Cómo venderte en una entrevista de trabajo sin parecer un creído

En las entrevistas de trabajo es necesario dar la mejor versión de uno mismo, pero hay que evitar ser demasiado presumido o egocéntrico
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En las entrevistas de trabajo es necesario dar la mejor versión de uno mismo, pero hay que evitar ser demasiado presumido o egocéntrico

En un mundo perfecto, los entrevistadores de trabajo serían capaces de medir eltalentocon gran precisión, de modo que los candidatos no tendrían que explayarse en venderse a sí mismos. El problema es que el talento puedeser muy difícilde juzgar, especialmente en interacciones cortas como son las entrevistas de trabajo: solo hay una coincidencia del 4%entre las calificaciones logradas en entrevistas y las que se consiguen después en las evaluaciones posteriores del desempeño laboral.

Una razón de esta naturaleza tan escurridiza deltalento es que es bastante fácil de falsificar, especialmente cuando las personas se autoengañan sobre hasta dónde llegan sus propias habilidades. De hecho, engañar a los demás es mucho más fácil cuando uno ha conseguido engañarse a símismo. Por eso, no es ninguna sorpresa que aquellos con un perfilnarcisistaypsicópatasepan hacer muy bien una entrevista. Otra razón es quelos encargados de evaluar el talento no son tan buenos como ellos mismos se creen.Confían demasiado en su intuición y malinterpretan algunas señales clave: por ejemplo, confunden extraversión con habilidades sociales, confianza con competencia y carisma con potencial de liderazgo.

Entonces, ¿qué se debe hacer para comunicar eltalento a los demás sin parecer presumido o demasiado creído? Estas cuatro sencillas sugerencias pueden ser muy útiles:

Cuantificabrevemente tu experiencia más relevante.

Aunque la conducta del pasado no siempre predice cómo será el comportamiento en el futuro, especialmente encontextos cambiantes, quien contrata querráque se les demuestre “lo quehan hecho antes”. Afortunadamente, esta es una de las primeras preguntas que se hacen cuándo se evalúan las capacidades de un candidato, por lo que no se le puede acusar de presumir simplemente por responder a lo que se le pide.

No obstante, es esencial mantener un discurso breve. Estamos viviendo en una era en que la gente tienepoca capacidad de atencióny se corre el riesgo de profundizar demasiado en unarespuesta hasta el punto de que el receptordeja de prestar atención a lo que se está diciendo y empieza plantearse si el candidato peca de falta de concisión. De esta manera, algo que podría ser positivo se vuelveen contra del candidato: las personas que hablan demasiado de sí mismas suelen ser percibidas como egocéntricas, arrogantes e incluso narcisistas. También es probable que, si exagera demasiado los logros sin ser lo suficientemente específico o concreto, la audiencia asuma que se está exagerando.

Por lo tanto, es mejor cuantificar cualquier experiencia relevante y llegar al quid de la cuestión rápidamente, por ejemplo: “tengo 18 años de experiencia en esta área”;”gestioné un equipo de 75 personas”;”aumentamos nuestrovolumen de negocios un 150% “;o “he liderado una división responsable del 60% de los ingresos de la empresa”. Si no se disponen de datos concretos sobre qué informar, se puede elegirlo más relevante para el puesto al que se está optando.

Hablede su pasión más que de sus habilidades.

Por varias razones, está bien considerado entusiasmarse con intereses y pasiones, pero no tanto con las habilidades propias. Por ejemplo, no se puede pretender que otros coincidan en la idea que uno tiene acerca de tener un gran sentido del humoro pretender que alaben sus autoevaluadas habilidades de liderazgo.Si uno prueba a decirle a la gente que es una de las personas más divertidas del mundo, probablemente cause el efecto contrario ante aquellos a los que quiere impresionar, y con razón. Ocurre lo mismo si uno dice que es un “gran líder”o un “pensador disruptivo”. Sin embargo, si dice que realmente disfruta de la administración de equipos, pensando en formas no convencionales de hacer las cosas, o que siempre “intenta ver el lado positivo de las cosas”, al menos puede sugerir que tienealguna habilidad en estas áreas.

Enfóquese en su potencial.

Investigaciones recientes sugieren que, cuando se trata de juzgar a los demás, estamos más interesados en su futuroque en su pasado. En El retrato de Dorian Gray, Oscar Wildedijoque prefiere mujeres con un pasado y hombres con futuro, aunque parece que en el mundo real no hay muchas diferencias de género en este asunto. Independientemente delsexo, solemos estar más interesados ​​en el futuro de las personas que en su pasado, sobre todo porque el pasado ya está escrito y no puede verse afectado por nuestras decisiones. Además, inferir el futuro requiere habilidades y esfuerzos reales, por lo que es una actividad mucho más exigente.

Por lo tanto, una buena estrategia es hacer que el resto especule sobre su proyección y que apuesten por sus habilidades, describiendo las cualidades clave de su potencial.Las revisiones psicológicas indican que hay tres áreas principales sobre las que hablar: capacidad de aprendizaje, de dirección yhabilidades sociales. Afortunadamente, hablar de estas cualidades no se considerará como unintento de presumir muy evidentey los propios empleadores son conscientes de la importancia de estos rasgos, ya que en gran medida deciden a quién contratar y promocionar basándose en estas cualidades. La clave, sin embargo, no está enhacer afirmaciones genéricas de autopromoción como”aprendo rápido”,”estoy muy motivado” o “tengo grandes habilidades sociales”, sino en demostrar estas cosas con ejemplos concretos durante la entrevista.

Por ejemplo, si uno tiene buenas habilidades sociales, evitará interrumpir a los entrevistadores, hablar mucho tiempo o presumir. Si desea que los demás crean que tiene una buena capacidad de aprendizaje, será mejor que hablede problemas difíciles que haya resuelto o de la experiencia especializada que haya adquirido. Si bien estos ejemplos resaltan los logros pasados, también invitan a las personas a inferir su potencial y, por lo tanto, imaginar su futuro desempeño laboral.

Convierte a sus fans en defensores.

En última instancia, la reputación está hecha de lo que otros piensan. Por lo tanto, es obvio que la mejor promoción viene de los comentarios de otros y no de los propios.Si bien las referencias, como las cartas de recomendación, son un mal indicadordel rendimiento futuro, aún pueden desempeñar un papel muy importante para determinar el éxito. Las cualidadesque unapersona adecuada puede decira la persona específica son más importantes que cualquier indicador objetivo del talento. Por lo tanto, se debe atesorar a losseguidores tanto como se pueda. Además, convertir a los mentores (y admiradores) en defensores implicará menor esfuerzo a la hora de venderse. Su reputación siempre tendrá un lado brillante y uno oscuro. Por eso es conveniente convertir a los que dan fe de su buena reputación en embajadores de su marca y las oportunidades florecerán, especialmente si su lado oscuro no es público.

Un último punto a recordar es que existen fuertes diferencias culturales en cuanto a costumbres y usos sociales se refiere. Incluso en países que son parecidos en muchos aspectos, elmismocomportamiento puede celebrarse en uno y castigarse en otro. Por ejemplo, lo que puede parecer una presentación normal en EEUUse puede consideraruna burla en Reino Unido, mientras que la manera británica de mostrar la falsa modestia a menudo se interpretará como un ejemplo de inseguridad ansiosa en EEUU.

Sin embargo, incluso cuando las señales o signos aparentes pueden cambiar, en casi todas las culturas la gente buscará lo mismo, es decir: personas que parecen tener cierto talento.


por
trad. Lisa Rushforth

Tomas Chamorro-Premuzic

es CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial de la Universidad College de Londres (Reino Unido) y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia (EE.UU.).

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