Compensación ejecutiva: Cuanto más líderes hacen, más mezquino obtienen

Dejemos de lado el debate que la compensación ejecutiva por un momento y considerar en cambio lo Sreedhari Desai está estudiando. Conduce por las nubes de pago en peor trato a los trabajadores? ¿Tiene líderes, literalmente, más malo? Desai dice que la respuesta es sí. “El aumento de los resultados de compensación ejecutiva en los ejecutivos que se comportan pobremente hacia los niveles inferiores de la jerarquía”, escribe […]
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Dejemos de lado ese debate de compensación ejecutiva por un momento y consideremos en su lugar lo que Sreedhari Desai está estudiando. ¿Los altos salarios conducen a un peor trato a los trabajadores? ¿Hace que los líderes, literalmente, sean más malos?

Desai dice que la respuesta es sí. «El aumento de la compensación ejecutiva da como resultado que los ejecutivos se comporten de manera mezquina hacia los más bajos de la jerarquía», escribe (con coautores Arthur Breve de la Universidad de Utah y Jennifer George de la Universidad de Rice) en el artículo « Cuando los ejecutivos ganan millones: la mezquindad en las organizaciones», presentada la semana pasada en el Asociación Internacional para la Gestión de Conflictos reunión en Boston. (Está en revisión con Ciencia Administrativa Trimestral.)

Desai es un poco un polímata. Es licenciada en ingeniería metalúrgica y finanzas, está trabajando en su doctorado en administración y es becaria de la Facultad de Derecho de Harvard Programa de Negociación. «Cuando me adentré en el comportamiento organizacional, comencé a mirar Adam Galinsky trabajo», dice Desai. «Me hizo querer mirar la disparidad de ingresos, el poder y la separación moral. ¿Esta brecha de ingresos ayuda a los líderes a sentirse cómodos estableciendo políticas que perjudican a la gente de abajo?»

Para probar esto, Desai puso sus manos en la investigación de relaciones con los empleados de Kinder, Lydenberg, Domini & Co. (KLD.). Este conjunto de datos forma parte de un proyecto más amplio sobre responsabilidad social corporativa. Desai anotó empresas usando los datos del KLD. Por ejemplo, las empresas que recientemente habían pagado multas por malos tratos a los empleados eran puntos atracados, mientras que las empresas que ofrecían participación en los beneficios ganaban puntos. Después de un recuento exhaustivo, restó puntos de «fuerza» de puntos de «debilidad», y dio a cada empresa una «puntuación de mezquindad». Luego, mientras controlaba varias variables, Desai cruzó esa puntuación con datos de Compustat sobre información general de la empresa, incluida la compensación ejecutiva.

Los resultados mostraron un patrón claro. Cuanto mayor sea la compensación ejecutiva, mayor será la puntuación de mezquindad. En un mundo ideal, Desai habría sido capaz de medir la brecha entre la remuneración media de los empleados ejecutivos y de nivel inferior, pero esos datos eran imposibles de obtener. Sin embargo, consultando a los economistas de la Oficina Nacional de Investigaciones Económicas, Desai se aseguró que la medición basada en la compensación ejecutiva era un proxy razonable.

Desai vio una correlación en los datos existentes. Su siguiente paso fue probar esta correlación en el laboratorio. Su experimento nos recordó a los que Dana Carney en Columbia hizo para ver cómo poder de las personas afectadas por la capacidad de mentir. En el experimento de Desai, hizo que los sujetos resolvieran anagramas y les dijo que serían comparados con otras personas que tomaran el mismo examen. En realidad, no había otra persona.

Los sujetos siempre se les dijo que tenían un anagrama más correcto que la otra persona (señalándoles que mientras superaban a la otra persona, no eran artistas notablemente superiores). Por su actuación, se les otorgaron 65 puntos. Luego, a la mitad de los sujetos se les dijo que la otra persona recibió 60 puntos (casi la misma cantidad, o desigualdad de ingresos bajos) y a la mitad se les dijo que la otra persona recibió 15 puntos (no tanto; alta desigualdad de ingresos).

En la segunda ronda el sujeto se convirtió en el gerente de la otra, persona falsa, que ostensiblemente estaría resolviendo algunos puzzles. Esta vez, a los recién acuñados gerentes se les dijo que los puzzles eran laberintos, por lo que los sujetos no habrían hecho los puzzles y no sabría, realmente, lo difíciles que eran. Se les dijo a los sujetos que ellos y su «empleado» ganarían beneficios en relación con el desempeño imaginario del empleado.

En todos los casos, se les dijo a los «gerentes» que sus empleados realizaban «promedio» después de esta ronda. Luego, antes de la tercera ronda, Desai dio a los gerentes la oportunidad de retener o despedir al empleado. Desai también hizo que los sujetos respondieran preguntas sobre su poder percibido. Los resultados de nuevo fueron claros. «Cuanto mayor sea la desigualdad de ingresos, más percibieron el poder y más probabilidades de despedir a los empleados con un rendimiento medio».

Como «desalentador» (Desai usó esta palabra varias veces durante nuestro chat) como los resultados fueron, Desai especula que no son resultados terriblemente sorprendentes. Ella piensa que simplemente se ajustan a una larga línea de investigación conocida sobre el poder, empezando por el trabajo de el difunto David Kipnis desde 1972, a través de La obra de Albert Bandura de 1999, y más. La teoría del poder sugiere que el poder es control, y, básicamente, los humanos son racionalizadores de clase mundial que encuentran maneras de aislarse a sí mismos formando las cosas malas, a veces poco éticas o inhumanas que hacen. El dinero puede ser uno de esos aisladores.

Desai no está segura de dónde más llevará esta investigación, pero también está trabajando en un artículo sobre cómo la volatilidad «espesa el techo de cristal». Es decir, en tiempos inciertos, la gestión de «capullos». Trata de evitar conflictos y diferencias y, por lo tanto, las decisiones de promoción y contratación en estos momentos se vuelven más homogéneas. Así, las mujeres son ascendidas y contratadas menos en esos tiempos inciertos, desai teoriza.

Suena que vale la pena verlo.


Scott Berinato
Via HBR.org

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