Este post es parte de Creación de una organización centrada en el cliente.
Para entender lo que sus clientes piensan realmente de su empresa, aquí hay un simple ejercicio: pídales que le califique en una escala de 0 a 10. Los clientes que te dan un 9 o 10 son «promotores», y generalmente te recomendarían a un amigo. Las personas que te anotan en 6 o menos son «detractores», y es probable que hagan ruido negativo sobre tu marca. Los 7 y los 8 son «pasivos» o «en la valla» — no se sienten fuertemente positivos o negativos acerca de usted.
Si calcula el número de 9 y 10, a continuación, restar el número de 6-o abajo, el resultado es Puntuación de promotor neto.
En Philips, donde dirijo nuestros esfuerzos de experiencia del cliente, empezamos a usar Resultados de Net Promoter durante un proyecto piloto inicial a finales de 2006. Desde entonces, hemos adoptado la herramienta en toda nuestra empresa para tratar de convertirnos en una organización externa centrada en el cliente. Esta herramienta ha profundizado nuestro enfoque en organizarnos en torno a las necesidades y expectativas de nuestros mercados. Nos hemos dado cuenta de que nuestros productos y servicios tienen que ser más que simplemente ricos en funciones y tecnológicamente avanzados: tienen que ofrecer una experiencia inigualable en todos los puntos de contacto con el cliente, desde la experiencia inicial de compra hasta el servicio post-venta. También nos damos cuenta de la necesidad de medir nuestro rendimiento en relación con nuestros competidores.
Considere un ejemplo simple: un cliente, acompañado de su familia, va a una tienda de electrónica un sábado para comprar un sistema de cine en casa. Toda su familia está emocionada. Los niños están deseando jugar sus videojuegos, su esposa espera para ver su programa favorito, y él no puede esperar a tocar su música favorita. Llegan a casa, desempaquetan el sistema (hasta ahora tan bueno) y lo conectan. Y luego… ¡nada! Sin imagen, sin sonido. Llama al número de atención al cliente (que en los Países Bajos es en la mayoría de los casos un número 900, haciendo que el cliente pague por la llamada) y trabaja su camino a través de las opciones iniciales del menú para descubrir eventualmente que el soporte solo está disponible durante la semana. En ese momento, comienza a cuestionar toda su decisión de comprar esa marca. Su familia está decepcionada, y el fin de semana potencialmente arruinado.
En Philips, nuestros clientes tenían exactamente esta experiencia. Como resultado de nuestros esfuerzos de NPS, nos enteramos de ello y rápidamente hicimos algunos cambios. Abrimos nuestro centro de atención al cliente los fines de semana, y los clientes respondieron con un aumento de reacciones positivas. Desde entonces, hemos impulsado este tipo de cambios en toda la empresa. Desde vincular el rendimiento de NPS a la compensación ejecutiva (y eventualmente a toda la organización), pasando por hacer de NPS un filtro clave para las decisiones estratégicas de negocios y de cartera, hemos incorporado NPS en el tejido de nuestra empresa. Para reforzar aún más nuestros aprendizajes sobre NPS, lanzamos un proyecto de minería web para capturar la charla en el ciberespacio alrededor de nuestra marca y productos. Luego triangulamos esto para comprender mejor el impacto de las redes sociales en NPS. Los estudios muestran que más del 78% de las decisiones de compra se toman en base a recomendaciones peer-to-peer, mientras que solo el 14% se basan en anuncios. Esto es crítico. Ya sea que una empresa esté prestando atención o no, los clientes están ahí afuera, compartiendo su experiencia sobre productos y servicios con cualquiera que esté dispuesto a escuchar.
En los últimos dos años, hemos puesto en marcha una metodología que nos permite determinar cómo los nuevos productos contribuirían e influirían en las clasificaciones NPS de Philips. Los productos que indican un alto potencial de calificación de NPS pueden continuar en la cadena de desarrollo. Aquellos que no son enviados de vuelta por trabajo adicional, o incluso asesinados.
Es importante tener un gran número de promotores, pero es tan importante activar estos promotores como sus evangelistas de marca. La mayoría de las empresas que utilizan NPS (o programas similares) dedican la mayor parte de su tiempo a los detractores, mientras que los promotores se dejan en el estante para recoger polvo. Decidimos que era tan importante involucrar a nuestro promotor como abordar las preocupaciones de nuestros detractores.
Para ello lanzamos el programa Reference Promotor. El concepto era conseguir que los clientes que estuvieran dispuestos a recomendarle que lo hicieran realmente. Como resultado, los clientes nos están permitiendo capturar sus testimonios en entrevistas de vídeo o audio y como estudios de caso. Estos testimonios son catalogados por temas que normalmente aparecen en las propuestas, lo que permite a nuestro equipo de ventas aprovechar esto para orientar las respuestas y aumentar las ventas. Si un cliente quiere aprender más sobre el tema de cómo gestionamos las relaciones, podemos elegir un testimonio relevante y mostrarle eso. Esto lleva a NPS al ámbito de impulsar los negocios y crear más oportunidades de crecimiento de cuota de mercado.
Hay mucho más por hacer en este viaje. Para dominar realmente un mercado, debemos ejecutar y centrarnos en ofrecer una experiencia «wow» a todos nuestros consumidores, clientes y socios comerciales en todas las cosas que hacemos por y con ellos. El enfoque: escuchar, construir relaciones y adherirse a los fundamentos de la buena ciudadanía corporativa. Los clientes nos dicen cómo comportarnos: depende de nosotros crear estándares de transparencia y rendición de cuentas que sean aceptables para nuestra audiencia, lo que confirma que los hemos escuchado.
Suhail Khan es vicepresidente y jefe de experiencia del cliente e innovación impulsada por el mercado de Philips.
