Cómo una start-up de rápido crecimiento creó su equipo de ventas para lograr el éxito a largo plazo

No hay atajos.

Cómo una start-up de rápido crecimiento creó su equipo de ventas para lograr el éxito a largo plazo
Resumen.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan muchos equipos de ventas es encontrar formas de equilibrar la necesidad de resultados a corto plazo y apoyar el crecimiento a largo plazo de la empresa. En este artículo, los autores sugieren varias estrategias clave para evitar este problema común y crear una estrategia de ventas sostenible: primero, hacer de la contratación parte de toda la cultura de la empresa, no solo una tarea de RRHH. En segundo lugar, explora constantemente formas de mejorar y eliminar el sesgo de tu proceso de entrevistas para asegurarte de que estás contratando a las mejores personas para el trabajo. Por último, invierte en capacitar y entrenar a tus vendedores. Priorizar cada etapa del proceso de contratación y desarrollo dará sus frutos, lo que le permitirá crear un equipo eficaz a corto plazo y sostenible a largo plazo.


Es común que los líderes de los equipos de ventas se centren casi exclusivamente en las tácticas a corto plazo y las operaciones actuales, sin pensar ni actuar de una manera que satisfaga las necesidades a largo plazo de sus empresas, y es difícil culparlas. Los equipos de ventas deben satisfacer las necesidades inmediatas de sus clientes, responder problema por problema y cuenta por cuenta y cumplir los objetivos trimestrales. Como señaló un gerente de ventas: «En este trabajo, si no sobrevives a corto plazo, no tienes que preocuparte por el largo plazo».

El mayor problema de un enfoque a corto plazo es que los gerentes desarrollan puntos ciegos en torno a procesos cruciales como la contratación, la contratación, la formación y el desarrollo.

Estos puntos ciegos prevalecen especialmente en las empresas en crecimiento, donde una racionalización común («Sé que esos problemas son importantes y los llegaré cuando se cierre el trimestre y las cosas se calman») a menudo da forma a la atención de la administración. Sin embargo, ignorar los procesos y estrategias de talento puede tener consecuencias no deseadas y estabilizar los esfuerzos de ampliación. Sin embargo, hay formas de evitar estos puntos ciegos.

Splunk, una firma de software B2B con sede en San Francisco, es un ejemplo de ello. Fundada en 2003 con 40 millones de dólares en financiación de capital riesgo, Splunk fue una de las primeras empresas en apuntar al espacio de «big data». No tenía trayectoria a la hora de apuntar e interactuar con los mejores talentos durante sus primeros años, y de hecho no se reconoció. industria para apuntar. Esta situación necesitó pronto un enfoque creativo para el reclutamiento, la contratación y la formación. Durante los primeros años críticos, además, hubo un gran debate interno en Splunk sobre la asignación de tiempo y recursos a estas actividades. Muchos consideraron que el dinero y el tiempo se dedicaban mejor a otras actividades, desde I+D hasta ferias comerciales.

Aquí hay algunas ideas sobre cómo Splunk evitó los puntos ciegos a medida que se escalaba.

Reclutamiento

Cualquier proceso empresarial es tan bueno como las personas involucradas. El reclutamiento, un proceso incierto y costoso, no es una excepción, especialmente en las ventas en las que las diferencias en el rendimiento individual son marcadas. Los mejores vendedores generan órdenes de magnitud más que sus pares medios: de tres a diez veces más, según el contexto de ventas. El talento importa.

«Para la contratación…» dice Bart Fanelli, vicepresidente de éxito global de campo de Splunk, «nos fijamos en el talento de las empresas que ya operan al nivel en el que queremos operar». Es un proceso que requiere tiempo y recursos de liderazgo, no solo un discurso sobre el talento en un sitio externo. Así que si eres una empresa de 50 millones de dólares y tu objetivo es crecer hasta los 250 millones de dólares, considera apuntar a las contrataciones de empresas que operan a ese nivel o superior. Y para ello, debe hacer de la contratación y la contratación una parte continua de la cultura de gestión, no solo una responsabilidad de RRHH.

Entrevistas y contratación

Los gerentes confían excesivamente en cuanto a su capacidad para evaluar a los candidatos basándose en entrevistas personales. En todas las categorías de puestos, casi no hay correlación entre el rendimiento de las entrevistas y el desempeño en el trabajo. De hecho, algunos estudios indican que las entrevistas pueden herido en las decisiones de selección: la firma habría estado mejor selección aleatoria! Este peligro prevalece en las ventas. La elección de una actividad en la que el talento varía mucho a menudo conduce a un sesgo de clonación: muchos gerentes de ventas contratan a su propia imagen y asumen el control personal exclusivo de las entrevistas.

Los mejores resultados se producen cuando las empresas complementan la evaluación de un gerente con múltiples entrevistas con diversas personas (para compensar el sesgo de clonación), establecen un proceso estructurado (para que se puedan hacer comparaciones entre factores comunes) y enfatizan los criterios de comportamiento (porque la sensación de agallas no se escala). Este enfoque está mejor respaldado por simulaciones, evaluaciones, programas de incorporación y otros medios que la tecnología está realizando menos costoso. Pero la verdadera limitación sigue siendo el compromiso de la administración de establecer, comunicar y mantener actualizados un proceso de contratación claro.

Splunk desarrolló perfiles que especificaban habilidades y capacidades relevantes para cada rol. También establecieron ciertos elementos de comportamiento que, en opinión de la gerencia, eran importantes en todos los roles. Para un puesto de ventas de campo, por ejemplo, Splunk especificó habilidades que los gerentes podrían buscar y discutir en el historial de trabajo del solicitante durante las entrevistas, por ejemplo, precisión de las previsiones, mensajes a segmentos de mercado relevantes y otras categorías.

Los elementos conductuales se refieren a las decisiones en el trabajo que toman las personas. Por ejemplo, ¿es entrenable el candidato? ¿Interactúa con otros sin dar la sensación de tener derecho a un tratamiento especial? ¿Trabajan duro sin ser ofensivos o disruptivo de forma negativa con los demás?

Fanelli señala: «Creemos que ambos tipos de criterios de selección (las aptitudes son aplicables al trabajo específico y a los comportamientos culturalmente compatibles que buscamos en toda nuestra gente) son igualmente importantes. Todos somos dueños de la cultura y no creo que ninguna compañía pueda tener la costumbre de contratar imbéciles brillantes».

A medida que Splunk creció, estos perfiles se actualizaron, perfeccionaron y se convirtieron en el centro de las revisiones trimestrales. Tras la contratación, los gerentes de ventas se encargaron de entrenar y desarrollar a sus empleados basándose en los elementos especificados en el perfil. «Nuestra suposición», explica Fannelli, «es que si entendemos nuestro negocio, si conseguimos y mantenemos los perfiles correctos, y si ejecutamos el proceso de forma coherente, lo lograremos. Las revisiones trimestrales ayudan a evitar el escenario común en el que la administración en el camino está barriendo vidrios rotos debido al rendimiento o a comportamientos interpersonales».

Procesos como este crean una mentalidad saludable. Pronto te darás cuenta de que solo hay un universo finito de grandes personas por ahí y que, para aterrizarlas, tendrás que mejorar y ajustar tu enfoque de las entrevistas y la contratación. Y, con suerte, aprenderás que las buenas prácticas de reclutamiento crean un efecto multiplicador: crear una red de buenas contrataciones genera referencias a más contrataciones buenas.

Formación y desarrollo

La ceguera puede ser una enfermedad organizativa degenerativa. Muchas empresas, como dice Fanelli, «reducen su campo de visión siguiendo un enfoque de contratar y olvidar».

En un año determinado en todas las industrias, más de un tercio de las empresas no capacitan a los vendedores en absoluto, y la práctica común hace que los presupuestos de formación aumenten cuando las ventas son buenas y disminuyen cuando las ventas son difíciles. Este enfoque no es solo (en una frase honrada) hacia atrás, sino que también dificulta determinar la causa y el efecto. La formación de ventas efectiva, como el desarrollo más útil, no puede ser un solo evento. Las personas necesitan refuerzo, actualización periódica, consejos para adaptar sus habilidades a nuevas circunstancias y ayuda motivacional.

Una clave es centrar la formación y el desarrollo en un análisis de las tareas de ventas actuales y poner en marcha un proceso que dé a los representantes, a sus gerentes y a su liderazgo comentarios oportunos a medida que avancen en los objetivos de rendimiento.

Para escalar, debes controlar lo que puedes controlar. En el caso de Splunk, como señala Fanelli, «hemos tenido en cuenta una cierta proporción de líder a colaborador para asegurarnos de que el líder de ventas de primera línea pueda capacitar a los colaboradores sobre las habilidades deseadas. Realizamos este seguimiento trimestral, analizando la formación y el coaching con la misma atención que usamos para revisar «los números» porque la eficacia de nuestros líderes de primera línea es la puerta de entrada al rendimiento que queremos ver en los resultados de ventas».

Cualquier equipo de ventas está compuesto por personas con diferentes temperamentos, capacidades y estilos de aprendizaje. Para ser eficaces, el coaching y el desarrollo deben adaptarse al individuo y actualizarse. Una cadencia de revisión periódica en la organización de ventas impulsa el proceso en la cadena y lo convierte en una herramienta de desarrollo continua. «El proceso de revisión de primera línea», dice Fanelli, «se conecta trimestralmente con todos los directores sobre el terreno. La revisión de segunda línea (una revisión de quienes administran y revisan a los directivos de primera línea) se centra en un conjunto más amplio de habilidades, ocurre anualmente y profundiza más que el proceso trimestral».

Splunk utiliza una variedad de buenas prácticas que le han ayudado a evitar puntos ciegos comunes en las ventas a medida que crecen. Pero nuestra intención no es sugerir que todas las empresas deban hacer lo que hace Splunk. Los mercados son diferentes, las estrategias varían y, por lo tanto, las prácticas específicas varían y deben variar. La lección es que, una vez que superas el servicio de labios sobre el talento, cualquier empresa debe ser digna de talento haciendo que los procesos básicos como reclutamiento, entrevistas y desarrollo sean una verdadera prioridad en la práctica diaria. Como destacó Aristóteles hace mucho tiempo, «La excelencia es un hábito».

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