasos. Incluso las funciones más sencillas tenían que hacerse a mano. Los trabajadores cargaban máquinas, descargaban máquinas, transportaba piezas de una máquina a otra. La tasa de desechos fue diez veces superior a lo que debería haber sido; 30% de todo lo que hizo la planta fue desechado. Solo había una cosa que le gustaba a Blunt del Edificio 4. Le gustaba la idea de vencerlo, cambiarlo, reconstruerlo. Pero no le insinuaba eso. Recientemente se había unido al Major Appliance Business Group (MABG) de GE como ingeniero jefe de fabricación de gamas. Era demasiado nuevo para empezar a impulsar proyectos importantes, especialmente proyectos en el departamento de otra persona. Además, pensaba que la gerencia nunca invertiría mucho dinero en rehacer toda una fábrica. Se había dado cuenta de que MABG prefería los cosméticos (campanas y silbatos) a la ingeniería. En Louisville, el dinero estaba en el lado del marketing.

Sin embargo, durante los siguientes 18 meses, otros miembros de GE también empezaron a preocuparse por el Edificio 4. Una serie de señales de advertencia empezaron a despertar a Louisville. Los beneficios del grupo estaban fuera de lugar. La cuota de mercado estaba cayendo. Los competidores estaban presionando con fuerza en varios frentes. Matsushita fabricaba compresores mejores y más baratos en Singapur y los vendía a la filial canadiense de GE. Mitsubishi estaba experimentando con compresores rotativos, una tecnología que GE había inventado pero que solo utilizaba en sus acondicionadores de aire. Lo más inquietante es que Whirlpool, el principal competidor de GE, trasladaba su fabricación de compresores a Brasil. Mientras Louisville se había centrado en campanas y silbatos, Whirlpool había mirado al extranjero, vislumbrado el futuro y actuado.

Entonces, la amenaza se acercó aún más a casa. En otoño de 1981, tanto Matsushita como Necchi, un fabricante italiano, se acercaron a la propia MABG, ofreciendo compresores de menor precio que eran máquinas finas. Si eso hubiera ocurrido diez años antes, habría habido una respuesta: contraatacar. A nadie se le habría ocurrido comprar a la competencia. Incluso susurrar la palabra «abastecimiento» habría sido un sacrilegio. MABG fabricado en casa, en los Estados Unidos. Sus fábricas eran inigualables. Pero las cosas habían cambiado. Ahora muchos en Louisville empezaron a preguntarse si Japón podría ser su liberación. La gente empezó a hablar de una nueva estrategia: el abastecimiento.

A Tom Blunt no le gustaba ese tipo de charla. A estas alturas ya había sido nombrado director de fabricación avanzada de refrigeradores, el producto más grande de MABG. Pocas cosas lo ponen de peor humor que la decisión de cerrar una planta. «El abastecimiento tiene sentido en algunas circunstancias», dice, «pero no se puede obtener todo. Mi instinto es siempre —siempre— hacer cosas». Sus colegas le dijeron que era hora de enfrentar la verdad: hay ciertas áreas, ciertos productos en los que Estados Unidos ya no puede competir. «Bull», decía. «Todo lo que tenemos que hacer es encontrar la manera de hacerlo más rápido, barato y mejor».

John Truscott, ingeniero jefe de MABG, estuvo de acuerdo. «El compresor es el corazón del frigorífico», dice. «El frigorífico es el corazón de este grupo. No quería regalar nuestro corazón». En realidad, nadie estaba listo para ir tan lejos todavía. El abastecimiento era una idea convincente, pero seguía siendo nueva. MABG necesitaba más información. Se pidió a mi consultora que lo suministrara.• • •

Mi investigación comenzó en Japón. Descubrí que Matsushita había construido una planta en Singapur que tenía previsto producir millones de compresores alternativos de bajo costo para los mercados mundiales. Tanto Toshiba como Mitsubishi fabricaban compresores rotativos que eran más baratos, silenciosos y eficientes que los compresores alternativos que usaban los demás fabricantes de frigoríficos. Sanyo también planeaba mudarse a los rotarios. Nada de esto fue casualidad. Exportadores obsesivos, los japoneses habían pasado los últimos años viajando a Estados Unidos, explorando el mercado de electrodomésticos en busca de una debilidad, y la encontraron. Ahora estaban ansiosos por mostrar sus plantas. Sabían que GE estaba considerando comprar compresores y todos querían venderlos.

Luego me fui a Italia; Necchi resultó ser una amenaza tan grande como los fabricantes japoneses. Su nueva planta de compresores estaba mucho más automatizada que la del edificio 4. Finalmente, visité Embraco, la nueva planta de Whirlpool en Brasil. La propia GE tenía una filial cerca, fabricando refrigeradores para el mercado regional, al igual que en Canadá. Esta planta también quería comprar compresores rivales: Embraco.

Regresé a Louisville y presenté mi informe provisional. Las cifras fueron desalentadoras. Le costó más de MABG$ 48 para hacer cada compresor. Le costó a Necchi y Mitsubishi entre$ 32 y$ 38. Sanyo, Hitachi y Toshiba estaban diseñando plantas que fabricarían compresores para$ 30. La planta de Embraco y Matsushita en Singapur apuntaban a$ 24: casi la mitad del costo de GE. Una de las razones fue el parto. GE estaba pagando$ 17 por hora, incluidos los beneficios, en comparación con los beneficios de Matsushita$ 1,70 en Singapur y Embraco’s$ 1,40 en Brasil. Aún más sorprendente fue la diferencia de productividad. GE tardó 65 minutos de trabajo en hacer un compresor. Se tardaron 48 minutos en Singapur, 35 minutos en Brasil y menos de 25 minutos en Japón e Italia. Una empresa que paga salarios más altos por una menor eficiencia no tiene muchas posibilidades.

Los planes de exportación de la competencia eran igualmente abrumadores. Embraco ya enviaba 10.000 compresores al mes a los Estados Unidos y apuntaba a diez veces esa cantidad en un plazo de cuatro años. Mientras tanto, Necchi acababa de aumentar las exportaciones a un millón al año, y Matsushita pronto sería multimillonario. De la noche a la mañana, las empresas extranjeras habían pasado de un pequeño porcentaje del mercado estadounidense a un 20% completo%. Y la verdadera invasión aún no había comenzado.

El mayor producto de MABG estaba en peligro. Si la dirección no actuara pronto, podría ser desastroso para todo el grupo. ¿Las opciones? Una posibilidad era obtener. Otra era construir una fábrica en el extranjero en un país de bajos salarios, tal vez en una empresa conjunta. La tercera posibilidad era invertir en una fábrica nueva y más eficiente aquí en casa. Estaba claro en qué dirección se inclinaba Louisville.

«Si están tan por delante de nosotros», dijo un ejecutivo, «¿cómo podemos ponernos al día?» «Deberíamos ir por la fuente», añadió otra persona. Incluso John Truscott, director de ingeniería del grupo, vaciló, sorprendido por la diferencia en los costos laborales. La mayoría pensó que era una lástima que GE estuviera siendo superado en competencia y una vergüenza más grande pensar en cerrar una fábrica; pero la primera misión de una empresa es sobrevivir.

Aunque este fue solo un resumen inicial, para muchos fue suficiente. El carro del abastecimiento comenzó a rodar. Don Awbrey, gerente general de Louisville que había sido puesto a cargo del proyecto de compresores, decidió acelerar los planes para una opción de abastecimiento. Ha sido una buena idea. Incluso si GE construyera una nueva planta, tardaría años en ponerla en marcha. Mientras tanto, necesitarían un puente.

Sin embargo, por convincente que fuera el abastecimiento, todavía había buenos argumentos en contra. Una vez que cierras tus plantas, corres el riesgo de ser rehén de tus proveedores, muchos de los cuales, en este caso, también eran competidores potenciales. Para empezar, obtener un producto cuando eres un productor de segundo nivel, como hizo GE con los hornos microondas, es una cosa. Conseguir el corazón de tu producto más grande cuando eres el líder del mercado supone un riesgo mucho mayor. La marea en Louisville se estaba moviendo hacia el abastecimiento, pero ¿era la dirección correcta?

La alternativa ideal sería construir una nueva planta estadounidense que pudiera hacer que los compresores sean lo suficientemente baratos como para socavar los que fabrican los habitantes de un dólar por hora en el extranjero. ¿Podría hacer eso un país con salarios altos? Teóricamente, sí, a través de la automatización. Pero no con el mismo diseño de producto que la competencia, en este caso, compresores alternativos. La brasileña Embraco había automatizado las recetas hasta donde podía llegar, y con trabajadores de bajos salarios. La única esperanza de GE era un nuevo diseño: el rotativo. Debido a que tenía menos piezas, parecía haber una buena posibilidad de hacerlo más rápido y aumentar la productividad. Eso era lo que Toshiba planeaba hacer con su rotativo. ¿Podría MABG hacerlo aún mejor por sí solo? Lo dudé. Es difícil convertirse en el líder de una nueva tecnología con la que un competidor ya ha empezado a operar. Es cierto que GE había inventado el rotativo para acondicionadores de aire, pero los frigoríficos eran diferentes; trabajaban un compresor mucho más duro. Pero no había necesidad de hacerlo solo. Si GE pudiera conseguir que Toshiba ayudara con una empresa conjunta o una licencia tecnológica, tendría más posibilidades con menos posibilidades de apostar. Al menos era una alternativa. Pero proponerlo a la sede de GE en Connecticut tomaría más que retórica. Se precisaría un plan detallado.• • •

Para explorar la opción rotativa, concerté una cita con Tom Blunt. No le gustó verme. Había oído hablar de mi presentación intermedia y de cómo iba el tren del abastecimiento. Estaba seguro de que la decisión ya había sido tomada. Pero le expliqué sobre el rotatorio y le pregunté si podía elaborar un plan para una fábrica. Asintió con la cabeza. Eso es lo que hacía para ganarse la vida, no sería un problema. Le dije que no tenía que diseñarlo desde cero. En cambio, GE podría trabajar con Toshiba u otro productor japonés. La respuesta de Blunt coincide con su nombre. No quería hacerlo así. Si le damos una oportunidad a sus chicos, dijo, podrían superar a los japoneses. Pero dudaba de que la gerencia les dejara intentarlo. Una nueva fábrica no sería barata y, en aquel entonces, era casi inaudito para una empresa estadounidense de chimeneas luchar contra los competidores extranjeros con una gran inversión en la planta. Aun así, dijo que quería hacerlo, a pesar de que no creía que nada saldría de ello. Estuve de acuerdo en respaldarlo. Proponemos construir una nueva planta sin los japoneses.

John Truscott también estaba intrigado. Antes de venir a Louisville, había impulsado la tecnología en cada paso de su carrera, primero en un equipo aeroespacial involucrado en romper la barrera del sonido, luego cuando había ayudado a perfeccionar el escaneo TAC médico. Ahora vio esa misma promesa en el desafío de automatizar la chimeneada América. Era hora de demostrar que Estados Unidos podía seguir siendo un líder mundial en manufactura.

Truscott pasó algún tiempo estudiando el rotatorio con un ojo de ingeniero. Descubrió que podía hacerse más simple que los compresores alternativos anticuados. También descubrió que incluso los Toshibas estaban lejos de ser perfectos. Había margen para llevar esta tecnología más allá de la competencia. Formar un equipo para crear un nuevo diseño. El desafío consistía en hacer que el compresor fuera lo más sencillo posible, con poco ruido, alta eficiencia y, lo más difícil de todo, durabilidad. Al mismo tiempo, no se podía cargar demasiado metal o costaría demasiado.

Después de unos meses de trabajo, los ingenieros idearon un modelo que estaban convencidos de que podía fabricarse a un precio más barato que el que los japoneses estaban produciendo en Singapur. Solo había un problema: el diseño requería que las partes clave trabajaran juntas en un punto de fricción de cincuenta millonésimas de pulgada—alrededor de una centésima parte del ancho de un cabello humano. Ningún producto en la tierra se había producido en masa con una tolerancia tan extrema. La mayoría de los ingenieros pensaban que la tecnología no había avanzado lo suficiente como para intentarlo. Tom Blunt conocía que algunas máquinas funcionaban con esas tolerancias, como los motores a reacción, por ejemplo. Pero sus piezas tenían que ser mecanizadas una a la vez, durante largas horas. ¿Era posible obtener tanta precisión en una planta que fabricaba 3.000 bombas al día? Todos con los que hablaron dudaban de que se pudiera hacer. Los ingenieros de diseño llevaron la idea a Truscott de todos modos. «Parece posible», dijo Truscott. Le dijo a Blunt que reuniera a la gente necesaria para planear una fábrica. Blunt sabía que acababa de negociarse en unos meses obsesivos. Diseñar una nueva fábrica es un trabajo enormemente complejo con 100 nuevos dolores de cabeza al día. Pero por eso le gusta hacerlo, dice. «Porque es difícil».• • •

Blunt sabía que sería la primera vez: una de las fábricas más automatizadas del mundo. Para diseñarlo, necesitaría 40 personas. Muchos colegas de GE le aconsejaron salir al exterior. Para ser pioneros en la nueva tecnología, dijeron, hay que encontrar diseñadores que ya estén en la vanguardia de la tecnología. Pero Blunt decidió quedarse con su propia gente. Recolectó muchos de un lugar improbable: el edificio 4. «No salimos y conseguimos un montón de tipos de Star Wars», diría después. «La mayoría de estas personas provienen de uno de los lugares más no automatizados que has visto en tu vida».

¿Por qué se arriesga a eso? Blunt está convencido de que la industria estadounidense no tiene que contratar expertos para proyectos innovadores. La mayoría de los ingenieros experimentados pueden hacerlo, dice. Todo lo que necesitan es el respaldo y la confianza. En MABG, sabía que su gente no tenía ninguno de los dos. «Algunos de los ingenieros de aquí eran las personas más brillantes que había visto», recuerda. «Les salían títulos de las orejas. Pero nunca se les había permitido hacer nada». Durante años habían sido libres de innovar en aparatos pero no en fabricación básica. Eso dejó a la mayoría de los ingenieros en un profundo malestar. Lo que empeoró las cosas, dijo Blunt, fue que se les trataba como ciudadanos de segunda clase. «Mucha gente pensaba que no podíamos caminar y masticar chicle al mismo tiempo».

Si a los ingenieros se les ocurriera un avance de clase mundial, tenían que creer que podían hacerlo. Así que Blunt empezó a trabajar en la moral. Cuando los ingenieros comenzaron su trabajo, les habló de la vida. La razón por la que los había sacado del Edificio 4 era que necesitaba gente que conociera fábricas y que aún creyera en ellas. Estaba convencido de que podían diseñar una planta mejor que nadie en Japón o Corea. Es cierto que nadie había construido nunca una fábrica que pudiera producir en masa piezas de esta precisión o lograr intercambiabilidad a cincuenta millonésimas de pulgada. Pero nada de eso importaba. Aquí en Estados Unidos, en Louisville, serían los primeros. Uno de los enfoques favoritos de Blunt era recordarle a su equipo que pocos forasteros entenderían por qué construían fábricas para ganarse la vida. No te dan crédito por ello, diría él, aunque es lo más difícil que hay que hacer. Pero por eso lo eligieron, por el desafío. Y luego entregaría el factor decisivo:» Alguien puede obtener», diría. Poco a poco, su gente comenzó a sentirse más segura de la que tenía en años.

El problema con la mayoría de la fabricación, según Blunt, era que las fábricas estaban diseñadas en torno a los productos. Esta vez, él y Truscott decidieron diseñar el proceso y el producto juntos, ajustando cada uno a medida que avanzaban. Comenzaron moviendo a los ingenieros de producto y a los ingenieros de fabricación al otro lado del pasillo. Día a día, cada vez más personas cruzaban el linóleo. Poco a poco, se ajustó la bomba al modelo más automatizable: una paleta giratoria estacionaria. Con menos de 20 piezas, también era la más sencilla. La simulación por computadora decía que funcionaría, pero solo si el mecanizado iba mucho más allá de lo que los japoneses estaban haciendo con sus plantas. Para ayudar a encontrar la manera de hacerlo, Blunt contrató especialistas de la división de motores a reacción de GE. Trajo ingenieros de modelaje informático que había conocido en Ford. Contrajo al director del Instituto Suizo de Tecnología y consultores de la Structural Dynamics Research Corporation. Pero eran solo un consejo. Seguía confiando principalmente en su propia gente, la gente del Edificio 4.

La regla principal de Blunt era no permitir que alguien dijera que no se podía hacer. «Pensamos que era la manera de llevar a nuestra gente más allá del estado del arte», dice. «Si dices que no se puede hacer, no lo harás. Pero si dices: ‘No nos importa que nunca se haya hecho, vamos a ser los primeros’, entonces tienes una oportunidad».

Poco a poco, semana tras semana, el plan se fue juntando. «No hubo grandes avances ‘eureka’», recuerda Blunt. «No funciona así. Todo fue un trabajo duro de bloqueo y aparejo». Como esperaba, había 100 dolores de cabeza al día. Frustración constante. Tarde en la noche. Blunt no había disfrutado tanto del trabajo desde que llegó a Louisville.

La fábrica empezó a tomar forma sobre papel. Cada vez que terminaban de desbaste una nueva pieza, la pegaron en una matriz que se despliega a lo largo de una pared de pasillo. La matriz pronto ocupó un cuarto de bloque de espacio. Para seguir adelante, tenían que encontrar oficinas vacías y extender el papel allí. Pasaron mucho tiempo sentados, tomando café y mirándolo. ¿Cómo integrar el rectificado y el calibrado? ¿La carga y el manejo del material? Se movían por las páginas y decidían qué automatizar y qué hacer con los trabajadores.

Y luego se hizo. «Pero eso no significaba nada», dice Blunt. «Era solo un puñado de hojas de papel. Cualquiera puede hacerlo». Ahora llegó la segunda etapa. ¿Podrían diseñar máquinas que fabricaran las piezas que requiere el papel?

Blunt tenía otra regla. Quería que todos los equipos de esta planta fueran fabricados en Estados Unidos. Su razón declarada fue que es demasiado difícil tratar con vendedores a 12.000 millas de distancia. Pero había otra razón. Quería demostrar que Estados Unidos podía superar al mundo utilizando solo sus propios recursos.

Uno de los ingenieros jefes de Blunt fue Dave Heimedinger. Bajo su dirección, un equipo de ingenieros comenzó a negociar con los proveedores de máquinas rectificadoras y calibradoras. Los vendedores repasaban el plan de producir piezas en masa con precisión de motor a reacción y luego sacudían la cabeza.

«No puedes hacer eso», dijo un vendedor.

«Creemos que podemos», dijo Heimedinger.

«Bueno», dijo el vendedor, «es nuestro equipo, y no creemos que vaya a hacer eso».

«Creemos que podemos encontrar la manera de hacer que lo haga».

«Bueno», dijo el vendedor, «está bien. Te lo venderemos. Pero no va a hacer eso».

Un fabricante insistió en incluir una cláusula en el acuerdo de venta diciendo que se había advertido a los compradores de que no podrían obtener las tolerancias que esperaban. También añadió una cláusula de no devolución. Heimedinger compró la rectificadora de todos modos.

La teoría de Blunt de cómo hacer que las máquinas hagan algo para lo que no fueron construidas era bastante simple. «Jugamos con ellos». Heimedinger y su equipo empezaron a experimentar con combinaciones que nunca se habían probado. A menudo la gente venía y le preguntaba a Blunt por qué se molestaba. MABG está en problemas, le dijeron. ¿Por qué apostar por una nueva fábrica? Vamos a buscar y seguir con ello. Sonríe contundente al recuerdo. «Bajé la cabeza y dije: ‘Bueno, estamos trabajando en la maldita cosa’».

Las primeras máquinas prototipo comenzaron a entregar piezas que los fabricantes habían dicho que no podían producir. Blunt sabía que no era la prueba definitiva. El mecanizado de prueba es una buena guía, pero cuando se construye un proceso de fabricación sin precedentes, la única prueba real es la propia planta. «Una fábrica única en su tipo es su propio prototipo», dice Blunt.

Por un lado, consideraba que era un riesgo bienvenido, un signo de potencial ilimitado. Si hubieran podido demostrar que la planta funcionaría, habría significado que no estaban abriendo nuevos caminos. Por otro lado, es ideal para noches de insomnio. Hasta que se hizo y se activó el interruptor, no había forma de saber si tendrían éxito. Blunt, sin embargo, tenía dos pruebas que utilizó para medir si cada una de las nuevas ideas funcionaría. Uno que él llama examen de la vista. «Si miras a los ojos de un ingeniero», explica, «puedes ver si se siente bien por algo, o si le tiene miedo». La otra es la prueba de «lo intentaré». «Si escuchas a un ingeniero decir: ‘Lo intentaré’», dice, «será mejor que mires muy de cerca, porque teme que sea imposible». Cuando por fin terminaron su plan, nadie decía: «Lo intentaré».• • •

Una cosa puso más nervioso a Blunt que la cuestión técnica: la cuestión financiera. ¿Esta planta fabricaría compresores más baratos que nadie en el mundo? De mí depende hacer esas primeras proyecciones. Tanto Blunt como yo sabíamos que si no cuadraban, no importaría lo brillante que fuera el diseño. El cuartel general no podría seguir adelante con ello.

No se podía evitar el hecho de que los costos eran enormes. La planta en sí costaría$ 120 millones. Y se tardarían decenas de millones más en rediseñar el refrigerador para que el nuevo compresor le quedara bien. Eso la convertiría en una de las mayores inversiones que GE había hecho en una fábrica. Era mucho apostar por la esperanza de que GE pudiera producir productos más baratos, con$ 17 horas de trabajo, que las fábricas rivales que pagan menos de$2.

El riesgo empezaba a ser casi inaceptable. Luego, los ingenieros de GE idearon una forma de reducirlo. GE tenía una planta en Columbia, Tennessee, que fabricaba compresores de aire acondicionado, modelos rotativos. En lugar de ir de la nada a la fábrica de prototipos de un solo salto, podrían empezar por adaptar la maquinaria que ya existe. Les permitiría pasar a los rotatorios más rápido y resolver los errores mientras se completaba la nueva fábrica. Las cifras de esa propuesta se veían mejor. Incluso con diez veces el salario, la nueva fábrica seguiría siendo la planta de compresores de menor costo del mundo. Al menos en papel.

Blunt sabía que esto no garantizaba que la sede de GE en Connecticut respaldaría la propuesta. Fairfield desconfiaba de las enormes inversiones de capital, especialmente porque GE había perdido dinero recientemente en un plan de lavadora fallido. ¿Cómo podría MABG convencer a la dirección de invertir una cantidad aún mayor en una empresa aún más arriesgada? ¿Especialmente cuando podría obtener casi nada?

Terminé mis cálculos y llamé a Blunt. Me preguntó qué pensaba. Hasta ahora, no bajaría con firmeza en ninguno de los lados. Ahora dije que había sopesado las dos opciones cuidadosamente y había decidido recomendar que GE invierta el$ 120 millones. «Realmente eres un loco desgraciado», dijo.

Fui a ver a Don Awbrey, jefe de compresores. Después de una discusión exhaustiva, convocó a su gente y les dijo que estaba preparado para ir con la fábrica. Pero quería una propuesta hermética. También lo hizo Jim Lehman, un hombre de finanzas que había estado en GE durante 30 años. Como toda buena gente de finanzas, trató las solicitudes como si el dinero viniera de su propio bolsillo. Al principio dudaba. Nos hizo recalcular los números con todos los riesgos posibles. Pero finalmente, todo parecía cuadrizar.

Fue entonces cuando el plan completo fue para Roger Schipke, el nuevo director de MABG. En su puesto anterior como director de lavaplatos, Schipke había gestionado con éxito uno de los pocos proyectos de MABG en una década que iba más allá de las campanas y los silbatos: un rediseño de fábrica y productos que reducía costos, mejoraba la calidad y duplicaba la cuota de mercado. Sin embargo, esto no significaba que Schipke favoreciera grandes inversiones. Conservador por naturaleza, había surgido a través de las ventas, conocía la importancia de las ganancias y, como la mayoría en Louisville, había ido más allá de la mentalidad de principios de la década de 1970 sobre fabricar todo en Estados Unidos. Pero una de las prioridades de Schipke era deshacerse del malestar de Louisville. Cuando una división se vuelve deslucida, la gente tiende a volverse contra la otra; Schipke estaba trabajando duro para cambiar eso, haciendo que los directivos rivales trabajaran juntos y haciendo hincapié en la cooperación con los sindicatos. Poco a poco, MABG se estaba volviendo más cohesivo.

Y ahora a Schipke se le había entregado esta propuesta. El equipo de compresores tenía números que demostraban que la nueva fábrica sería más de diez veces más productiva que cualquier otra. Debido a que la planta estaba tan automatizada, los costos de mano de obra no eran un factor tan importante como Schipke esperaba. Dijo que era hora de llevar la propuesta a Jack Welch, presidente de GE.• • •

Schipke, Truscott y Blunt volaron a Connecticut para hacer el lanzamiento final. Más tarde, Blunt recordaría el viaje en avión. La apuesta era que no obtendrían aprobación. Unos años antes, la dirección había sido casi arrogante con los japoneses; nunca podían tocar la calidad o la tecnología de GE. Eso había cambiado. La actitud ahora era que los japoneses se habían convertido en genios de la fabricación. ¿Por qué tratar de vencerlos cuando puedes pedirles prestado? ¿O comprar?

Era la primera vez que Blunt estaba en la sala de juntas de Fairfield. La habitación estaba casi vacía cuando se presentó con el equipo de Louisville. Luego entraron media docena de ejecutivos del cuartel general, incluido Jack Welch. La gente de Louisville hizo su caso.

«Jack nos pinchó tres o cuatro veces», recuerda Blunt. A continuación, el presidente preguntó a sus colegas sus opiniones. Unos pocos dijeron que dudaban de que se pudiera hacer. Welch miró a Blunt. «¿Por qué debería creer que ustedes pueden construir una fábrica para hacer esto?» preguntó. «Nunca has hecho algo así antes».

«Nadie nos lo pidió», dijo Blunt. «Y creo que podemos hacerlo».

Welch asintió y se volvió hacia Ed Hood, un vicepresidente de GE y uno de sus asesores técnicos de mayor confianza. Blunt observó cómo sacaba el nivel de comodidad de Hood. Blunt contaba con tres cosas. Welch, pensó, tenía fe en el nuevo equipo directivo de Schipke. Había visto los números que mostraban que la planta podía hacerlo, si la tecnología funcionaba. Por último, el presidente quería mantener los grandes electrodomésticos como negocio principal de GE y estaba lo suficientemente preocupado por la caída de Louisville como para saber que solo las grandes inversiones podían cambiar las cosas.

Welch volvió a Schipke, Truscott y Blunt.

«Está bien», dijo. «Adelante».• • •

Keith Moore, recientemente transferido del negocio de iluminación de GE en Cleveland, estuvo a cargo de la startup. En primer lugar, eso significó modernizar la antigua fábrica de compresores de aire acondicionado de Columbia, Tennessee, con los nuevos procesos desarrollados por los ingenieros de Blunt.

La gente de Moore pronto descubrió que era más fácil diseñar un nuevo proceso que hacerlo funcionar. Las advertencias de los proveedores resultaron ser ciertas. Al principio, GE no podía hacer que el equipo hiciera lo que querían los ingenieros de Blunt. Se necesitaron horas interminables de depuración y cientos de cambios en cada máquina. Las tolerancias requeridas eran tan extremas que incluso el más mínimo deslizamiento podía desencajar todo un proceso. En última instancia, GE tuvo que desarrollar nuevos sistemas de medición y detección para que las máquinas se reajutaran instantáneamente a medida que funcionaban.

Las entregas de maquinaria se retrasaron 2 meses al inicio y hasta 14 meses tarde al final. A la gerencia le resultó difícil guiar el proceso desde Louisville, a 200 millas de distancia, así que GE alquiló 22 apartamentos en Columbia a ingenieros de viviendas. La compañía incluso puso en marcha un transporte aéreo diario entre las dos ciudades para que los resultados del laboratorio pudieran llegar desde Louisville y las observaciones de las pruebas pudieran volarse de regreso desde Columbia. En octubre de 1985, GE había comenzado finalmente la fase uno. La antigua fábrica comenzó a producir el nuevo compresor: primero 5 al día, luego 10 y luego 100. Para el quinto mes, estaba a la altura de la producción en volumen, con la calidad manteniéndose muy bien.

Pero si GE tuviera éxito en la segunda fase (hacer funcionar la nueva planta totalmente automatizada) tendría que enfrentarse a otro desafío tan importante como mejorar su hardware: mejorar su personal.

Un país con salarios altos no puede competir solo con una tecnología mejor; su otra arma tiene que ser una fuerza de trabajo mejor formada. ¿Podría MABG crear eso en un lugar como Columbia, Tennessee, donde la mayor celebración anual es el Día de las Mulas? GE sabía que tendría que intentarlo. La contratación de técnicos con altos salarios de todo el país era demasiado costosa. En$ 17 por hora (beneficios incluidos), la nueva planta aún podría superar a la competencia, pero no en$ 25 o$ 30 por hora. Así que GE planeó dotar de personal a la nueva fábrica con el personal de montaje que ya estaba allí en su complejo de aire acondicionado de Columbia. La mayoría no eran calificados. Pocos tenían más que una educación secundaria.

GE decidió hacer otra gran inversión: construiría uno de los centros de formación de cuello azul más sofisticados jamás puestos en una fábrica estadounidense. El costo sería superior a$ 2 millones, lo que habría sido difícil si GE no hubiera recibido ayuda de un socio bienvenido: el estado de Tennessee concedió a la empresa una beca de capacitación. Pero MABG todavía no podía permitirse pagar a los trabajadores las cientos de horas extras que les llevaría capacitarlos. Así que GE pidió a los trabajadores que sacrificaran de 120 a 400 horas en aulas, laboratorios y estaciones de computación sin remuneración y sin garantía de ascenso; eso dependería de cómo se desempeñaran. Todo lo que GE podía ofrecer eran nuevas habilidades.

Paul Varner, que había sido nombrado para ayudar a dirigir el centro de entrenamiento, pensó que la idea era un grave error. Había trabajado en la línea de montaje de Columbia y sabía que la mayoría de la gente allí eran almas conservadoras, desconfiadas de cualquier cosa nueva. Ya tenían empleos seguros; ¿de qué serviría sacrificar hasta un año de noches y fines de semana sin remuneración? Su suposición era que casi nadie se ofrecería voluntario. «Me llevó dos semanas darme cuenta de que estaba totalmente equivocado», dice Varner hoy. «Comí cuervo».

Los trabajadores se alinearan para la formación. En parte, fue por el prestigio que le dio GE. Los que lo lograron obtuvieron diplomas y cenas de graduación. Pero también hubo otro sorteo, el mismo que había impulsado a Varner a solicitar un trabajo de centro de formación él mismo. Vio que las plantas en todo Estados Unidos se estaban cerrando y supo que era cuestión de tiempo que fuerzas lejanas también lo dejaran sin trabajo. El equipo antiguo de Columbia era anticuado. No podían esperar vencer a sus rivales de los 80 con una fábrica de los 60.

Así que cuando GE anunció su nueva planta, Varner quiso formar parte de ella. No le importaban las noches y los fines de semana no remunerados en el centro de entrenamiento. Para él, unirse al futuro era un incentivo suficiente. Y resultó que también era suficiente para cientos de personas más. Clayton Russell fue uno de los primeros.

Russell había sido contratado en 1974 para un trabajo de montaje no calificado. «Eso es todo lo que teníamos entonces», dice. Su trabajo consistía en colocar cuatro tornillos en la carcasa trasera de un acondicionador de aire, 712 veces al día. Gloria Anthony comenzó el mismo año, también en la línea. «Un trabajo monótono», dice. «Una y otra y otra vez». Entonces comenzó la construcción de la nueva planta. Para ser parte de ello, tendrían que dedicar cientos de horas de entrenamiento, todo en su propio tiempo. No importaba. Asistieron a sesiones de entrenamiento por la mañana, por la noche y los fines de «Siempre que teníamos la oportunidad», dice Russell.

Dan Edlin, otro trabajador de línea, dedicó 400 horas. Al igual que los demás, estaba motivado por algo más que la posibilidad de un cheque de pago más grande. «Quería tener la oportunidad de estar en algo totalmente nuevo», dice. «Aquí es donde van las empresas: la automatización». ¿Había resentimiento de que la automatización le costara puestos de trabajo? «Las máquinas no le están quitando el trabajo a la gente», dice. «Las máquinas están creando nuevos puestos de trabajo. Cualquiera que quiera bajarse de su duff y entrenar puede tener uno».

En el primer año del centro, los trabajadores de GE Columbia dedicaron más de 50.000 horas a aprender nuevas habilidades. Paul Varner aprendió una lección: dé una oportunidad a los trabajadores estadounidenses y se sacrificarán por ella. «Desde Welch en adelante, decían: ‘Puedes hacerlo’», dice Varner. «Queríamos demostrar su fe en nosotros».• • •

Pronto Keith Moore se enfrentó a su siguiente desafío: trasladar la fabricación de la planta de acondicionadores de aire convertida a la nueva fábrica. Sabía que hacer perfecta la fábrica recién terminada significaría miles de ajustes. También sabía que sus trabajadores de piso serían más capaces de detectar muchos de esos ajustes. Así que, desde el principio, mantuvo reuniones con trabajadores e ingenieros sentados hombro con hombro para discutir cómo mejorar la calidad y la eficiencia. Moore tenía la misma probabilidad de reorganizar una parte de la planta por sugerencia de un trabajador de la asamblea que de un ingeniero, y pronto recibió una recompensa inesperada por difundir la responsabilidad entre las filas. En el pasado, si incluso una pequeña cosa salía mal, los trabajadores de línea tenían que llamar a un supervisor para resolverlo. Ahora lo arreglaron ellos mismos. Parte de ello, dice Moore, es el entrenamiento: saben qué hacer. Pero también sienten que son dueños de su parte de la fábrica; hacer que funcione depende de ellos, no de sus jefes.

Moore también consiguió que los trabajadores participaran en la redacción de manuales de capacitación para el equipo. Pensó que si tenían que enseñar las técnicas, las aprenderían mejor ellos mismos.

Finalmente, prohibió señalar con el dedo. Moore había visto antes cómo los trabajadores se culpaban mutuamente cuando las cosas iban mal. Así que anunció que cualquier fracaso se consideraría culpa de todo el equipo. De esa manera, esperaba Moore, si un trabajador tenía problemas, todos los demás se unirían. Lo hicieron.

Mirando hacia atrás, Moore se da cuenta de lo importante que era mantener la camaradería. Las frustraciones podrían haberse escapado fácilmente de las manos. Las entregas tardías respaldaron el calendario. Los procesos que funcionaban en el laboratorio a menudo fallaban en la fábrica. Había tarde en la noche y ocasionalmente 7 a.m. Reuniones de los domingos Pero lo lograron; la planta abrió según lo previsto, en marzo de 1986. Tanto la producción como la calidad se desarrollaron sin problemas, aunque inevitablemente hubo errores. Tener la planta más vieja a la que volver a caer ocasionalmente fue una bendición. GE admite que tuvo que invertir más de lo esperado, lo que sucede cuando se está llevando a cabo la vanguardia de la tecnología. Pero la fábrica está funcionando, superando los objetivos de calidad y costo. Pídale a Moore que señale una cosa que lo hizo y no mencionará el hardware; dice que es la libertad que dio a sus trabajadores. «Proporcionamos a las personas las herramientas necesarias para dirigir sus propios negocios en la fábrica».• • •

La celebración duró poco. En enero de 1988, 22 meses después de la salida del primer compresor de la nueva fábrica, surgió un problema. Algunos de los compresores más grandes, los de los refrigeradores más grandes de GE, empezaron a fallar. Era solo un pequeño porcentaje de la producción total de la planta, pero para un producto de consumo como este, la fiabilidad es esencial y también lo es la satisfacción del cliente. Schipke formó inmediatamente un equipo de ingenieros de diseño para descubrir qué iba mal. El equipo trabajó durante semanas, a menudo durante la noche. El hecho de que solo una pequeña parte de los compresores hubiera fallado realmente hizo el trabajo especialmente difícil. Pero basándose en esos pocos, los ingenieros entraron en un programa de pruebas masivo y descubrieron que otros también podían fallar.

En poco tiempo, el equipo descubrió lo que estaba mal: un problema de lubricación provocaba que una de las piezas más pequeñas del compresor se desgastara más rápidamente de lo esperado. El problema afectaba principalmente a los compresores que tenían que trabajar más duro, pero otros también fallaban. Con el tiempo, Schipke aprendería que GE no estaba solo. Las empresas japonesas que utilizaban rotarios tenían problemas similares. Pero eso no fue un consuelo.

Ahora que la causa había sido aislada, encontrar una solución se convirtió en la obsesión de Louisville. Truscott y algunos ingenieros corporativos lideraron un nuevo equipo que trabajó en el problema durante meses. Finalmente, el equipo presentó un diseño mejor y se lo mostró a Schipke. Confiaba en que funcionaría y le dijo al equipo que siguiera adelante. Mientras tanto, aprobó un plan para reemplazar inmediatamente cualquier compresor que se averiara; el personal de servicio se enviaría a los hogares de los clientes a expensas de GE.

Sin embargo, Schipke se enfrentó a un serio dilema. Si bien las proyecciones mostraban que solo un pequeño porcentaje de los compresores fallaría, rediseñar el dispositivo de lubricación llevaría meses. No quería arriesgar la reputación de GE enviando refrigeradores que podrían desarrollar problemas. Para estar lo más seguro posible, tomó una decisión dolorosa. En la primavera de 1988, decidió que MABG comenzaría a abastecerse de compresores alternativos del extranjero mientras el equipo de ingeniería ponía en marcha la solución. Significaría un despido en la antigua planta del complejo Columbia. Y significaría una carga de costos elevados, ya que GE tuvo que pagar un dólar superior por las recetas de origen y aceptar contratos más largos de lo necesario. Schipke sabía que probablemente le costaría mucho menos a GE quedarse con sus rotarios y reemplazar los que eventualmente se averiaron. Pero cada fracaso, temía, perjudicaría la reputación de la empresa. Era más importante que el dinero de hoy.

Se consoló al saber que podía dejar que la nueva fábrica siguiera haciendo rotativos para muchos refrigeradores GE. También se sintió aliviado de que el grupo volvería a la producción completa en unos pocos años. Pero fue, y sigue siendo, un momento doloroso. El problema del compresor ha suscitado duras críticas tanto de la competencia como de la prensa. Algunos en GE se avergüenzan porque tuvieron que obtener información. Otros están molestos por la cantidad de dinero que ha costado el problema: los beneficios de MABG en 1988 se redujeron debido al problema del compresor, que ha consumido años de ahorro del programa rotativo. Otros están enojados porque era potencialmente evitable. Las primeras pruebas de laboratorio demostraron que los compresores durarían 20 años, pero obviamente, la prueba más verdadera es el rendimiento en el campo. Mirando hacia atrás, muchos ejecutivos de MABG ven una lección. Cuando se utiliza una nueva tecnología, puede ser más prudente introducirla gradualmente, para eliminar los errores a lo largo de unos años, que convertir toda la producción en ella inmediatamente.

La ironía es que más de 90% de la inversión (y el riesgo) de GE en compresores estaban vinculados a la fábrica, con diferencia el desafío tecnológico más complejo. Y la fábrica funciona a la perfección. Una parte relativamente simple del diseño del producto en sí causó la crisis.

Como sabe GE, las retiradas ocasionales de productos forman parte del precio de los juegos de azar en las nuevas tecnologías. Ocurrió con los motores de automóviles con inyección de combustible, las máquinas de afeitar eléctricas y los hornos microondas cuando se introdujeron por primera vez, y ahora ha ocurrido con los compresores rotativos para frigoríficos. El coste para GE es alto. Pero la payoff sigue en pie: aquí en Estados Unidos, GE sigue produciendo compresores de 20% más barato que cualquier otro hecho por competición de dólar por hora.• • •

Clayton Russell, que solía poner cuatro tornillos en la carcasa trasera de un acondicionador de aire 712 veces al día, ahora ejecuta un$ 700.000 máquinas síncronas con 12 estaciones diferentes. Gloria Anthony es ahora una experta controladora que puede operar máquinas por computadora, ajustándolas cada vez que el terminal le dice que hay un pequeño problema. «Nunca pensé que llegaría tan alto», dice. «Cuando empecé, estaba barriendo el suelo». Ambos se enorgullecen de formar parte de una planta que fabrica el doble de compresores que la anterior, con menos de un cuarto de personas. La productividad, dicen, es la única forma en que Estados Unidos puede competir. «Tenemos producción», dice Russell. «Es un sentimiento de orgullo».

Edward Fite, director del centro de formación, guía a los visitantes por la planta automatizada de Columbia con el orgullo de alguien que muestra un nuevo hogar. Por encima de la cabeza, las piezas del compresor bajan por largos conductos enrollados hacia máquinas que estampan, cortan y refinan; las computadoras dirigen las piezas de una máquina a la siguiente, advirtiendo que están en camino. Las máquinas funcionan y funcionan, sin parar nunca. Las amoladoras, soldadoras, probadores y robots realizan su perforación, fresado, roscado y calibrado. Puede que no haya otra fábrica de producción en masa en el mundo que fabrique los productos con esta precisión. La mayoría de la gente de la línea se encuentra ante los terminales informáticos: son símbolos del nuevo obrero estadounidense, equipado con herramientas para superar al mundo.

A sus 36 años, el propio Fite ha pasado de rellenar cables a enseñar a los trabajadores cómo dirigir una planta de alta tecnología. Ve a personas como él como la misión final de una fábrica como esta: da a la gente común un nivel de vida más allá de lo que esperaban.

Tom Blunt siempre será una figura de un Estados Unidos anterior. «Me gustan las cosas arenosas», dice. Su padre era fabricante de herramientas, y con orgullo traza su ascendencia a través de 11 generaciones de mecánicos de fábrica. Pero sabe que Estados Unidos puede liderar el mundo en fábricas solo construyendo un nuevo tipo. En su escritorio de Louisville, se inclina sobre un terminal de computadora y golpea algunas teclas. Aparecerá un diagrama en movimiento en la pantalla. Explica que está monitoreando la fábrica de Columbia. Sentado en Louisville, a 200 millas de distancia, puede asomarse por computadora a las entrañas de cualquier máquina que quiera, juzgando cómo funciona, cuántas piezas se han hecho correctamente, cuántas tuvieron que apartarse para volver a trabajar.

«Déjame enseñarte algo interesante», dice Blunt. Golpea unas cuantas teclas más, luego se inclina hacia atrás, agarrando las manos detrás de la cabeza. «Desde el 7 a.m.», dice, «hemos fabricado 3.413 bombas». Presiona un botón de actualización. «Lo siento», dice, «3.415″. Vuelve a pulsar el botón de actualización «. 3,417. Hasta ahora», dice, «hoy solo hemos tenido cinco piezas defectuosas». Presiona otro botón y asiente con la cabeza; el ordenador le muestra un diagrama de las tolerancias del día para una de las piezas mecanizadas. «El problema fue con uno de los molinillos que se cayó», dice. «Ya está arreglado». ¿Hay alguna otra planta en el mundo que tenga este sistema automatizado de información?

«No lo hay», dice Blunt.

El edificio 4 sigue en pie a unos cientos de metros de la oficina de Tom Blunt. Solo que ahora está medio vacío. Aunque Columbia no se hubiera construido, ya habría muerto. La elección era sencilla: sería reemplazada por una planta extranjera o por una planta estadounidense; una nómina extranjera o una estadounidense. A pesar de los contratiempos, GE se enorgullece de haber elegido este lado del océano.

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