Cómo Xiaomi redefinió lo que significa ser una plataforma

Tres factores permitieron el modelo de negocio único del gigante de la electrónica.
Resumen.

Las empresas de plataformas tradicionales generalmente se dividen en una de dos categorías: ecosistemas, como la App Store de Apple, que ofrece recursos limitados a una amplia gama de empresas de gestión independiente; y empresas de capital riesgo corporativo (CVC), como Intel Capital, que invierten fuertemente en un pequeño número de empresas que prometen rendimientos financieros o estratégicos. Sin embargo, una nueva investigación sobre la estrategia de crecimiento de Xiaomi sugiere que el gigante de la electrónica con sede en Pekín ha desarrollado un enfoque combinado, tomando prestados elementos tanto del ecosistema tradicional como de las firmas CVC para crear un amplio ecosistema de empresas asociadas con fuerte apoyo. Basándose en una serie de entrevistas en profundidad con ejecutivos de Xiaomi y sus empresas asociadas, los autores identifican tres factores que han permitido este novedoso modelo de negocio: Xiaomi estructura sus inversiones para incentivar la innovación y generar confianza, al tiempo que garantiza la alineación, fomenta proactivamente un mentalidad ecosistémica en toda su organización y adopta un enfoque deliberado y medido para ampliar el alcance de su ecosistema a lo largo del tiempo.


Desde Apple hasta Amazon, Google y WeChat, los ecosistemas basados en plataformas digitales se han vuelto cada vez más dominantes en la última década. Sin embargo, aunque todas estas empresas parecen seguir modelos similares, de hecho existen diferencias importantes entre los distintos tipos de empresas de plataformas.

En concreto, a través de nuestra investigación reciente en el gigante electrónico con sede en Beijing Xiaomi, así como en la investigación secundaria sobre otras compañías líderes, identificamos tres estrategias distintas: Capital de riesgo corporativo (CVC), ecosistema y un nuevo enfoque combinado que combina elementos de organizaciones de ecosistemas y CVC.

El enfoque CVC

Quizás el enfoque más tradicional de la expansión sea a través de CVC: Una corporación establecida invierte fondos directamente en startups que espera que salgan de forma estratégica o financiera. Por ejemplo, el brazo de riesgo de Intel, Intel Capital, invierte en startups cuyos productos y servicios complementan el negocio principal de Intel, aumento de la demanda por sus chips informáticos. Para este tipo de inversiones motivadas estratégicamente, la empresa inversionista es a menudo dispuesto a renunciar a las devoluciones directas en las propias empresas para obtener ganancias más sustanciales en su actividad principal.

Las empresas que buscan un modelo de CVC con motivación financiera, por otro lado, están menos preocupadas por la alineación estratégica, y se centran más en simplemente hacer inversiones que saldrán bien monetariamente. Investigación ha descubierto que Oracle, por ejemplo, prioriza las inversiones en las que la empresa cree que puede agregar mayor valor a la startup que un CV independiente y, por lo tanto, espera generar mayores rendimientos.

El enfoque ecosistémico

Por el contrario, un estrategia de ecosistemas difiere de CVC en que la empresa más grande a menudo no adquiere ningún capital real en sus startups asociadas. En cambio, el líder del ecosistema aprovecha su propia tecnología y recursos para establecer una red de empresas más pequeñas y complementarias que crean y entregan sus ofertas de productos sobre la arquitectura, la plataforma o el conjunto de recursos críticos principales del líder del ecosistema.

Esto es mejor ilustrado de App Store de Apple: Apple, el líder del ecosistema, proporciona herramientas para ayudar a los desarrolladores de aplicaciones a crear y vender aplicaciones en su App Store, pero esas empresas no son propiedad de Apple y mantienen la plena independencia operativa. En un modelo de ecosistemas, las empresas complementarias siguen siendo en gran medida autónomas, creando conjuntamente valor tanto para ellos como para la plataforma en respuesta a los incentivos del mercado en lugar de a obligaciones impulsadas por la equidad.

Modelo de negocio combinado de Xiaomi

La mayoría de las empresas actuales basadas en plataformas caen en uno de estos dos depósitos, pero el éxito de nuevas empresas como Xiaomi ilustra que también es posible un enfoque combinado. Fundada hace apenas once años como fabricante de teléfonos inteligentes, la plataforma móvil de Xiaomi ahora admite más de 300 millones dispositivos IoT conectados en todo el mundo, incluidos más de 2.000 dispositivos de consumo de 400 empresas asociadas. Realizamos una serie de entrevistas con ejecutivos tanto de Xiaomi como de muchas de sus compañías asociadas para comprender mejor cómo la plataforma ha crecido tan rápidamente, y descubrimos que el modelo de negocio de Xiaomi combina elementos de estrategias tanto de CVC como de ecosistemas.

Por un lado, Xiaomi actúa claramente y se posiciona como un negocio ecosistémico. La compañía se asocia con cientos de empresas de hardware y software que se conectan a la plataforma de Xiaomi y refuerza su negocio principal de teléfonos inteligentes con productos y servicios complementarios. Al mismo tiempo, no se puede negar que Xiaomi también es un negocio de CVC: invierte en estas empresas asociadas, dándoles acceso a extensos recursos como capital, diseñadores, comercializadores, relaciones con la cadena de suministro y más, a cambio de una participación minoritaria y el derecho a desarrollar conjuntamente, marca y vender sus productos.

No es un ecosistema típico…

Este enfoque combinado significa que, si bien Xiaomi toma prestado tanto de empresas tradicionales de CVC como de ecosistemas, su estrategia difiere de estos modelos de varias maneras notables. En primer lugar, a diferencia de los modelos de ecosistemas típicos, Xiaomi adopta un enfoque proactivo y práctico para apoyar a sus empresas asociadas. Aunque empresas como Apple o Google ponen a disposición sus sistemas operativos y comparten un conjunto de herramientas relativamente genéricas para ayudar a los desarrolladores de aplicaciones a crear y lanzar productos por sí solos, Xiaomi aplica activamente estándares de calidad y marcas coherentes en toda su cartera de productos. Como explicó un ejecutivo de Xiaomi,

Los productos proporcionados por las startups de nuestro ecosistema, ya sean ofrecidos a través de tiendas online o tiendas minoristas offline, son coherentes en su estilo de diseño. En Xiaomi, hemos reunido un equipo de diseñadores industriales de clase mundial dedicados a trabajar con las startups en las que hemos invertido para ayudarles a crear productos compatibles con la imagen de Xiaomi y conforme a los estándares de Xiaomi.

Este enfoque maximiza la complementariedad entre productos, beneficiando a todo el ecosistema, pero también conlleva un mayor riesgo para la marca principal de Xiaomi. Debido a que las empresas complementarias están tan entrelazadas y públicamente con Xiaomi, cualquier problema que surja con estos socios (como la mala calidad del producto, los escándalos públicos, etc.) puede dañar tanto a Xiaomi como a todo el ecosistema. Como resultado, mientras que ecosistemas típicos permitir que muchos socios se unan, Xiaomi debe adoptar un enfoque mucho más deliberado para investigar a las startups para su inclusión en su plataforma y garantizar que los incentivos de esas startups estén alineados con los suyos propios, que es donde entra en juego el enfoque de inversión de CVC.

… Ni un CVC tradicional

Similar a un inversor de CVC, Xiaomi ocupa una posición de capital minoritario en las empresas, lo que indica su compromiso de apoyar a los nuevos negocios y al mismo tiempo incentivarlos a innovar y crear valor tanto para ellos como para el ecosistema en general. Sin embargo, mientras que las empresas tradicionales de CVC generalmente se centran en objetivos estratégicos o rentabilidades financieras, el modelo combinado de Xiaomi le permite enfatizar verdaderamente ambos objetivos. Esto es posible porque como negocio de ecosistemas, el modelo de Xiaomi ofrece real complementariedad bidireccional: Sus asociaciones benefician tanto al inversor como a la participada, lo que significa que Xiaomi no tiene que elegir entre invertir en empresas que fortalezcan su negocio principal y aquellas que tendrán éxito financiero por derecho propio.

Hay algunas maneras en que vemos que estas diferencias se desarrollan en la práctica: por un lado, mientras que los fondos de CVC impulsados económicamente generalmente tienen una participación limitada en sus empresas invertidas más allá de proporcionar capital, Xiaomi sigue participando activamente con todo, desde el desarrollo tecnológico, el diseño de productos, la cadena de suministro, fabricación, marketing y ventas para todas sus empresas complementarias.

Por otro lado, mientras que un fondo estratégico de CVC normalmente centrar sus inversiones en solo unas cuantas empresas que están estrechamente relacionadas con el negocio principal de la compañía y que pueden aumentar la demanda de sus productos principales, Xiaomi invierte y trabaja con varios cientos de empresas asociadas en docenas de categorías de productos diferentes, muchas de ellas solo relacionadas tangencialmente con el núcleo original de Xiaomi negocio de teléfonos inteligentes.

Qué se necesita para implementar un modelo de negocio combinado

Entonces, ¿qué se necesita para implementar este enfoque combinado? Si bien cada empresa se enfrentará a sus propios desafíos únicos (y ciertamente el modelo de Xiaomi no funcionará para todos), nuestra investigación sugiere que tres componentes clave han habilitado el novedoso modelo de negocio de Xiaomi:

1. Estructura: Configure las inversiones para incentivar la innovación y generar confianza.

Para evitar aplastar la innovación, las empresas ecosistémicas como Apple o Google suelen abstenerse de tomar posiciones de capital en los socios de sus plataformas. Dado el nivel mucho mayor de participación de Xiaomi en sus empresas asociadas, es necesaria una participación en acciones para garantizar la alineación, pero la compañía ha tomado prestados varios estándares. Prácticas recomendadas CVC para mantener la confianza de sus socios, incentivos para innovar y alinearse con el negocio principal de Xiaomi.

En primer lugar, similar a un CVC típico, Xiaomi suele tomar solo una participación del 20-30%: suficiente para garantizar que los socios estén alineados con Xiaomi sin eliminar su incentivo para tener éxito. La compañía también suele ocupar un asiento en la junta para apoyar el intercambio de recursos y la comunicación, pero de manera similar evita una estructura en la que el control total pasaría a Xiaomi.

Además, para generar confianza y demostrar apoyo a sus socios, Xiaomi respalda intencionalmente solo una empresa a la vez en cada categoría de producto. Una vez elegidas, las empresas respaldadas obtienen acceso exclusivo a la gama completa de soporte de Xiaomi, incluidos conocimientos patentados, recursos de red y capacidades tecnológicas y organizativas, y no tienen que preocuparse de que Xiaomi pueda enfréntalos contra un competidor, como podría ser el caso de un modelo ecosistémico típico. Los ejecutivos de Xiaomi también trabajan duro para desarrollar conexiones personales con los equipos de gestión de empresas, reduciendo preocupaciones potenciales que Xiaomi podría expropiar sus innovaciones (como lo ha hecho se ha alegado en el caso de otros inversores afiliados a la plataforma, como Alexa Fund de Amazon).

2. Proceso: Fomentar una mentalidad ecosistémica en toda la organización.

Si bien un ecosistema tradicional o negocio de CVC podría tener un departamento aislado centrado en apoyar a sus socios o inversiones, la mentalidad del ecosistema de Xiaomi está profundamente integrada tanto en el negocio principal como en cada empresa. El director de ecosistemas de la compañía, Liu De, es un cofundador que trabaja en estrecha colaboración con el CEO, y su equipo es responsable de decisiones críticas que van desde qué categorías de productos ingresar hasta qué empresas invertir y qué tipos de apoyo individualizado ofrecer a las empresas. Este equipo interdisciplinario de más de 200 expertos, con experiencia en todo, desde el desarrollo de productos y el diseño de la interfaz de usuario hasta la gestión de la cadena de suministro, la fabricación, el aseguramiento de la calidad, el marketing, las ventas y más, tiene la tarea de identificar tendencias y negocios estratégicamente alineados con Xiaomi, y luego apoyando a esos negocios una vez que se unen a Xiaomi. Como recordó un ejecutivo,

Al crear el ecosistema, hemos creado un equipo de gerentes de productos experimentados, la mayoría de los cuales son ingenieros, para tomar decisiones de inversión. Se centran en los productos y las tendencias tecnológicas, en lugar de en cifras financieras, al evaluar el potencial de riesgo.

Por supuesto, esto no significa ignorar los rendimientos de las inversiones. Pero en lugar de mirar el potencial del mercado en un vacío, el equipo del ecosistema está diseñado para identificar empresas que se alinearán con el enfoque de Xiaomi en cuanto a la selección y penetración del mercado: productos que complementan el ecosistema existente, apuntan al mercado masivo y pueden escalarse a una posición de liderazgo del mercado dentro de dos a tres años.

3. Alcance: Elabore un plan para ampliar deliberadamente el alcance del ecosistema.

Cada negocio de plataformas espera expandirse para incluir cada vez más socios, pero el éxito de Xiaomi depende de su capacidad para tomar decisiones prudentes sobre cuándo y cómo aumentar el alcance de su ecosistema. Ninguna empresa tiene recursos infinitos, y el enfoque combinado de Ecosistema-CVC requiere un importante apoyo administrativo práctico para ser eficaz. Como tal, ha sido fundamental que Xiaomi adopte un enfoque medido y gradual para ampliar su cartera de categorías de productos. Un alto ejecutivo explicó:

Hemos sido muy disciplinados en la gestión del alcance de nuestro ecosistema y trazando nuestra trayectoria de expansión. Para crecer, necesitamos ingresar e invertir en nuevas categorías de productos; sin embargo, la inversión en demasiadas categorías ampliará nuestros recursos. A menudo, esto significa decir no a muchas oportunidades aparentemente atractivas que no encajan en nuestro modelo de negocio.

Xiaomi entró por primera vez en los mercados inmediatamente adyacentes a su principal negocio de teléfonos inteligentes, incluidos bancos de energía, auriculares, relojes inteligentes, rastreadores de fitness,. Una vez que estableció ese primer nivel de productos complementarios, la compañía comenzó a integrar otros aparatos electrónicos de consumo y electrodomésticos conectados a IoT, como scooters, arroceras, purificadores de aire y aspiradoras robóticas. Es solo en los últimos años que Xiaomi ha comenzado a expandirse aún más en una gama de productos de estilo de vida solo relacionados tangencialmente con sus ofertas iniciales, como mochilas, artículos para el hogar y calzado. Si bien estos productos pueden parecer distantes del núcleo de Xiaomi, de hecho son coherentes con su estrategia de crear complementariedad bidireccional entre las empresas principales y asociadas, impulsar el tráfico a sus canales minoristas online y offline y aumentar la demanda de productos en todo el ecosistema.

***

Por supuesto, Xiaomi está lejos de ser la única plataforma que experimenta con este tipo de modelo de negocio combinado. Amazon sigue una estrategia similar a través de su Fondo Alexa, que invierte en innovadoras startups de voz e IA creadas en torno a la plataforma Alexa. Otras empresas chinas como Huawei, Oppo y Vivo también son búsqueda de estrategias basado en el enfoque combinado de Xiaomi, y en respuesta a un panorama competitivo en continua evolución, Xiaomi también tendrá que seguir evolucionando inevitablemente.

Como explicó Liu, director de ecosistemas, «encontramos que el mundo cambia constantemente en el proceso de construcción de nuestro ecosistema. Las oportunidades que alguna vez fueron muy prometedoras pueden desaparecer rápidamente a medida que evolucionan los gustos de los consumidores. Durante estos tiempos de cambios rápidos, debemos adaptar nuestra estrategia». Y, de hecho, Xiaomi ya ha comenzado retocando su estrategia, experimentando con apuntar a ciertos nichos de mercado más estrechos, así como asociarse con empresas más grandes, lo que puede significar repensar los elementos de su filosofía de inversión esca de CVC, así como de su amplia mentalidad ecosistémica. Si bien el modelo Ecosistema-CVC combinado ha funcionado bien para Xiaomi hasta ahora, solo el tiempo dirá cómo este y otras empresas líderes de plataformas seguirán adaptándose para un futuro incierto.

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