Compensación y Beneficios para Empresas start-up

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Has decidido crear una empresa. Su plan de negocio se basa en una estrategia sólida y una investigación de mercado exhaustiva. Su formación y formación le han preparado para el desafío. Ahora debe reunir el equipo de gestión de calidad que los inversores de riesgo demandan. Así que usted comienza la búsqueda de un ingeniero de topflight para dirigir el desarrollo de productos y un gerente experimentado para manejar el marketing, las ventas y la distribución.

Atraer a estos ejecutivos es más fácil decirlo que hacerlo. Ha interconectado su camino a sólo el candidato de marketing que necesita: un vicepresidente con la experiencia adecuada en el sector y una perspectiva empresarial agresiva. Pero ella hace$ 100.000 al año en un trabajo seguro en una gran empresa. No puedes comprometer tanto dinero, incluso si recaudas capital externo. ¿Cómo estructurar un paquete de compensación que la atraerá? ¿Cuánto dinero es razonable? ¿Cuánto y qué tipo de existencias debe incluir el paquete? ¿Hay alguna manera de igualar la gama de beneficios (planes de jubilación, asistencia para el cuidado de niños, programas de ahorro) que proporciona su empleador actual? En resumen, ¿qué tipo de programa de compensación y beneficios atraerá, motivará y retendrá a este vicepresidente de marketing y otros ejecutivos clave sin poner en peligro las frágiles finanzas de su negocio de inicio?

La selección de políticas adecuadas de compensación y beneficios es un reto crítico para las empresas de todos los tamaños. Pero nunca son los desafíos más difíciles, ni los intereses más altos, que cuando una empresa toma forma por primera vez. Las startups deben encontrar un delicado equilibrio. Los niveles poco realistas de compensación en efectivo debilitan su capacidad para atraer gerentes de calidad. Los niveles poco realistas de compensación en efectivo pueden desechar a los inversores potenciales y, en casos extremos, amenazar la solvencia del negocio. ¿Cómo proceder?

En primer lugar, sea realista acerca de las limitaciones. Simplemente no hay manera de que una empresa que acaba de desarrollar un prototipo o un producto de envío por menos de un año o que genera su primera tinta negra después de varios años de perder dinero de construir el negocio pueda igualar los salarios y beneficios actuales ofrecidos por los competidores establecidos. Al mismo tiempo, hay ventajas reales de ser pequeño. Sin una burocracia de personal arraigada y políticas de compensación de larga data, es más fácil adaptar los salarios y las prestaciones a las necesidades individuales. La creatividad y la flexibilidad son una prima.

En segundo lugar, ser minucioso y sistemático sobre el análisis de las opciones. Los planes de compensación y beneficios pueden ser costosos para diseñar, instalar, administrar y terminar. Un programa que es inapropiado o mal concebido puede ser un error muy costoso. Las startups deben evaluar las alternativas de compensación y beneficios desde cuatro perspectivas distintas.

¿Cómo afectan al flujo de caja? La supervivencia es el primer orden de negocio para una nueva empresa. Incluso si usted ha planteado una ronda inicial de financiación de acciones, rara vez hay suficiente capital de trabajo para dar la vuelta. La investigación y el desarrollo, las instalaciones y el equipo y los costos de marketing hacen reivindicaciones prioritarias sobre los recursos. La compensación en efectivo debe ser una prioridad inferior. A pesar de esta tensión incómoda (la necesidad desesperada de atraer talentos de primer nivel sin tener el dinero para pagarles las tasas de mercado), la asignación de recursos para las necesidades empresariales urgentes debe seguir siendo primordial.

¿Cuáles son las implicaciones fiscales? Las opciones de compensación y beneficios tienen consecuencias fiscales importantes para una empresa emergente y sus ejecutivos; las empresas emergentes pueden usar el código fiscal para obtener la máxima ventaja en las decisiones de compensación. Ciertos enfoques, como dejar de lado activos para asegurar pasivos por compensación diferida, requieren que los ejecutivos declaren los ingresos inmediatamente y la compañía los deduzca como un gasto corriente. Otros enfoques, como dejar los pasivos de compensación diferida sin garantía, permiten a los ejecutivos declarar los ingresos más tarde mientras la compañía toma una deducción futura. Muchos ejecutivos valoran la opción de diferir los ingresos imponibles más que la seguridad del efectivo inmediato. Y dado que la mayoría de las startups tienen pocas ganancias, si las hay, para proteger de los impuestos, diferir las deducciones también puede apelar a ellas.

¿Cuál es el impacto contable? La mayoría de las empresas en su camino a una oferta pública inicial o a una venta a una empresa más grande deben registrar patrones de ganancias particulares. Diferentes programas de compensación afectan la estado de resultados de maneras muy diferentes. Una empresa de servicios en la etapa inicial adoptó un plan salarial respaldado por seguros para sus ejecutivos clave. El plan reforzó el flujo de caja a corto plazo de la compañía mediante el aplazamiento de los pagos salariales (también difería los ingresos imponibles para esos ejecutivos). Pero habría significado elevados cargos para reservar ganancias durante el período de aplazamiento, cargos que podrían haber interferido con los planes de la compañía para hacerse públicos. Así que la administración se retiró del programa a la hora undécima.

¿Qué está haciendo la competencia? Ninguna startup es una isla, especialmente cuando compiten por ejecutivos talentosos. Las empresas deben tener en cuenta las tendencias regionales y de la industria en sus cálculos de compensación y beneficios. Un bufete de abogados recientemente establecido decidió no ofrecer a los nuevos asociados un plan 401 (k). (Este programa permite a los empleados aportar dólares antes de impuestos en un fondo de ahorro que también crece libre de impuestos. Muchos empleadores coinciden con una parte de las contribuciones de sus empleados.) La firma descubrió rápidamente que no podía atraer a los mejores candidatos sin el plan; se había convertido en un elemento básico de la profesión en ese mercado geográfico. Por lo tanto, estableció un 401 (k) y asumió los gastos administrativos, pero ahorró dinero al no incluir inmediatamente una provisión correspondiente.

Los eventos en una compañía de software de Boston ilustran el potencial de flexibilidad en la compensación de inicio. Los tres fundadores de la compañía habían trabajado juntos en un empleador anterior. Tenían suficientes recursos personales para aportar activos y efectivo a la nueva empresa a cambio de las acciones de los fundadores. Decidieron renunciar por completo a la compensación en efectivo durante el primer año.

Para el éxito de la compañía fueron cinco ingenieros de software que escribieron código para el primer producto. No tenía sentido que la empresa recaudara capital de riesgo para pagar a los ingenieros sus salarios de valor de mercado. Sin embargo, sus talentos eran esenciales para que la empresa entregara el software a tiempo.

La solución obvia: complementar la compensación en efectivo con acciones. Pero surgieron dos problemas. Las cinco perspectivas tenían expectativas excesivamente altas sobre la cantidad de existencias que debían recibir. Cada uno exigió 5% a 10% de la empresa, lo que, de haberse concedido, habría supuesto una transferencia excesiva de propiedad a ellos. Además, si bien eran iguales en experiencia y capacidad y, por lo tanto, valían los mismos salarios, cada uno tenía diferentes necesidades de efectivo para cumplir sus obligaciones y mantener un estilo de vida razonable. Uno de los ingenieros era soltero y tenía pocas deudas; estaba feliz de ir a la baja en efectivo y de tener en cuenta el crecimiento de la empresa. Sin embargo, uno de sus colegas tenía una esposa y un hijo pequeño en casa y necesitaba la seguridad de un sueldo considerable.

Los fundadores idearon una solución para satisfacer las necesidades de la empresa y de sus futuros empleados. Consultaron a otras startups de software y documentaron que los empleados de segundo nivel generalmente recibían 1% a 3% participaciones en la propiedad. Después de algunas negociaciones, se establecieron en un máximo de 2% para cada uno de los cinco ingenieros. Luego acordaron una fórmula mediante la cual estos empleados podían intercambiar efectivo por acciones durante sus primeros tres años. Para cada$ 1.000 en efectivo que un ingeniero recibió sobre una cifra básica, perdió un número fijo de acciones. El resultado: los cinco ingenieros firmaron, la compañía se mantuvo dentro de sus limitaciones de efectivo, y los fundadores renunciaron a un más apropiado 7% del capital social de la empresa.

Efectivo frente a acciones

Equity es el gran ecualizador de compensaciones en las empresas emergentes, el puente entre el valor de mercado de un ejecutivo y las limitaciones de efectivo de la compañía. Y hay infinitas variaciones en el tema de la equidad: acciones restringidas, opciones de acciones de incentivos, opciones no calificadas, derechos de apreciación de acciones (SRA), acciones fantasma, y la lista continúa. A pesar de esta vertiginosa variedad de opciones, las empresas emergentes se enfrentan a tres preguntas básicas. ¿Tiene sentido conceder a ejecutivos clave una participación en acciones? En caso afirmativo, ¿debería la empresa utilizar acciones restringidas, opciones o alguna combinación de ambas? Si no es así, ¿tiene sentido recompensar a los ejecutivos en función del valor de las acciones de la empresa o idear fórmulas basadas en criterios diferentes?

Consideremos estas preguntas una a la vez. Algunos fundadores de empresas no están dispuestos a desprenderse de mucha propiedad al principio. Y con una buena razón. Los capitalistas de riesgo u otros inversores externos exigirán una buena parte del capital a cambio de una infusión de capital. Los fundadores se preocupan con razón por diluir su control antes de obtener fondos de riesgo.

Las alternativas en esta situación incluyen SARs y acciones fantasma, programas que permiten a los empleados clave beneficiarse del creciente valor de la compañía sin transferirles el poder de voto. No hay acciones realmente negocian de manos; la compañía compensa a sus ejecutivos para reflejar la apreciación de sus acciones. Muchos ejecutivos prefieren estos programas a la propiedad de capital, ya que no tienen que invertir su propio dinero. Reciben los beneficios financieros de poseer acciones sin el riesgo de comprar acciones. A cambio, por supuesto, pierden los derechos y privilegios de propiedad. Sin embargo, estos programas pueden complicarse y requieren revisiones contables exhaustivas. Las normas de información para los planes de acciones artificiales son muy restrictivas y, a veces, crean cargos sustanciales contra las ganancias.

Algunos fundadores toman el otro extremo. En interés de ahorrar dinero en efectivo, otorgan bits de capital en cada giro. Esto puede crear problemas reales. Cuando se trata de emitir acciones, las startups siempre deben tener cuidado de no vender la tienda antes de llenar los estantes. Es decir, deben otorgar acciones a ejecutivos clave y empleados de segundo nivel de una manera que proteja el interés de la empresa a largo plazo. Y estos premios deben llevarse a cabo solo después de que la compañía haya distribuido por completo las acciones a los fundadores.

La decisión de emitir acciones reales o fantasma también debe ser coherente con la estrategia de la empresa. Si el objetivo es realizar el «gran payoff» dentro de tres a cinco años a través de una oferta pública inicial o venta directa de la empresa, entonces las acciones pueden ser la mejor ruta. Puede motivar a los empleados a trabajar duro y construir el valor de la empresa, ya que pueden imaginar grandes recompensas personales en el futuro.

El fundador de una agencia de empleo temporal utilizó este enfoque para atraer y motivar a ejecutivos clave. Planeó desde el principio vender el negocio una vez que alcanzara la masa crítica, y dejar a sus ejecutivos clave conocer su plan de juego. También les permitió comprar acciones con descuento. Cuando vendió el negocio unos años más tarde por$ 10 millones, ciertos ejecutivos, cada uno de los cuales se les había permitido comprar hasta 4% de la empresa, recibió tanto como$ 400.000. El atractivo de cobrar rápidamente fue un gran motivador para los altos ejecutivos de esta compañía.

Para las empresas que planean crecer más lentamente durante los primeros tres a cinco años, resistir las ofertas de adquisición y mantener la propiedad privada, la alternativa de acciones puede no ser óptima. Conceder acciones en una empresa que nunca se vendan o se negocian públicamente es un poco como regalar dinero para jugar. El papel sin valor en realidad puede ser un desmotivador para los empleados.

En tales casos, puede tener sentido crear un mercado artificial para acciones. Las empresas pueden elegir entre varios planes de valor contable, en virtud de los cuales se ofrecen a comprar de nuevo acciones emitidas a los empleados de acuerdo con una fórmula de precios. Dichos planes establecen un mecanismo de medición basado en el rendimiento de la empresa (como el valor contable, las ganancias, el rendimiento de activos o el patrimonio neto) que determina el valor por acción de la empresa. Al igual que con las acciones fantasma y los SARs, los planes de valor contable requieren una revisión contable exhaustiva.

Si una empresa decide emitir acciones, la siguiente pregunta es cómo hacerlo. Las acciones restringidas son una alternativa. Las acciones restringidas a menudo requieren que un ejecutivo permanezca en la empresa durante un período de tiempo determinado o pierda el capital, creando así «esposas de oro» para promover el servicio a largo plazo. Por lo demás, el ejecutivo goza de todos los derechos de los demás accionistas, excepto el derecho a vender cualquier acción sujeta a restricción.

Las opciones de acciones son otra opción, y generalmente se presentan en dos formas: las opciones de acciones de incentivo (ISO) y las opciones de acciones no cualificadas (NSO). Al igual que con las acciones restringidas, las opciones de acciones pueden crear esposas doradas. La mayoría de las opciones, ya sean ISO o NSO, implican un calendario de vesting de derechos de propiedad. Los ejecutivos pueden recibir opciones en 1,000 acciones de acciones, pero sólo 25% del chaleco de opciones (es decir, los ejecutivos pueden ejercerlas) en cualquier año. Si un ejecutivo abandona la empresa, pierde las opciones no ejercidas. Las startups a menudo prefieren las ISOs ya que dan a los ejecutivos una ventaja de tiempo con respecto a los impuestos. Los ejecutivos no pagan impuestos sobre las ganancias de capital hasta que venden o intercambian las acciones, y luego solo si se dan cuenta de un beneficio sobre el precio de ejercicio. Sin embargo, las ISOs no dan a la compañía ninguna deducción fiscal, lo cual no es un inconveniente importante para las startups que no esperan ganar grandes ganancias durante varios años. Por supuesto, si las empresas generan ingresos imponibles antes de que sus ejecutivos ejerzan sus opciones, la falta de una deducción es definitivamente negativa.

Las ISO tienen otros inconvenientes. Las leyes fiscales imponen requisitos técnicos estrictos sobre cuánto stock puede estar sujeto a opciones, el período máximo de ejercicio, quién puede recibir opciones y cuánto tiempo debe mantenerse el stock antes de que pueda ser vendido. Además, el precio de ejercicio de una ISO no puede ser inferior al valor razonable de mercado de las acciones en la fecha en que se concede la opción. (Las acciones no necesitan ser cotizadas públicamente para que tengan un valor de mercado justo. Las empresas privadas estiman el valor de mercado de sus acciones.)

Por estas y otras razones, las empresas suelen emitir oficinas nacionales de estadística, así como ISO. Las oficinas nacionales de estadística pueden emitirse con un descuento respecto al valor actual de mercado. Pueden emitirse a directores y consultores (que no pueden recibir ISO), así como a empleados de la empresa. Y tienen consecuencias fiscales diferentes para la sociedad emisora, que pueden deducir el diferencial entre el precio de ejercicio y el precio de mercado de las acciones cuando se ejercen las opciones.

Las oficinas nacionales de estadística también pueden desempeñar un papel en los programas de compensación diferida. Cada vez más startups están siguiendo el liderazgo de las empresas más grandes al permitir a los ejecutivos posponer la compensación en efectivo con opciones de acciones. Otorgan a las oficinas nacionales de estadística un precio de ejercicio inferior al del mercado que refleja el monto del sueldo diferido. A diferencia de los planes de aplazamiento estándar, en los que el efectivo se paga en una fecha futura inalterable (activando así pasivos fiscales automáticos), el enfoque de opción da a los ejecutivos el control sobre cuándo y cómo se les gravará su salario diferido. La empresa, por su parte, puede deducir el spread cuando sus ejecutivos ejercen sus opciones.

Una pequeña pero creciente empresa de alta tecnología utilizó una combinación de técnicas de stock para alcanzar varios objetivos de compensación simultáneamente. Emitió oficinas nacionales de estadística con un precio de ejercicio igual al valor razonable de mercado (la mayoría de las oficinas de estadística se emiten con descuento). Todas las opciones se pueden ejercitar inmediatamente (la mayoría de las opciones tienen un horario de vesting). Finalmente, la empresa impuso restricciones a la reventa de acciones compradas con opciones.

Este programa permitió la máxima flexibilidad. Los ejecutivos con exceso de efectivo podían ejercer todas sus opciones de inmediato; los ejecutivos con menos efectivo, o que quisieran esperar señales del progreso de la empresa, podían esperar meses o años para hacer ejercicio. El plan proporcionó a la empresa deducciones fiscales sobre cualquier opción que se ejerciera en el futuro (suponiendo que el valor de mercado justo en el ejercicio excediera el valor de mercado justo de las acciones cuando la empresa concedió las opciones) y evitó cualquier cargo por reservar ganancias en el proceso. Y las restricciones de reventa crearon esposas de oro sin obligar a los ejecutivos a esperar para comprar sus acciones.

El desafío de los beneficios

Ninguna startup puede igualar los beneficios de cuna a tumba ofrecidos por empleadores como IBM o General Motors, aunque las empresas jóvenes pueden tener que atraer ejecutivos de estas empresas gigantes. También es cierto, sin embargo, que los ejecutivos más atraídos por las oportunidades de inicio pueden ser personas para quienes los paquetes de beneficios estándar son relativamente poco importantes. Las empresas start-up tienen oportunidades especiales de creatividad y personalización con beneficios para los empleados. El objetivo no debe ser acercarse tanto a lo que IBM ofrece sin quebrarse, sino idear programas innovadores de bajo costo que satisfagan las necesidades de un pequeño cuerpo de empleados.

Por supuesto, hay que satisfacer ciertas necesidades básicas. El seguro de vida grupal es importante, aunque los niveles de cobertura deben comenzar a poco y aumentar a medida que la empresa se fortalece. El grupo médico también es esencial, aunque hay muchas maneras de limitar su costo. Establecer deducibles superiores a la media reduce las primas del empleador (los deducibles pueden ajustarse a la baja a medida que mejora la estabilidad financiera). Las reclamaciones de menor cuantía autoaseguradas también conservan dinero en efectivo. Una joven compañía salvó 25% en sus primas de seguro de salud por el autoaseguramiento de la primera$ 500 de cada reclamación y pagando a un tercero para administrar la cobertura.

La lista de beneficios tradicionales para los empleados no tiene que detenerse aquí, pero probablemente debería hacerlo. La mayoría de las empresas no deben adoptar una cobertura de discapacidad a largo plazo, planes dentales, asistencia para el cuidado de niños, incluso planes de jubilación, hasta que estén mucho más allá de la fase inicial. Esta es una realidad difícil para muchos fundadores de aceptar, especialmente aquellos que han roto con grandes empresas con generosos programas de beneficios. Pero cualquier programa tiene costos, y costos de cualquier tipo son una preocupación crítica para una nueva empresa que intenta pasar del rojo al negro. De hecho, una empresa emergente en el negocio de desarrollar y operar centros progresivos de cuidado de niños decidió sabiamente esperar una mayor estabilidad financiera antes de ofrecer a sus propios empleados beneficios para el cuidado de niños.

Muchas empresas jóvenes subestiman el dinero y el tiempo que se necesita sólo para administrar los programas de beneficios, y mucho menos para financiarlos. Los beneficios de los empleados no se ejecutan en piloto automático. Mientras que el vicepresidente de marketing observa el marketing, el CFO vigila las finanzas, y el CEO apaga los incendios que siempre amenazan con engullir a una empresa joven, que se deja a la mente de la tienda de personal? Si existe un programa de beneficios sustanciales, alguien tiene que manejar los detalles administrativos del día a día y actualizar el programa a medida que cambian las reglas contables y fiscales. La mejor estrategia es mantener los beneficios modestos al principio y hacerlos más completos a medida que la empresa avanza hacia la rentabilidad.

Lo cual no quiere sugerir que la única respuesta a los beneficios es establecer límites estrictos. Otras políticas creativas pueden no sólo costar menos, sino que también pueden adaptarse mejor a los intereses y necesidades de los reclutas ejecutivos. Tome los almuerzos suministrados por la compañía. Una empresa de informática de inicio pensó que era importante crear un ambiente de «think tank». Así que estableció tableros de escritura en la cafetería, proporcionó a todos los empleados almuerzos diarios de varios restaurantes étnicos, y alentó a animadas discusiones al mediodía.

Ciertamente, la comida tailandesa no sustituye a una pensión generosa. Pero los beneficios que promueven un entorno de oficina creativo y enérgico pueden importar más a los empleados que los planes de ahorro cuyo impacto puede no sentirse durante décadas. Una startup aprendió esta lección después de sondear a sus empleados. Estaba preparado para ofrecer un atractivo y costoso programa 401 (k) hasta que una encuesta reveló que los empleados preferían un beneficio muy diferente: la membresía pagada por el empleador en un club de salud local. La compañía con mucho gusto lo agradeció.

Decidir sobre políticas de compensación para empresas emergentes significa tomar decisiones difíciles. Existe una tentación inevitable, ya que una empresa muestra sus primeros signos de crecimiento y estabilidad financiera, de aumentar los salarios y beneficios hacia los niveles del mercado. Deberías resistirte a estas tentaciones. A medida que su empresa se dirige hacia la madurez, también pueden sus programas de compensación y beneficios. Pero el enfoque más sabio es ir despacio, hacer mejoras incrementales y estar al tanto en todo momento del flujo de caja, los impuestos y las implicaciones contables de las opciones a las que se enfrenta.

A version of this article appeared in the
January–February 1989 issue of
Harvard Business Review.


Joseph S. Tibbetts, Jr. Edmund T. Donovan
Via HBR.org

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