Compensación y beneficios para empresas start-up

Has decidido iniciar una empresa. Su plan de negocios se basa en la estrategia de sonido y una investigación de mercado exhaustiva. Su fondo y entrenamiento te han preparado para el desafío. Ahora debe ensamblar el equipo de gestión de la calidad que aventure a la demanda de los inversores. Así que comienza la búsqueda de un ingeniero superior para el desarrollo del producto principal y un [...]

Compensación y beneficios para empresas start-up

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Has decidido crear una empresa. Su plan de negocio se basa en una estrategia sólida y en un exhaustivo estudio de mercado. Tu formación y formación te han preparado para el desafío. Ahora debe reunir el equipo de gestión de calidad que demandan los inversores de riesgo. Así que comienza la búsqueda de un ingeniero de primer nivel para dirigir el desarrollo de productos y un gerente experimentado para encargarse del marketing, las ventas y la distribución.

Atraer a estos ejecutivos es más fácil decirlo que hacerlo. Te has conectado en red para encontrar el candidato de marketing que necesitas: un vicepresidente con la experiencia adecuada en el sector y una perspectiva empresarial agresiva. Pero ella hace$ 100.000 al año en un trabajo seguro en una gran empresa. No es posible que comprometas tanto dinero, incluso si recaudas capital externo. ¿Cómo estructuras un paquete de compensación que la atraerá lejos? ¿Cuánto efectivo es razonable? ¿Cuánto y qué tipo de stock debe incluir el paquete? ¿Hay alguna manera de igualar la variedad de beneficios (planes de jubilación, asistencia para el cuidado de niños, programas de ahorro) que ofrece su empleador actual? En resumen, ¿qué tipo de programa de compensación y beneficios atraerá, motivará y retendrá a este vicepresidente de marketing y a otros ejecutivos clave sin poner en peligro las frágiles finanzas de su empresa emergente?

La selección de políticas de compensación y beneficios adecuadas es un desafío fundamental para las empresas de todos los tamaños. Pero nunca los desafíos son más difíciles, ni hay más en juego, que cuando una empresa toma forma por primera vez. Las startups deben encontrar un delicado equilibrio. Unos niveles poco realistas de compensación en efectivo debilitan su capacidad de atraer gerentes de calidad. Unos niveles irrealistas de compensación en efectivo pueden desconectar a los inversores potenciales y, en casos extremos, amenazar la solvencia del negocio. ¿Cómo proceder?

En primer lugar, sé realista con respecto a las limitaciones. Sencillamente, no hay manera de que una empresa que acaba de desarrollar un prototipo o enviar un producto por menos de un año o que genere su primera tinta negra después de varios años perdiendo dinero construyendo el negocio pueda igualar los salarios y beneficios actuales que ofrecen sus competidores establecidos. Al mismo tiempo, ser pequeño tiene ventajas reales. Sin una burocracia de personal arraigada y políticas de compensación de larga data, es más fácil adaptar los salarios y las prestaciones a las necesidades individuales. La creatividad y la flexibilidad son muy escasa.

En segundo lugar, sea exhaustivo y sistemático en cuanto al análisis de las opciones. Los planes de compensación y beneficios pueden ser costosos de diseñar, instalar, administrar y terminar. Un programa inapropiado o mal concebido puede ser un error muy costoso. Las startups deben evaluar las alternativas de compensación y beneficios desde cuatro perspectivas distintas.

¿Cómo afectan al flujo de caja? La supervivencia es la primera orden del día de una nueva empresa. Incluso si ha recaudado una ronda inicial de financiación de capital, rara vez hay suficiente capital de trabajo para circular. La investigación y el desarrollo, las instalaciones y los equipos y los costos de marketing hacen afirmaciones prioritarias sobre los recursos. La compensación en efectivo debe ser de menor prioridad. A pesar de esta incómoda tensión (la necesidad desesperada de atraer talentos de primer nivel sin tener dinero para pagarles las tasas de mercado), la organización de recursos para las necesidades empresariales urgentes debe seguir siendo primordial.

¿Cuáles son las implicaciones fiscales? Las opciones de compensación y beneficios tienen importantes consecuencias fiscales para una empresa emergente y sus ejecutivos; las startups pueden utilizar el código fiscal para obtener el máximo beneficio en las decisiones de compensación. Ciertos enfoques, como la reserva de activos para garantizar pasivos de compensación diferida, requieren que los ejecutivos declaren los ingresos inmediatamente y que la empresa los deduzca como gasto corriente. Otros enfoques, como dejar sin garantía los pasivos de compensación diferida, permiten a los ejecutivos declarar los ingresos más adelante mientras la empresa toma una deducción futura. Muchos ejecutivos valoran más la opción de diferir los ingresos imponibles que la seguridad del efectivo inmediato. Y dado que la mayoría de las startups tienen pocos beneficios, si es que los hay, para proteger de los impuestos, aplazar las deducciones también les puede interesar.

¿Cuál es el impacto contable? La mayoría de las empresas que se dirigen a una oferta pública inicial o a una venta a una empresa más grande deben registrar patrones de ingresos particulares. Los diferentes programas de compensación afectan a la estado de resultados de formas muy diferentes. Una empresa de servicios en fase de inicio adoptó un plan salarial respaldado por seguros para sus ejecutivos clave. El plan reforzó el flujo de caja a corto plazo de la empresa al aplazar los pagos salariales (también difería la renta imponible de esos ejecutivos). Pero habría significado cargos elevados para contentar las ganancias durante el período de aplazamiento, cargos que podrían haber interferido con los planes de la compañía de cotizar en bolsa. Así que la gerencia se retiró del programa a la undécima hora.

¿Qué hace la competencia? Ninguna startup es una isla, especialmente cuando se compiten por ejecutivos talentosos. Las empresas deben tener en cuenta las tendencias regionales y del sector en sus cálculos de compensación y beneficios. Un bufete de abogados recién establecido decidió no ofrecer a los nuevos asociados un plan 401 (k). (Este programa permite a los empleados aportar dinero antes de impuestos a un fondo de ahorros que también crece libre de impuestos. Muchos empleadores igualan una parte de las contribuciones de sus empleados). La firma descubrió rápidamente que no podía atraer a los mejores candidatos sin el plan; se había convertido en un elemento básico de la profesión en ese mercado geográfico. Por lo tanto, estableció un 401 (k) y asumió los costos administrativos, pero ahorró dinero al no incluir una provisión de contrapartida de inmediato.

Los eventos en una empresa de software de Boston ilustran el potencial de flexibilidad en la compensación de startups. Los tres fundadores de la empresa habían trabajado juntos en un empleador anterior. Tenían recursos personales suficientes para aportar activos y efectivo a la nueva empresa a cambio de acciones de los fundadores. Decidieron renunciar por completo a la compensación en efectivo durante el primer año.

Cinco ingenieros de software que escribirían código para el primer producto fueron fundamentales para el éxito de la empresa. No tenía sentido que la empresa recaudara capital de riesgo para pagar a los ingenieros sus salarios de valor de mercado. Sin embargo, sus talentos eran esenciales para que la empresa entregara el software a tiempo.

La solución obvia: complementar la compensación en efectivo con acciones. Pero surgieron dos problemas. Los cinco prospectos tenían expectativas irrazonablemente altas sobre la cantidad de acciones que debían recibir. Cada uno demandó 5% a 10% de la empresa, lo que, de concederse, habría significado transferirles una propiedad excesiva. Además, si bien tenían la misma experiencia y capacidad y, por lo tanto, valían los mismos salarios, cada uno tenía requisitos de efectivo diferentes para cumplir sus obligaciones y mantener un estilo de vida razonable. Uno de los ingenieros era soltero y tenía pocas deudas; estaba feliz de tener poco dinero en efectivo y depositar en el crecimiento de la empresa. Sin embargo, uno de sus colegas tenía esposa e hijo pequeño en casa y necesitaba la seguridad de un cheque de pago considerable.

Los fundadores idearon una solución para satisfacer las necesidades de la empresa y de sus posibles empleados. Consultaron a otras startups de software y documentaron que los empleados de segundo nivel normalmente recibían 1% a 3% participaciones en la propiedad. Después de algunas negociaciones, se decidieron en un máximo de 2% para cada uno de los cinco ingenieros. Luego acordaron una fórmula mediante la cual estos empleados podían negociar efectivo por acciones durante sus primeros tres años. Para cada$ 1.000 en efectivo que un ingeniero recibió por encima de una cifra básica, perdió un número fijo de acciones. El resultado: los cinco ingenieros firmaron, la empresa se mantuvo dentro de sus limitaciones de efectivo y los fundadores renunciaron a un 7 más apropiado% del capital social de la empresa.

Efectivo vs. acciones

El capital es el gran compensador de las empresas emergentes: el puente entre el valor de mercado de un ejecutivo y las limitaciones de efectivo de la empresa. Y hay infinitas variaciones en el tema de la renta variable: acciones restringidas, opciones sobre acciones de incentivo, opciones no calificadas, derechos de apreciación de acciones (SARs), acciones fantasma, y la lista continúa. A pesar de esta vertiginosa variedad de opciones, las empresas de nueva creación se enfrentan a tres preguntas básicas. ¿Tiene sentido conceder a los ejecutivos clave una participación en el capital? Si es así, ¿debería la empresa utilizar acciones restringidas, opciones o alguna combinación de ambas? De lo contrario, ¿tiene sentido recompensar a los ejecutivos basándose en la apreciación del valor de las acciones de la empresa o idear fórmulas basadas en criterios diferentes?

Consideremos estas preguntas una a la vez. Algunos fundadores de empresas no están dispuestos a desprenderse de mucha propiedad al principio. Y con razón. Los capitalistas de riesgo u otros inversores externos exigirán una buena parte del capital a cambio de una inyección de capital. Los fundadores se preocupan con razón por diluir su control antes de obtener fondos de riesgo.

Las alternativas en esta situación incluyen los SARs y las acciones fantasma, programas que permiten a los empleados clave beneficiarse del creciente valor de la empresa sin transferirles el poder de voto. En realidad, ninguna acción cotiza de manos; la empresa compensa a sus ejecutivos para reflejar la apreciación de sus acciones. Muchos ejecutivos prefieren estos programas a la propiedad directa del capital porque no tienen que invertir su propio dinero. Reciben los beneficios financieros de poseer acciones sin el riesgo de comprar acciones. A cambio, por supuesto, perderán los derechos y privilegios de la propiedad. Sin embargo, estos programas pueden complicarse y requieren revisiones contables exhaustivas. Las normas de presentación de informes para los planes de acciones artificiales son muy restrictivas y, a veces, generan cargos sustanciales contra las ganancias.

Algunos fundadores toman el otro extremo. Con el fin de ahorrar dinero en efectivo, otorgan partes de capital a cada paso. Esto puede crear problemas reales. Cuando se trata de emitir acciones, las startups siempre deben tener cuidado de no vender la tienda antes de llenar los estantes. Es decir, deberían otorgar acciones a los ejecutivos clave y a los empleados de segundo nivel de manera que se proteja el interés de la empresa a largo plazo. Y estos premios deben llevarse a cabo solo después de que la empresa haya distribuido completamente las acciones a los fundadores.

La elección de emitir acciones reales o fantasmas también debe ser coherente con la estrategia de la empresa. Si el objetivo es lograr la «gran payoff» en un plazo de tres a cinco años a través de una oferta pública inicial o una venta directa de la empresa, entonces las acciones pueden ser la mejor ruta. Puede motivar a los empleados a trabajar duro y aumentar el valor de la empresa, ya que pueden imaginar fácilmente grandes recompensas personales en el futuro.

El fundador de una agencia de empleo temporal utilizó este enfoque para atraer y motivar a ejecutivos clave. Planeó desde el principio vender el negocio una vez que alcanzara la masa crítica, y comunicó a sus ejecutivos clave su plan de juego. También les permitió comprar acciones con descuento. Cuando vendió el negocio unos años después por$ 10 millones, ciertos ejecutivos, a cada uno de los cuales se les había permitido comprar hasta 4% de la empresa, recibida tanto como$ 400.000. El atractivo de retirar dinero rápidamente fue un gran motivador para los altos ejecutivos de esta empresa.

Para las empresas que planean crecer más lentamente durante los primeros tres a cinco años, resistirse a las ofertas de adquisición y mantener la propiedad privada, la alternativa de acciones puede no ser óptima. Otorgar acciones en una empresa que tal vez nunca se vendan o cotizen en bolsa es un poco como regalar dinero ficticio. El papel sin valor puede ser un factor desmotivador para los empleados.

En tales casos, puede tener sentido crear un mercado artificial para las acciones. Las empresas pueden elegir entre varios planes de valor contable, en virtud de los cuales ofrecen recomprar acciones emitidas a los empleados según una fórmula de precios. Dichos planes establecen un mecanismo de medición basado en el rendimiento de la empresa, como el valor contable, las ganancias, el rendimiento de los activos o el patrimonio neto, que determina el valor por acción de la empresa. Al igual que con las acciones fantasma y los SAR, los planes de valor contable requieren una revisión contable exhaustiva.

Si una empresa decide emitir acciones, la siguiente pregunta es cómo hacerlo. Las existencias restringidas son una alternativa. En la mayoría de los casos, las acciones restringidas requieren que un ejecutivo permanezca en la empresa durante un período de tiempo determinado o que renuncie al capital social, creando así «esposas de oro» para promover el servicio a largo plazo. Por lo demás, el ejecutivo disfruta de todos los derechos de los demás accionistas, excepto el derecho a vender cualquier acción que aún esté sujeta a restricciones.

Las opciones sobre acciones son otra opción y, por lo general, se presentan de dos formas: opciones sobre acciones de incentivo (ISO) y opciones sobre acciones no calificadas (NSO). Al igual que con las acciones restringidas, las opciones sobre acciones pueden crear esposas de oro. La mayoría de las opciones, ya sean ISO o NSO, implican un cronograma de vesting. Los ejecutivos pueden recibir opciones sobre 1.000 acciones, pero solo 25% de las opciones chaleco (es decir, los ejecutivos pueden ejercerlas) en cualquier año. Si un ejecutivo abandona la empresa, pierde las opciones no ejercidas. Las startups suelen preferir las ISO, ya que dan a los ejecutivos una ventaja de tiempo con respecto a los impuestos. Los ejecutivos no pagan impuestos sobre las ganancias de capital hasta que venden o cambian las acciones, y solo si obtienen ganancias por encima del precio de ejercicio. Sin embargo, las ISO no otorgan deducciones fiscales a la empresa, lo que no es un inconveniente importante para las startups que no esperan obtener grandes beneficios durante varios años. Por supuesto, si las empresas generan ingresos imponibles antes de que sus ejecutivos ejerzan sus opciones, la falta de deducción es definitivamente negativa.

Las ISO tienen otros inconvenientes. Las leyes fiscales imponen estrictos requisitos técnicos sobre la cantidad de acciones que pueden estar sujetas a opciones, el período máximo de ejercicio, quién puede recibir las opciones y cuánto tiempo deben retenerse las acciones antes de poder venderlas. Además, el precio de ejercicio de una ISO no puede ser inferior al valor justo de mercado de las acciones en la fecha en que se concede la opción. (No es necesario que las acciones cotizen en bolsa para que tengan un valor justo de mercado. Las empresas privadas estiman el valor de mercado de sus acciones).

Por estas y otras razones, las empresas suelen emitir NSO así como ISO. Los NSO pueden emitirse con un descuento respecto al valor actual de mercado. Se pueden emitir a directores y consultores (que no pueden recibir ISO) así como a los empleados de la empresa. Además, tienen consecuencias fiscales diferentes para la empresa emisora, que puede deducir el diferencial entre el precio de ejercicio y el precio de mercado de las acciones cuando se ejercen las opciones.

Los NSO también pueden desempeñar un papel en los programas de compensación diferida. Cada vez más startups siguen el ejemplo de las empresas más grandes al permitir a los ejecutivos diferir la compensación en efectivo con opciones sobre acciones. Conceden a las OSN a un precio de ejercicio inferior al del mercado que refleja el monto del salario diferido. A diferencia de los planes de aplazamiento estándar, en los que el efectivo se paga en una fecha futura inalterable (lo que desencadena obligaciones fiscales automáticas), el enfoque de opciones da a los ejecutivos control sobre cuándo y cómo se les gravará su salario diferido. La empresa, por su parte, puede deducir el diferencial cuando sus ejecutivos ejercen sus opciones.

Una pequeña pero creciente empresa de alta tecnología utilizó una combinación de técnicas de acciones para lograr varios objetivos de compensación simultáneamente. Emitió NSO con un precio de ejercicio igual al valor justo de mercado (la mayoría de los NSO se emiten con descuento). Todas las opciones se podían ejercer de inmediato (la mayoría de las opciones tienen un calendario de vesting). Por último, la empresa impuso restricciones a la reventa de acciones compradas con opciones.

Este programa permitió la máxima flexibilidad. Los ejecutivos con exceso de efectivo podían ejercer todas sus opciones de inmediato; los ejecutivos con menos efectivo, o que querían esperar señales del progreso de la empresa, podían esperar meses o años para hacer ejercicio. El plan proporcionaba a la empresa deducciones fiscales sobre cualquier opción ejercida en el futuro (suponiendo que el valor justo de mercado en ejercicio excediera el valor justo de mercado de las acciones cuando la empresa concedió las opciones) y evitó cualquier cargo por contabilidad de ganancias en el proceso. Y las restricciones de reventa crearon esposas de oro sin obligar a los ejecutivos a esperar para comprar sus acciones.

El desafío de los beneficios

Ninguna startup puede igualar los beneficios de cuna a tumba que ofrecen empleadores como IBM o General Motors, aunque las empresas jóvenes pueden tener que atraer a ejecutivos de estas gigantes empresas. Sin embargo, también es cierto que los ejecutivos más atraídos por las oportunidades de creación de empresas pueden ser personas para quienes los paquetes de beneficios estándar no tienen importancia relativa. Las start-up tienen oportunidades especiales para la creatividad y la personalización con beneficios para los empleados. El objetivo no debería ser acercarse tanto a lo que ofrece IBM sin quebrarse, sino diseñar programas innovadores y de bajo costo que satisfagan las necesidades de un pequeño cuerpo de empleados.

Por supuesto, hay que satisfacer ciertas necesidades básicas. El seguro de vida grupal es importante, aunque los niveles de cobertura deberían empezar poco a poco y aumentar a medida que la compañía se fortalezca. La medicina de grupo también es esencial, aunque hay muchas formas de limitar su costo. Establecer deducibles superiores a la media reduce las primas del empleador (los deducibles se pueden ajustar a la baja a medida que mejora la estabilidad financiera). Los siniestros menores autoasegurados también ahorra dinero en efectivo. Una joven empresa ahorró un 25%% sobre sus primas de seguro médico mediante el autoseguro de la primera$ 500 de cada reclamación y pagando a un tercero para que administre la cobertura.

La lista de beneficios tradicionales para empleados no tiene por qué detenerse aquí, pero probablemente debería hacerlo. La mayoría de las compañías no deben adoptar cobertura por discapacidad a largo plazo, planes dentales, asistencia para el cuidado de niños, ni siquiera planes de jubilación, hasta que hayan superado con creces la fase inicial. Esta es una realidad difícil de aceptar para muchos fundadores, especialmente aquellos que han roto de empresas más grandes con programas de beneficios generosos. Pero cualquier programa tiene costos, y los costos de cualquier tipo son una preocupación fundamental para una nueva empresa que intenta pasar del rojo al negro. De hecho, una startup en el negocio de desarrollar y operar guarderías progresistas decidió sabiamente esperar una mayor estabilidad financiera antes de ofrecer prestaciones de cuidado infantil a sus propios empleados.

Muchas empresas jóvenes subestiman el dinero y el tiempo que lleva administrar programas de beneficios, y mucho menos financiarlos. Las prestaciones a los empleados no se ejecutan en un piloto automático. Mientras que el vicepresidente de marketing observa el marketing, el CFO vigila las finanzas y el CEO apaña los incendios que siempre amenazan con engullir a una empresa joven, ¿a quién se le olvida la tienda de personal? Si existe un programa de beneficios sustanciales, alguien tiene que manejar los detalles administrativos diarios y actualizar el programa a medida que cambian las reglas contables y fiscales. La mejor estrategia es mantener los beneficios modestos al principio y hacerlos más completos a medida que la empresa avanza hacia la rentabilidad.

Lo que no quiere decir que la única respuesta a las prestaciones sea establecer límites estrictos. Es posible que otras políticas creativas no solo cuesten menos, sino que también se adapten mejor a los intereses y necesidades de los reclutas ejecutivos. Toma los almuerzos suministrados por la compañía. Una empresa de computadoras de nueva creación pensó que era importante crear una atmósfera de «think-tank». Por lo tanto, estableció tableros de escritura en la cafetería, proporcionó a todos los empleados almuerzos diarios de varios restaurantes étnicos y fomentó animadas discusiones al mediodía.

Ciertamente, la comida tailandesa no sustituye a una pensión generosa. Pero los beneficios que promueven un entorno de oficina creativo y enérgico pueden ser más importantes para los empleados que los planes de ahorro cuyo impacto puede no sentirse durante décadas. Una startup aprendió esta lección después de encuestar a sus empleados. Se preparó para ofrecer un programa 401 (k) atractivo y costoso hasta que una encuesta reveló que los empleados preferían un beneficio muy diferente: la membresía pagada por el empleador en un club de salud local. La empresa está encantada de obligarlo.

Decidir las políticas de compensación para las empresas emergentes significa tomar decisiones difíciles. Existe una tentación inevitable, cuando una empresa muestra sus primeros signos de crecimiento y estabilidad financiera, de aumentar los salarios y los beneficios hacia los niveles del mercado. Deberías resistirte a estas tentaciones. A medida que su empresa avanza hacia la madurez, también lo pueden hacer sus programas de compensación y beneficios. Pero el enfoque más sensato es ir despacio, hacer mejoras de forma incremental y ser consciente en todo momento del flujo de caja, los impuestos y las implicaciones contables de las decisiones a las que se enfrenta.