Competencia del cliente de cooptación

En la nueva economía, las empresas deben incorporar la experiencia del cliente en sus modelos de negocios, de una manera hasta ahora sin explotar. Aquí están los desafíos al hacer eso.
Competencia del cliente de cooptación

La competencia empresarial solía parecerse mucho al teatro tradicional: en el escenario, los actores tenían papeles claramente definidos y los clientes pagaban sus boletos, se sentaban y miraban pasivamente. En los negocios, las empresas, los distribuidores y los proveedores entendieron y se adhirieron a sus roles bien definidos en una relación corporativa. Ahora la escena ha cambiado y la competencia empresarial se parece más al teatro experimental de los años 60 y 70; todos y todos pueden formar parte de la acción.

El alejamiento de los roles formales y definidos ya se está produciendo en las relaciones de empresa a empresa. Las discontinuidades empresariales importantes, como la desregulación, la globalización, la convergencia tecnológica y la rápida evolución de Internet, han desdibujado el papel que desempeñan las empresas en sus relaciones con otras empresas. Tenga en cuenta la relación entre Ford y sus principales proveedores. Lejos de ser proveedores pasivos de materiales y piezas, los proveedores de Ford se han convertido en colaboradores estrechos en el desarrollo de nuevos vehículos. Al mismo tiempo, sin embargo, compiten por el valor negociando los precios de las piezas y los materiales que suministran. Algunos proveedores empiezan a competir directamente. Por ejemplo, el gigante de autopartes Magna International, con sede en Markham, Ontario, tiene la ambición —y el potencial— de ensamblar automóviles por sí mismo.

La historia es la misma para los distribuidores. Por ejemplo, Wal-Mart no solo distribuye los productos de Procter & Gamble. Comparte información de ventas diarias y trabaja con P&G en el almacenamiento y reabastecimiento de productos para garantizar que los consumidores siempre encuentren los productos que desean a precios bajos. Sin embargo, en algunas categorías de productos, Wal-Mart compite cara a cara con P&G. Por ejemplo, Wal-Mart lanzó el año pasado su propia marca de detergente, Sam’s American Choice, que compite a nivel nacional con la popular marca Tide de P&G.

La dinámica cambiante de los negocios ha sido el foco del debate gerencial en los últimos años. Los profesionales y los académicos hablan de que las empresas «compiten en familia». Hablan de alianzas, redes y colaboración entre empresas. Pero los gerentes y los investigadores han ignorado en gran medida al consumidor, el agente que está transformando más drásticamente el sistema industrial tal y como lo conocemos. (Consulte la exposición «La evolución y la transformación de los clientes»).

Competencia del cliente de cooptación

La evolución y la transformación de los clientes Los clientes están abandonando sus funciones tradicionales para convertirse en cocreadores y consumidores de valor. Esta tabla traza su evolución en tres etapas y en varias dimensiones clave.

Gracias en gran medida a Internet, los consumidores se han comprometido cada vez más en un diálogo activo y explícito con los fabricantes de productos y servicios. Es más, ese diálogo ya no está controlado por las corporaciones. Los consumidores individuales pueden dirigirse a las empresas y aprender sobre ellas, ya sea por su cuenta o a través del conocimiento colectivo de otros clientes. Ahora los consumidores pueden iniciar el diálogo; se han alejado de la audiencia y se han sube al escenario.

Los clientes están cambiando radicalmente la dinámica del mercado. El mercado se ha convertido en un foro en el que los consumidores desempeñan un papel activo en la creación y la competencia por el valor. La característica distintiva de este nuevo mercado es que los consumidores se convierten en una nueva fuente de competencia para la corporación. La competencia que aportan los clientes depende de los conocimientos y habilidades que poseen, de su disposición a aprender y experimentar y de su capacidad para entablar un diálogo activo.

El concepto de competencia como fuente de ventaja competitiva se originó en estudios de la empresa diversificada.1 Los gerentes empezaron a concebir la empresa como un conjunto de competencias y no como una cartera de unidades de negocio. De esta manera, los gerentes pudieron identificar nuevas oportunidades de negocio y encontrar nuevas formas de desplegar los activos intelectuales de la empresa. Con el tiempo, los gerentes se dieron cuenta de que la corporación también podía aprovechar las competencias de sus socios de la cadena de suministro. Durante la última década, los directivos han ampliado aún más la búsqueda de competencias; ahora recurren a una amplia red de proveedores y distribuidores. Con el tiempo, la unidad de análisis estratégico ha pasado de ser una empresa única a una familia de empresas y, finalmente, a lo que la gente llama la «empresa ampliada», que consiste en una empresa central apoyada por una constelación de proveedores. Sin embargo, el reconocimiento de que los consumidores son una fuente de competencia obliga a los administradores a crear una red aún más amplia: la competencia ahora depende del conocimiento colectivo disponible para todo el sistema: una red mejorada de proveedores, fabricantes, socios, inversores tradicionales, y clientes. (Consulte la exposición «El lugar cambiante de las competencias básicas»).

Competencia del cliente de cooptación

El lugar cambiante de las competencias básicas

Los clientes como fuente de competencia

Algunas industrias ya han ido más allá que otras al basarse en las competencias de los clientes. Considere la industria del software, en la que las empresas han pasado de probar productos en laboratorios de usabilidad a probarlos en entornos de clientes. Por ejemplo, más de 650.000 clientes probaron una versión beta de Windows 2000 de Microsoft y compartieron con el gigante del software sus ideas para cambiar algunas de las características del producto. Muchos de esos clientes incluso estaban dispuestos a pagar una cuota a Microsoft para hacerlo. Trabajar con el software beta ayudó a muchos de esos clientes a comprender cómo Windows 2000 podía crear valor para sus propias empresas. Las pruebas beta también ayudaron a eliminar los fallos de las versiones anteriores del software. El valor de la inversión colectiva en I+D de los clientes de Microsoft en el desarrollo conjunto de Windows se estimó en más de$ 500 millones de tiempo, esfuerzo y honorarios.

En el caso de Microsoft, los clientes actúan como probadores de productos en sus entornos nativos. El gigante de la interconexión Cisco va más allá; ofrece a sus clientes acceso abierto a su información, recursos y sistemas a través de un servicio en línea que permite a los clientes de Cisco entablar un diálogo. De esta manera, los clientes de Cisco resuelven los problemas encontrados por otros clientes y cada cliente tiene acceso a la base de conocimientos y a la comunidad de usuarios de Cisco. Se dedican a ayudarse unos a otros.

La noción del cliente como fuente de competencia está empezando a aparecer también en sectores menos evidentes. Toma medicamentos. Andy Grove, presidente de Intel, en 1995 fue diagnosticado con cáncer de próstata. Investigó las causas de la enfermedad y, junto con sus médicos, desarrolló un plan de tratamiento único. Ahora, puede esperar que alguien como Grove tome su tratamiento en sus propias manos, pero el punto es que difícilmente está solo. La disponibilidad de información médica en Internet, en revistas como Tiempo, Newsweek, y Reader’s Digest, en la televisión y en los periódicos locales está ayudando a que cada vez más pacientes entablen un diálogo con sus médicos. Cuanto más conozcan, es más probable que estos clientes den forma a su régimen de atención médica. Los médicos pueden estar resentidos por el ejercicio de sus conocimientos por parte del consumidor, pero harían bien en aprender a cooptarlo.

Aprovechar las competencias del consumidor no es tarea fácil. Es bastante complicado para una gran empresa como Ford entender su base de competencias internas, y mucho menos las competencias de cada uno de sus 100 proveedores principales. Imagínense lo difícil que será para los gerentes de Ford comprender la base de competencias de los millones de personas heterogéneas que son clientes del fabricante de automóviles. Pero ese es el desafío. Como mínimo, los gerentes deben tener en cuenta cuatro realidades fundamentales para aprovechar la competencia del cliente. Tienen que involucrar a sus clientes en un diálogo activo, explícito y continuo; tienen que movilizar a las comunidades de clientes; tienen que gestionar la diversidad de clientes; y tienen que crear experiencias personalizadas en colaboración con los clientes. Echemos un vistazo más de cerca a cada tarea.

Fomentar el diálogo activo.

En el nuevo mercado, las empresas tienen que reconocer que su diálogo con sus clientes es un diálogo de iguales. Las empresas ya no tienen el monopolio del acceso a la información, ni siquiera tienen ventaja. Por ejemplo, los precios de las acciones, los datos de mercado y la información de negociación, que durante mucho tiempo fueron de dominio exclusivo de los corredores, ahora están ampliamente disponibles en Internet; los corredores en línea como E*Trade y Charles Schwab ahora cuentan con más de dos millones de clientes habituales.

Pero entablar un diálogo con clientes que saben lo que quieren requiere formas de intercambio más ricas y sutiles de las que están acostumbradas muchas empresas. Los corredores de bolsa tradicionales podían hablar con los clientes y, durante el intercambio, podían encontrar mucha información sobre ellos; la conversación tenía que tener lugar porque los clientes necesitaban la información que tenían los corredores. Pero ahora es posible que estos mismos clientes solo quieran que el bróker proporcione una ejecución fácil, segura y confiable de sus operaciones predeterminadas. Por lo tanto, resulta fundamental que las empresas entiendan el propósito, el significado y la calidad del diálogo desde la perspectiva del cliente. Es más, un diálogo debe evolucionar o morir. Las empresas tendrán que encontrar formas de procesar lo que aprenden de los clientes para que puedan impulsar el diálogo y mantener el interés del consumidor.

Las empresas progresistas de Internet se han adaptado mejor al nuevo diálogo. Esto se debe en gran parte a que Internet es lo que más ha hecho para aumentar el poder del cliente como interlocutor. Un buen ejemplo es Amazon.com. Cada vez que un cliente de Amazon accede al sitio web de la empresa, el librero en línea ofrece recomendaciones basadas no solo en las compras anteriores del cliente, sino también en las compras de otras personas que han comprado libros similares. A medida que evolucionan los gustos y preferencias de sus clientes, el compromiso de Amazon con ellos refleja esos cambios. A medida que Internet se afianzca en más campos, otras empresas tendrán que desarrollar las capacidades interactivas de un Amazon.com para mantener a los clientes comprometidos.

Movilización de comunidades de clientes.

Una segunda realidad a la que deben enfrentarse las empresas es que, gracias a Internet, a los clientes de la nueva economía les resulta más fácil formar, por sí mismos, comunidades virtuales autoseleccionables. Las comunidades de clientes en línea pueden estar muy unidas. Las salas de chat de Internet, por ejemplo, son fáciles de poner en marcha, unirse y participar en ellas. Las salas de chat tienen cabida a una amplia gama de personalidades, muchas de ellas asumidas. Sin embargo, las salas de chat no están totalmente desestructuradas. A menudo imponen reglas estrictas de diálogo y expulsan a las personas que infrinjan esas reglas.

Las comunidades de clientes pueden ejercer una poderosa influencia en el mercado. Tomemos la Bolsa de Valores de Hollywood, un mercado de valores de entretenimiento simulado en el que «MovieStocks» y «StarBonds» se negocian activamente a través del concepto, desarrollo, producción, envoltura y lanzamiento de una película. Hay opciones de compra y venta para los perdedores y ganadores del fin de semana de apertura, y los comerciantes predicen la taquilla de cuatro semanas para cada película. Los traders crean noticias con sus decisiones de inversión, por lo que los grandes estudios y actores no pueden darse el lujo de ignorar a esta comunidad de clientes cuando moldean sus esfuerzos de desarrollo y marketing.

El poder de estas comunidades deriva en gran medida de la rapidez con la que pueden movilizarse. La voz se propaga tan rápido en Internet que la gente ahora se refiere al boca a boca como «marketing viral». Eso ya está transformando la gestión de las marcas. En el pasado, las empresas impulsaron un concepto de imagen que se posicionaba a través de la publicidad, el embalaje, etc., a los consumidores individuales. Pero en el nuevo mercado, el posicionamiento evoluciona con las experiencias personalizadas colectivas de los consumidores. Considere Netscape, Yahoo! , Amazon, eBay, E*Trade y Excite. En cada caso, fueron los clientes quienes forjaron y legitimaron las identidades cambiantes de esas empresas y les dieron sentido como marcas en la nueva economía.

El poder de las comunidades de clientes deriva en gran medida de la rapidez con la que se pueden movilizar.

Las empresas inteligentes están encontrando formas de movilizar a las comunidades de clientes. El gigante holandés Philips Electronics es un buen ejemplo. Uno de los clientes de la empresa creó recientemente un sitio web para hackers interesados en explorar el software integrado para Pronto, el control remoto universal inteligente de Philips. El sitio facilita el intercambio de archivos de programa, códigos y otra información, y los fabricantes de productos de audio y vídeo publican su código de software para ayudar a las personas a ahorrar tiempo de programación. Los hackers, al explorar formas de hacer que el producto sea más fácil de usar, benefician tanto a los consumidores como a la empresa. Philips aprovechó y movilizó una comunidad autoseleccionada creada de forma independiente por los consumidores.

Gestión de la diversidad de clientes.

A medida que las empresas adoptan el mercado como foro, se vuelven más vulnerables a la diversidad de clientes. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas que venden productos de uso intensivo de tecnología, sensibles a las variaciones en la sofisticación de los clientes.

Las experiencias de los consumidores sobre un producto o servicio tecnológico y, por lo tanto, su opinión sobre ese producto o servicio, variarán según sus habilidades como usuarios. Por ejemplo, las personas pueden tardar entre cinco minutos y varias horas en aprender a usar una nueva aplicación de software. Esta brecha de sofisticación no es nueva; los usuarios más jóvenes siempre han sido más rápidos que los antiguos en adoptar nuevos productos y servicios. Sin embargo, la tecnología de la información ha servido para ampliar considerablemente la brecha.

La sofisticación del usuario también determina su tolerancia a los problemas. Un ingeniero de software dotado puede pagar felizmente por el privilegio de obtener una versión beta de algún software. La experiencia —la diversión y el placer— para esta persona está en encontrar los bichos. Pero otros ven el software como una necesidad sombría; lo último que quieren experimentar es un error del sistema.

La preocupación de los consumidores por la privacidad y la seguridad también puede acentuar la diversidad entre los usuarios. Considere el servicio de correo electrónico de Microsoft, Hotmail, que según se informa tiene más de 30 millones de suscriptores. Microsoft no cobra a sus suscriptores por el servicio de Hotmail, pero sí requiere que los suscriptores proporcionen información sobre sí mismos, que la empresa puede utilizar para solicitar anunciantes. Casi todos los servicios «gratuitos» disponibles en Internet se basan en este modelo. Pero a muchos consumidores no les gusta proporcionar esa información y prefieren quedarse sin el servicio o pagar una tarifa en su lugar. La seguridad en Internet también es un tema candente para los consumidores. Mientras que algunas personas comprarán felizmente un automóvil en línea, otras se sienten incómodas al enviar por correo electrónico la información de su tarjeta de crédito. Las empresas que ignoran tales diferencias entre los consumidores lo hacen bajo su propio riesgo.

Además de la tecnología, la globalización en el mercado también aumenta la variación en la sofisticación de los clientes. Considere la industria de las telecomunicaciones. Por ejemplo, Lucent Technologies tiene que lidiar con batallones de clientes nuevos y desconocidos, muchos de los cuales tienen un conocimiento limitado o no tienen ningún conocimiento del negocio de las telecomunicaciones. El único denominador común entre ellos es el deseo de participar en la revolución de las telecomunicaciones. Para los gerentes de Lucent, que están acostumbrados a trabajar con un puñado de clientes grandes, altamente calificados y establecidos como AT&T y las compañías operativas regionales de Bell, esta proliferación de clientes poco sofisticados plantea interrogantes inquietantes. ¿Cómo se responde a un inversor tailandés que quiere instalar un sistema inalámbrico en seis meses? Cada vez son más las empresas que se enfrentan a este tipo de dilemas.

Cocreación de experiencias personalizadas.

Aprovechar las competencias del consumidor implica algo más que establecer un diálogo. Los gerentes también tienen que darse cuenta de que el cliente ya no está interesado en comprar un producto. El producto, de hecho, no es más que un artefacto en torno al cual los clientes tienen experiencias. Además, los clientes no están preparados para aceptar experiencias fabricadas por las empresas. Cada vez más, quieren dar forma a esas experiencias por sí mismos, tanto individualmente como con expertos u otros clientes.

Es importante distinguir la personalización de la personalización. La personalización supone que el fabricante diseñará un producto que se adapte a las necesidades del cliente. Es particularmente pronunciado en la Web, donde los consumidores pueden personalizar una serie de productos y servicios como tarjetas de visita, computadoras, tarjetas de felicitación, hipotecas y flores simplemente eligiendo de un menú de funciones. La personalización, por otro lado, consiste en que el cliente se convierta en cocreador del contenido de sus experiencias. Una floristería en línea, por ejemplo, permitiría a los clientes especificar y diseñar el tipo, cantidad y disposición de flores, jarrones y colores que desean, en lugar de obligar al cliente a elegir entre un menú de servicios. La floristería también haría posible que el cliente discutiera sus ideas con expertos internos y otros clientes.

Las empresas de los negocios de entretenimiento y educación han ido quizás más lejos en involucrar al cliente en la personalización de sus experiencias. Considere la posibilidad de visitar el Museo Whitney de Nueva York. Anteriormente, los visitantes tenían la opción de realizar una visita guiada o no guiada. Hoy en día, pueden recorrer el museo ellos mismos con la ayuda de un pad PC multimedia que combina audio, texto y vídeo; pueden recorrer el museo con guías humanos con diferentes niveles de experiencia; o pueden recorrer el museo con guías humanos y multimedia. Las personas pueden diseñar su visita de acuerdo con lo que saben y lo que quieren saber.

Gestión de la experiencia personalizada

Para proporcionar experiencias personalizadas, las empresas deben crear oportunidades para que los clientes experimenten y luego decidir el nivel de participación que desean en la creación de una experiencia determinada con una empresa. Dado que el nivel de compromiso de los clientes no puede ser predeterminado, las empresas tendrán que ofrecer a los consumidores la mayor cantidad de opciones y flexibilidad posibles, tanto en los canales de distribución y comunicación como en el diseño de los productos. Pero las empresas también pueden ayudar a dirigir las expectativas de sus clientes guiando el debate público sobre el futuro de la tecnología y la economía.

Gestión de múltiples canales de experiencias.

Como el caso de Amazon.com ilustra, la Web es un canal increíblemente rico para el diálogo directo. También ha generado modelos de negocio más eficientes. De hecho, algunas personas han argumentado que los canales de distribución virtual proporcionados por Internet desplazarán por completo a los canales tradicionales en algunas industrias debido a sus ventajas económicas. Un banco, por ejemplo, ahorra un 80%% de sus costes cuando los clientes realizan transacciones comerciales mediante un PC; el cliente también ahorra tiempo y costes de viaje. Sin embargo, las investigaciones muestran que la experiencia de un consumidor con una empresa está muy influenciada por el entorno en el que se produce. Wells Fargo, por ejemplo, intentó obligar a sus clientes a utilizar servicios bancarios basados en PC, sin mucho éxito. Los clientes quedaron insatisfechos y las ganancias se erosionaron. Por lo tanto, el método mediante el cual los clientes y las empresas se comunican es parte integral de la creación de una experiencia. Cuantos más entornos pueda proporcionar una empresa, más ricas serán las experiencias de sus clientes.

Por ejemplo, el sitio Web de Borders Books y el diseño de sus tiendas físicas y cafeterías se refuerzan mutuamente. A los clientes de Borders les gusta navegar entre libros reales y libros virtuales, y disfrutan de un buen café con leche mientras hacen cualquiera de los dos. Por eso, Borders tiene terminales informáticos y libros en sus tiendas y cafeterías. Y seguramente es significativo que cerca de dos tercios de los clientes de Charles Schwab sigan siendo contratados a través de sus sucursales físicas, donde pueden participar en debates educativos personalizados. De hecho, es probable que los canales de distribución tradicionales evolucionen. Vuelve a tomar bancos. Aunque es probable que la mayoría de los clientes migren a cajeros automáticos, PC y teléfonos celulares para realizar transacciones bancarias, las redes de sucursales podrían desempeñar un papel como clubes privados para jubilados ricos, especialmente en lugares como Florida, o simplemente como refugios para ancianos.

Por lo tanto, es probable que la mayoría de las empresas descubran que tienen que administrar e integrar varios canales de distribución. Un desafío clave será garantizar que la naturaleza y la calidad del cumplimiento, la experiencia personalizada para el individuo, no sean muy diferentes en todos los canales. Un problema al que se enfrentan las empresas es que sus socios de canal establecidos probablemente se resistan a este tipo de movimiento: ¿Por qué los concesionarios de automóviles deberían querer dejar que Ford o General Motors vendan directamente a través de Internet? Otras empresas encontrarán resistencia desde dentro. La presión de sus propios corredores y agentes retrasó a empresas de servicios financieros como Merrill Lynch y Aetna en la oferta de servicios en línea. Como resultado, gran parte del progreso en los canales de distribución virtual hasta el momento ha sido realizado por recién llegados como E*Trade y Priceline.com.

Sin embargo, el mayor desafío para las empresas será desarrollar las infraestructuras necesarias para soportar una red de distribución multicanal. Para algunas empresas, especialmente las de las industrias tradicionales, las preguntas más urgentes se refieren a sus tecnologías de la información, que deben evolucionar para hacer frente a los nuevos canales de comunicación y logística. Uno de los elementos más críticos de la infraestructura de la información es el sistema de facturación de una empresa, que es un valioso repositorio de información de clientes. El problema es que muchas empresas que ahora tienen que tratar directamente con los consumidores carecen de competencia en la facturación porque en el pasado dependían de sus socios de canal para que se encargaran de esa tarea.

Los desafíos de crear e integrar un canal virtual palidecen al lado de los desafíos a los que se enfrentan las propias empresas de Internet. Ya no se trata del comercio electrónico, sino del f-commerce, la entrega de bienes y servicios que no se pueden descargar. Como señaló un gerente: «Cualquiera puede vender un libro en Internet; el problema es entregárselo al individuo de forma expedita y a un costo muy bajo». La compañía arquetípica de Internet, Amazon.com pronto tendrá 3,5 millones de pies cuadrados de espacio de distribución en siete centros de todo el país, más de diez veces la capacidad de gestión logística de la empresa el año pasado. Y Webvan Group, un comerciante de comestibles en línea de rápido crecimiento, colocó un$ Pedido de mil millones para que el grupo Bechtel construya almacenes altamente automatizados en 26 mercados de los Estados Unidos.

Lograr entregas de bajo costo en la nueva economía requiere que las empresas combinen su infraestructura de telecomunicaciones e Internet con una infraestructura física de logística y servicios. Pocas empresas de Internet pueden gestionar la entrega física, y mucho menos combinarla con cualquier cosa. Cabe destacar que las empresas que han desarrollado los sistemas logísticos integrados más eficaces son los fabricantes. Toyota, por ejemplo, ha anunciado que puede tomar un pedido en Internet y entregar un automóvil personalizado en una semana. En el sector informático, el ejemplo más destacado es Dell, que ofrece ordenadores montados a pedido directamente a través de Internet.

Gestión de la variedad y la evolución.

La comprensión de que el producto está subordinado a la experiencia obligará a los gerentes a tirar por la ventana sus viejas suposiciones sobre el desarrollo del producto. Anteriormente, los gerentes se centraban en comprender cómo utilizar la tecnología para generar variedad en los productos y en gestionar la forma en que evoluciona la tecnología. Las hojas de ruta tecnológicas son un elemento básico en la mayoría de los grupos de investigación y desarrollo. Conceptos como plataformas, generaciones, modelos, versiones, lanzamientos, actualizaciones, opciones y paquetes impregnan los departamentos de I+D de la mayoría de las empresas de alta tecnología. De hecho, todo ese mapeo ha permitido a las empresas crear los productos personalizados que ahora damos por sentado.

La comprensión de que el producto está subordinado a la experiencia obligará a los gerentes a desechar sus viejas suposiciones sobre el desarrollo del producto.

Lamentablemente, los clientes encuentran muy molestos los menús complicados y juzgan los productos de una empresa no por sus características sino por el grado en que un producto o servicio les brinda las experiencias que desean. Considere un producto que pueda incorporar, por ejemplo, 20 funciones. Es posible que un usuario solo necesite cinco de esas funciones y no quiera tener que pasar por la molestia de buscar sus funciones preferidas cada vez que utiliza el producto. El conductor de un automóvil de lujo equipado con un sistema de navegación puede querer usar el sistema solo para obtener un mapa y comprobar el número de millas hasta su destino. Por muchas capacidades que tenga el sistema de navegación, ese conductor juzgará el rendimiento del sistema de acuerdo con la facilidad con la que pueda hacer esas cosas. ¿Por qué las funciones utilizadas con mayor frecuencia no pueden flotar hacia arriba en las interfaces? ¿Por qué los productos no pueden revelar características y funcionalidades más sofisticadas a medida que el usuario evoluciona?

La cuestión es que gestionar la variedad de experiencias de los clientes no es lo mismo que gestionar la variedad de productos. Se trata de gestionar la interfaz entre una empresa y sus clientes; el rango de experiencia trasciende los productos de la empresa. Los gerentes deben desarrollar un producto que se adapte a las necesidades de los usuarios, no al revés. Pero como se ha señalado, los clientes evolucionan con el tiempo a través de su experiencia con un producto. El producto tiene que evolucionar de manera que permita futuras modificaciones y ampliaciones basadas tanto en las necesidades cambiantes de los clientes como en las cambiantes capacidades de la empresa.

Pero crear productos y servicios evolucionables no es fácil. Los mismos clientes que exigen adaptabilidad también esperan el 100%% fiabilidad. Los fabricantes de computadoras lo aprendieron de la manera difícil cuando intentaron incorporar funciones de TV en sus productos alimentados por procesadores de PC. ¿La lección? Los consumidores simplemente no aguantarán un bloqueo del sistema en medio de su comedia favorita. Las empresas de electrónica de gran volumen siguen dependiendo en gran medida de procesadores integrados o microchips que contienen programas de software integrados diseñados para llevar a cabo tareas específicas. Con los procesadores integrados, las empresas pueden dar a productos como microondas, automóviles y VCR la capacidad de responder a una enorme variedad de comandos sin averías. De hecho, se espera que las ventas de procesadores integrados (incluso con exclusión de los utilizados en aplicaciones de control para automóviles, hornos microondas y abrelatas) tripliquen el número de ventas de procesadores de PC en los próximos cinco años.

Sin embargo, un procesador integrado no es lo mismo que la inteligencia integrada. Los productos que han ido más lejos hacia la inteligencia integrada genuina se encuentran en la educación y los juegos. Por ejemplo, el software educativo infantil de Learning Company adapta el nivel de dificultad y las tareas en función de las habilidades del niño que lo utiliza. Reconoce los logros del individuo antes de presentar una tarea nueva y más exigente.

En electrónica de consumo, el producto que más ha avanzado en esta dirección es TiVo, un producto de entretenimiento doméstico de Philips. Un poco como Amazon.com, TiVo almacena el historial de visualización de sus usuarios y lo compara con la programación de los canales a los que puede acceder. A continuación, la máquina recomienda programas para el usuario y los graba digitalmente a medida que se transmiten. No hay necesidad de preprogramar una videograbadora cascarrabias. La tecnología incluso permite a los espectadores hacer una pausa y reproducir durante las transmisiones en directo, lo que será muy apreciado por los espectadores deportivos de todo el mundo.

Dar forma a las expectativas de los clientes.

Aprovechar la competencia del cliente y gestionar experiencias personalizadas requiere la cooperación de los consumidores. Deben ser sensibles a «lo que sigue», y eso significa que las empresas deben dar forma a sus expectativas.

Muchos directores ejecutivos han intentado dar forma a las expectativas de los consumidores. Bill Gates, por ejemplo, ha usado sus dos libros: El camino por delante y Negocios a la velocidad del pensamiento— para liderar las expectativas tecnológicas de los consumidores en el futuro. Pero hay algunos peligros para el despreocupado CEO. En el aula, por ejemplo, los profesores que van demasiado rápido pueden perder la atención de sus alumnos. Así fue con John Sculley, ex CEO de Apple Computer, quien defendió el concepto de asistentes digitales personales en general y el Apple Newton en particular. Posicionó al Newton como un producto de mercado masivo cuando, de hecho, era demasiado pronto en su desarrollo para que el Newton estuviera disponible para el público general. Sculley perdió público. Los consumidores tenían una baja tolerancia a los fallos en un producto que estaba destinado a ser utilizado por «Joe, el hombre común» y no por «Jane, la genio de las computadoras», todo el día, todos los días. Para Newton, un producto de primera generación, fue devastador.

Dar forma a las expectativas no se trata solo de la comunicación unidireccional tradicional de los gerentes o de la publicidad. Se trata de involucrar a los consumidores actuales y potenciales en el debate público. Se trata de educar a los clientes y de ser educados. Las empresas que intentan introducir nuevas tecnologías radicales tienen un interés particular en educar a sus consumidores. Monsanto descubrió esto por las malas. Su fracaso en dar forma a las expectativas de los grupos de consumidores, especialmente de los grupos escépticos de Europa y Asia, sobre los beneficios y las limitaciones de las semillas modificadas genéticamente ha dejado a la empresa enfrentada a una resistencia masiva no solo a sus productos, sino incluso al concepto mismo de modificación genética sobre el que la empresa ha puesto en jano su futuro. Los clientes educados pueden ser defensores y activistas de la empresa. Por ejemplo, los clientes de Amway, Avon o Mary Kay no solo venden y compran productos, sino que defienden un estilo de vida particular de Avon o Amway. Del mismo modo, los usuarios de Macintosh y PalmPilot son clientes y activistas fervientes. La batalla por dar forma a las expectativas de «lo que sigue» requerirá el apoyo activo y evangélico de los clientes.

Clientes como competidores

Aunque los directivos pueden considerar al cliente como una fuente de competencia, también tienen que enfrentarse a la realidad de que sus clientes se están convirtiendo en sus competidores. Los clientes pueden extraer valor de formas inimaginables incluso hace tres años.

En el mercado tradicional, las empresas tenían mucho mejor acceso a la información que los consumidores individuales. Esto permitió a las empresas fijar precios en función de sus costos o de su percepción del valor de sus productos y servicios para sus clientes. Pero gracias a Internet, los clientes y las empresas tienen ahora prácticamente la misma información disponible y ha habido un cambio de poder consecuente.

Armados con el conocimiento, los clientes están mucho más dispuestos a negociar términos y precios con las empresas. Es perfectamente factible que un cliente se acerque a un banco y diga: «Siempre dejaré un$ Saldo de 5.000 en el banco. Estos son los servicios que quiero gratis a cambio de este compromiso». En algunos casos, los clientes incluso evalúan su propio valor de por vida para una empresa y utilizan el conocimiento para negociar mejores condiciones. Un cliente de un proveedor de telecomunicaciones, un gran usuario de servicios de larga distancia, incluso obtuvo tarifas preferenciales de larga distancia a cambio de un compromiso con ese proveedor.

No es solo la forma en que los consumidores juzgan y negocian el precio de un producto lo que está cambiando; es el mecanismo de fijación de precios en sí mismo. La popularidad de empresas como eBay y Priceline.com sugiere que la subasta sirve cada vez más de base para fijar precios de bienes y servicios en línea. Desde el punto de vista del cliente, la ventaja del proceso de subasta es que los precios reflejan realmente la utilidad para ese cliente, en un momento determinado, de los bienes y servicios adquiridos. Eso no significa que los precios sean más bajos, solo que el cliente paga según su necesidad en lugar de según la necesidad de la empresa. Los gerentes de todo el mundo tendrán que acostumbrarse a la idea de que son tomadores de precios y creadores de precios.

Los precios tradicionales no desaparecerán por completo. Pero a medida que los clientes estén más informados y reconozcan que tienen opciones y el poder de negociar, más empresas (desde fabricantes de automóviles hasta clínicas de cirugía cosmética) se sentirán presionadas para adoptar un proceso de subasta implícito (si no explícito).

Preparación de la organización

Preparar a la organización para la competencia del cliente en la nueva economía requerirá una revisión importante de los sistemas tradicionales de gobierno y las estructuras organizativas de la empresa. Para empezar, las normas contables de la nueva economía deben tener en cuenta el capital intelectual y humano. Los sistemas contables basados en los GAAP que todas las empresas utilizan hoy en día se diseñaron para entornos empresariales estables en los que los activos más importantes eran físicos, como inventario, terrenos y edificios. La inversión en estos activos se trata como una inversión de capital, mientras que la inversión en activos intangibles, como la formación, se trata como un gasto. Pero la competencia de los clientes es un activo intangible, a menudo una cuestión de conocimiento y habilidad. Debe considerarse capital.

Los sistemas de mercado tradicionales se diseñaron para centrarse en la asignación de costes, que solía ser el principal determinante del precio. Pero a medida que las subastas se convierten en un factor más importante en la fijación de precios, la importancia de la asignación de costes disminuye. Los sistemas también están mal equipados para atender la reconfiguración constante de la cadena de suministro que resultará de la existencia de múltiples canales de distribución. Cada vez más, las empresas tendrán que adoptar un enfoque de gestión de proyectos para evaluar el desempeño de las personas y las empresas en lugar de depender de revisiones presupuestarias trimestrales y anuales. De esta manera, los directivos podrán juzgar el desempeño de las personas y los equipos a lo largo del tiempo, conservando el poder de cambiar la composición y las tareas de los equipos que lideran.

Las consecuencias organizativas de competir en el mercado como foro serán, si acaso, aún más drásticas. Entablar un diálogo con una base de clientes diversa y en evolución en múltiples canales dará mucha prioridad a la flexibilidad organizativa. De hecho, ninguna parte de la empresa (un solo vendedor o toda una unidad de negocio) podrá asumir que su papel en la organización es estable. A medida que se revisan los modelos de negocio y surgen nuevos desafíos y oportunidades, la organización tendrá que reconfigurar constantemente sus recursos: personal, máquinas, infraestructura y capital. Los gerentes tienen que crear organizaciones con velcro, en las que los recursos se puedan reconfigurar sin problemas y con el menor esfuerzo posible, como en el caso del enganche y desenganche con velcro.

El diálogo con una base de clientes diversa y en evolución en múltiples canales dará mucha prioridad a la flexibilidad organizativa.

Pero la creación de una organización flexible impondrá traumas psicológicos y emocionales a los empleados de la organización. La elasticidad de un individuo tiene un límite. Hay una razón por la que las startups tienen menos problemas para empujar la frontera de las prácticas comerciales establecidas que las firmas establecidas: es más fácil empezar algo nuevo que cambiar algo antiguo. Los gerentes deben estar preparados para hacer frente a estos traumas incluso cuando identifican los desafíos empresariales a los que se enfrentan. El nuevo mercado dará prioridad a los gerentes que cuentan con formación en colaboración y negociación. Aprender, enseñar y transferir conocimientos más allá de las fronteras se convertirán en habilidades esenciales. También lo hará la capacidad de atraer (y retener) a los empleados adecuados. En una era en la que el ritmo del cambio sigue acelerándose, la única forma de mantenerse a la vanguardia es contratar a personas motivadas por sí mismas para cambiar.

Puede sonar paradójico, pero un cambio rápido requiere que las empresas tengan un centro estable. Aunque los productos, servicios, canales y modelos de negocio pueden cambiar con impunidad, los seres humanos, especialmente aquellos que están lo suficientemente sanos como para cambiar, todavía necesitan algunos anclajes emocionales. El verdadero desafío para los altos directivos será proporcionar esa estabilidad al mismo tiempo que se adoptan los cambios. La única forma de hacerlo es desarrollar un conjunto sólido de valores organizacionales. No es tarea fácil. Es más fácil prestar atención a los valores de boquilla que vivir de acuerdo con ellos. Considera la diversidad en el lugar de trabajo. Es un valor que profesan casi todas las firmas de consultoría, cuyos empleados siguen siendo deprimente similares en edad, clase y formación académica. Proporcionar estabilidad en la nueva economía exige un liderazgo intelectualmente vigoroso y, al mismo tiempo, inteligente desde el punto de vista administrativo. La capacidad de amplificar las señales débiles, interpretar sus consecuencias y reconfigurar los recursos más rápidamente que la competencia será una fuente de ventaja. No es solo «correr más rápido» sino «pensar más rápido e inteligente» lo que importa.

La nueva frontera para los directivos es crear el futuro aprovechando la competencia en una red mejorada que incluya a los clientes. Para tomar en serio la nueva economía, vas a tener que ser el papel que estás desempeñando. Como dijo Hamlet, «debes tener aquello dentro del cual passeth show».

1. Véase Gary Hamel y C.K. Prahalad, «The Core Competence of the Corporation», HBR mayo-junio de 1990.

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En mucho tiempo, no, quizás, quizás, desde fines de la década de 1940 o principios de la década de 1950, ha habido tantas técnicas de gestión importantes, ya que hoy en día: la reducción de la distribución, el abastecimiento, la gestión total de la calidad, el análisis del valor económico, la evaluación comparativa, la reingeniería .
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Un consejo de información privilegiada para el nuevo equipo de Obama

Un consejo de información privilegiada para el nuevo equipo de Obama

Con un nuevo mandato presidencial, se invitará a un nuevo grupo de ejecutivos del sector privado a tomar puestos gubernamentales de alto nivel. ¿Tendrán éxito en esos roles? Como alguien que ha hecho la transición y observó a muchos otros, lo hace, tengo algunas sugerencias: estudiar las raíces de la misión y la cultura de su departamento. Tal vez porque [...] federal
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Ganar en turbulencia: ¿Qué significa la recesión para mi negocio y cómo lo superaré?

Ganar en turbulencia: ¿Qué significa la recesión para mi negocio y cómo lo superaré?

Este es el POST 1 en una serie de publicaciones de blogs desde el estratega de desacuerdo Darrell Rigby y sus compañeros de Fellow en Bain & Company, lo guiaremos a través de las herramientas y estrategias que necesita para sobrevivir a la desaceleración actual y para mejorar su posición competitiva. Para profundizar y complementar estas publicaciones, proporcionaremos [...] temprano
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El factor miedo

El factor miedo

Los empleados conscientes del estado a menudo mantienen sus buenas ideas para sí mismas, temen probarlas en el lugar de trabajo. Así es como los gerentes pueden ayudar a las personas a sentirse libres de experimentar.
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Cuando la confianza le quita a la colaboración eficaz

Cuando la confianza le resta a la colaboración eficaz

Los líderes deben ser conscientes del riesgo contradictorio de la confianza: un fuerte énfasis en la confianza puede llevar a la inercia, ya que los empleados pueden priorizar apareciendo digno de confianza sobre el comportamiento necesario para una toma de decisiones buena y colaborativa.
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