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Cómo una industria crea una ventaja política

Ninguna compañía o industria de Estados Unidos es inmune del impacto de las decisiones tomadas en Washington. Pero muchos ejecutivos corporativos todavía actúan como si la política es un ejercicio en la gestión de la crisis, algo de qué preocuparse después de que llegue los problemas. Ignorando a Washington hasta que lo necesite, puede haber trabajado hace 25 años. Hoy en día es una receta para el fracaso. […]
Cómo una industria crea una ventaja política

Ninguna empresa o industria estadounidense es inmune al impacto de las decisiones tomadas en Washington. Pero muchos ejecutivos corporativos siguen actuando como si la política fuera un ejercicio de gestión de crisis, algo de lo que preocuparse después de que surgieran los problemas.

Ignorar Washington hasta que lo necesites puede haber funcionado hace 25 años. Hoy es una receta para el fracaso. Las divisiones dentro del poder ejecutivo, la erosión de la disciplina partidaria en el Capitolio y el poder cada vez mayor del personal del Congreso han vuelto obsoletos los canales confiables de acceso e influencia. El aumento de la competencia política entre las empresas complica aún más la situación. A principios de la década de 1960, menos de 150 empresas mantenían oficinas en Washington. Hoy el número se acerca a 700. Unas 2.500 empresas tienen otras formas de representación en Washington, y más de 15.000 cabilderos trabajan en los pasillos del Congreso y de las agencias reguladoras.

Los ejecutivos deben aportar a la política las mismas perspectivas a largo plazo que aplican a las decisiones de marketing e inversión. Esto es especialmente cierto para las empresas o industrias cuyo tamaño y alcance no proporcionan una base natural de influencia. Los fabricantes de acero, automóviles o textiles esperan una audiencia comprensiva en Washington; hay demasiados puestos de trabajo en demasiados distritos electorales en juego. Pero la política es muy diferente para las industrias más pequeñas que no afectan a millones de personas, no tienen empleados repartidos por todo el país o no pueden aprovechar la influencia de los sindicatos nacionales.

Al igual que una estrategia empresarial superior a los actores especializados en un mercado abarrotado, las estrategias políticas inteligentes y cuidadosamente ejecutadas son cruciales para que las industrias más pequeñas tengan éxito en Washington. El desafío consiste en crear y mantener una ventaja política: desarrollar una relación estable y constructiva que convierta a Washington en un aliado en la batalla por la competitividad global. El proceso de creación de ventajas políticas requiere atención y acción ejecutivas de alto nivel. Si el gobierno es importante para el futuro competitivo de una industria, el activismo político debe ser una prioridad empresarial.

La eficacia política de la industria de los semiconductores muestra lo que se necesita para tener éxito. El diseño y la fabricación de semiconductores es una industria pequeña según cualquier estándar. Los proveedores comerciales (empresas que venden fichas a otras empresas) emplean a menos de 115.000 trabajadores estadounidenses y generan ingresos de$ 12 mil millones, poco más de 10% de los ingresos de General Motors. El empleo se centra geográficamente; más de la mitad de la fuerza laboral de la industria vive en Arizona, California y Texas. Y la mayoría de las principales empresas de semiconductores fueron fundadas por empresarios seguros de sí mismos dedicados a las virtudes de la pequeña empresa y la autosuficiencia empresarial. Durante gran parte de su historia temprana, estos industriales motivados se resistieron a alianzas externas de cualquier tipo, especialmente con Washington. Estos no son los ingredientes a partir de los cuales se forman los gigantes políticos.

Sin embargo, las compañías de semiconductores han recopilado uno de los récords de desempeño político más impresionantes de la década de 1980. En 1983, la industria estableció una ambiciosa agenda para la acción del gobierno: un tratamiento fiscal más favorable, una regulación antimonopolio relajada de la investigación y el desarrollo conjuntos, una mayor protección de los diseños de chips y varias políticas estrictas para promover el comercio justo. La industria había alcanzado estos objetivos y más a finales de 1987. (Consulte el inserto «Grandes resultados para una pequeña industria»).

El historial ha sido más sorprendente en el frente comercial. La industria de los semiconductores ha recibido graves quejas sobre las prácticas comerciales japonesas desde mediados de la década de 1970. Una vez que decidieron actuar, las empresas estadounidenses necesitaron menos de dos años para convencer a Washington de tomar medidas agresivas en su nombre.

La campaña formal comenzó en junio de 1985, cuando la Asociación de la Industria de Semiconductores (SIA) solicitó una reparación en virtud del artículo 301 de la Ley de Comercio de 1974. La Sección 301 autoriza al presidente a penalizar a los países que niegan a los productos estadounidenses un acceso justo a sus mercados. Catorce meses después, Estados Unidos y Japón firmaron un acuerdo que dio a la industria la asistencia que buscaba. Los japoneses acordaron abrir sus mercados a los semiconductores extranjeros y dejar de vender chips por debajo del coste. En abril de 1987, al concluir que Japón estaba violando el acuerdo, la administración Reagan aprobó$ 300 millones en sanciones punitivas, las primeras sanciones de este tipo contra Japón desde la Segunda Guerra Mundial. Esta serie de medidas no tiene precedentes por su rapidez, gravedad y acuerdo con las recomendaciones de la industria.

¿Por qué las empresas de semiconductores han tenido éxito en Washington cuando otras industrias de tamaño comparable y mayor (equipos de telecomunicaciones, calzado, piezas de automóviles) no lo han hecho? No existen fórmulas mágicas para influir en el gobierno. Los entornos políticos cambian, los funcionarios públicos van y vienen, los opositores y los aliados cambian de la noche a la mañana. Pero la experiencia de la industria de los semiconductores ilumina cuatro principios generales para hacer que las cosas sucedan en Washington.

1. Las empresas necesitan un frente unido. Las pequeñas industrias deben desarrollar y mantener alianzas entre competidores, proveedores y clientes. Estos vínculos amplían el abanico de circunscripciones afectadas, aumentan los recursos disponibles para la acción política y desactivan posibles fuentes de oposición.

2. Los aliados del gobierno son esenciales. Los amigos dentro del gobierno son tan importantes como los aliados corporativos. Una industria debe identificar y cultivar a las agencias del poder ejecutivo y a los miembros del Congreso con intereses en su agenda. Esto significa crear posiciones que atraigan a los funcionarios seleccionados y tener en cuenta sus intereses y agendas en los cálculos políticos de la propia industria. Una industria también debe identificar a los posibles adversarios en el gobierno y tomar medidas para minimizar su impacto.

3. Los directores ejecutivos tienen un papel especial que desempeñar. Un CEO visible, persuasivo y accesible suele ser más eficaz que docenas de armas políticas contratadas. Los altos ejecutivos pueden superar las «barreras de entrada» en Washington. En las primeras etapas del activismo político, obtener acceso a los funcionarios públicos y aumentar la visibilidad de la industria puede ser especialmente difícil. Los cabilderos suelen tener dificultades para pasar tiempo con un senador o un miembro del gabinete. Los líderes empresariales pueden llegar a ellos más fácilmente. Cuando los directores ejecutivos hacen promesas, pueden cumplirlas; los grupos de presión son solo mensajeros. Los políticos lo saben.

4. La acción política de los ejecutivos de las empresas es más eficaz que los esfuerzos de las asociaciones comerciales. Las asociaciones comerciales pueden desempeñar un papel importante en el establecimiento de agendas, el seguimiento de la evolución política y el establecimiento de contactos en Washington. Pero los gerentes de la empresa (altos ejecutivos, gerentes intermedios, supervisores de planta) deberían estar en primera línea. Los gerentes entienden los detalles y las sutilezas de su industria; es su sustento. Y precisamente porque es su medio de vida, es posible que se sientan más motivados a obtener resultados.

La moderna industria de los semiconductores nació en 1959 con la invención del circuito integrado. La industria ha experimentado tres fases de compromiso político. Los primeros 15 años estuvieron marcados por una relación de plena competencia con el gobierno. Las empresas estadounidenses eran líderes tecnológicos mundiales en todos los segmentos del mercado de chips, los ingresos de la industria explotaron y nacieron muchos millonarios. Durante este período de expansión, la NASA y el Pentágono eran clientes importantes, pero los fabricantes de chips querían el negocio del gobierno, no su intromisión.

Esta actitud comenzó a cambiar a mediados de la década de 1970 con los primeros estípulos de la competencia extranjera. Durante la recesión de 1975, las empresas de semiconductores estadounidenses reducieron sus planes para aumentar la capacidad de producción de forma similar a como lo habían hecho en recesiones anteriores. Luego, cuando la economía se recuperó, quedaron sin capacidad. Esta vez los japoneses se apresuraron a satisfacer el exceso de demanda. Cuando el éxito japonés en las fichas de materias primas amenazó con dejar fuera del negocio a ciertos productores estadounidenses, algunos de ellos acudieron a Washington en busca de ayuda. Pero sus propuestas de intervención gubernamental cayeron en saco roto.

Poco a poco, a medida que la competencia japonesa parecía estar al borde de la dominación, más fabricantes de chips comenzaron a mirar hacia Washington. Las empresas estadounidenses representaban 55% de la producción mundial de semiconductores en 1978; en 1987, su participación había caído al 44%%. Durante este mismo período, la cuota de mercado japonesa subió del 28%% hasta 50%. Alarmadas por estas tendencias, las empresas de semiconductores hicieron del activismo político una prioridad.

La política comercial ha sido un tema de especial urgencia. Su importancia se basa en una de las características más llamativas de la industria: los costos de producción de la mayoría de los productos se redujeron en un 30%.% por cada duplicación del volumen acumulado. Esto se debe a que las líneas de fabricación de semiconductores suelen ser más defectuosas que los chips de sonido. Con los nuevos productos, los rendimientos solían ser tan bajos como el 25%%, incluso para las mejores empresas. Sin embargo, a medida que los productos maduran, los rendimientos llegarían al 90%.%.

La necesidad de aumentar los rendimientos llevó a las empresas a fabricar productos de gran volumen que podrían actuar como «impulsores tecnológicos». En general, se creía que las habilidades aprendidas en la fabricación de grandes cantidades de un producto simple podían transferirse a dispositivos más complicados y de mayor valor añadido y ayudar a «llevar» a la empresa a una curva de aprendizaje pronunciada. Los chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM), un invento estadounidense de 1971, fueron el controlador tecnológico más utilizado durante muchos años. Otros controladores tecnológicos incluían chips de memoria de acceso aleatorio estática (SRAM) y chips de memoria de solo lectura programable borrable (EPROM).

Sin embargo, durante los últimos diez años, las empresas estadounidenses han perdido cuota de mercado en cada uno de estos productos críticos. En 1975, por ejemplo, las empresas estadounidenses representaban 90% de envíos DRAM mundiales. En 1987, su participación era de poco más del 20%%, erosión sufrida casi exclusivamente a manos de los japoneses.

Los productores mercantiles estadounidenses han expresado dos objeciones básicas a las prácticas japonesas. En primer lugar, durante décadas las empresas estadounidenses no han podido aumentar sus 10% cuota del mercado japonés, a pesar de las grandes oscilaciones del valor del dólar y su éxito constante en Europa frente a los japoneses. La exclusión de facto de Japón, que en 1986 se había convertido en el mayor mercado mundial de semiconductores, puso a los fabricantes estadounidenses en una grave desventaja competitiva en cuanto a motores tecnológicos. En segundo lugar, las empresas estadounidenses alegaron que los japoneses vendían chips básicos en los Estados Unidos por debajo de los costos de producción. Este supuesto dumping no solo le costó cuota de mercado a las empresas estadounidenses, sino que también ejerció una enorme presión sobre los beneficios de la industria. Los productores mercantiles estadounidenses perdieron una asombrosa$ 2.000 millones en 1985 y 1986. Este desalentador resultado fue en gran parte el resultado de una recesión mundial de la industria (los productores japoneses también perdieron).$ 2.000 millones), pero el dumping en el mercado estadounidense empeoró la situación.

Es fácil ver por qué la mayoría de los ejecutivos de semiconductores acordaron que la situación comercial y su posición en el mercado colectivo empeorarían aún más sin una intervención agresiva de Washington. El desafío se convirtió en traducir el objetivo del comercio justo en la realidad de la política gubernamental.

Stand United

Una opción crucial para los ejecutivos que intentan crear una ventaja política es si quieren promover los intereses de sus propias empresas o apoyar iniciativas de toda la industria. El activismo político es caro, por lo que solo las grandes corporaciones pueden considerar una agenda basada en la empresa. La inversión inicial para una operación básica en Washington (una oficina, una secretaria y un cabildero a tiempo completo) suele ser de$ 1 millón.

Incluso para las grandes empresas, las campañas de toda la industria suelen ser preferibles para temas en los que los rivales comparten intereses políticos comunes. Para las pequeñas empresas, forjar un terreno político común es una necesidad. Un político que evalúa una propuesta de una empresa suele buscar respuestas a varias preguntas básicas: ¿Cuánto costará la propuesta? ¿Qué sectores de la economía se benefician? ¿Qué sectores pierden? Ningún político quiere ayudar a una industria si eso significa antagonizar a otras tres. Por eso las coaliciones son tan importantes desde una perspectiva estratégica. Así como los proveedores y clientes poderosos reducen los márgenes de beneficio en el mercado, la competencia política desenfrenada entre rivales, proveedores y clientes suele reducir la influencia de todos.

La derrota de varias propuestas iniciales de asistencia gubernamental enseñó a los líderes de la industria de los semiconductores la importancia de formar coaliciones. Durante los primeros 20 años de existencia de la industria, no tenía ninguna organización que representara sus intereses en Washington. Algunas empresas pertenecían a grandes asociaciones comerciales de electrónica, pero las agendas de estos grupos no reflejaban las prioridades de la industria de los semiconductores. Así, en 1977, cinco principales productores comerciales de chips de gran volumen (Advanced Micro Devices (AMD), Fairchild, Intel, Motorola y National Semiconductor, fundaron la Asociación de la Industria de Semiconductores.

La SIA y las empresas individuales lanzaron varias iniciativas contra Japón a finales de la década de 1970, y los líderes políticos hicieron lo que los líderes políticos invariablemente hacen. Buscaron las reacciones de otros actores de la industria y de otras circunscripciones. En este caso, la principal circunscripción externa eran los mayores compradores de chips: grandes fabricantes de computadoras como Hewlett-Packard y Digital Equipment. La principal preocupación de los usuarios era mantener precios razonables y suministros flexibles. Invariablemente, se opusieron a las iniciativas de SIA, que efectivamente condenaron las propuestas. Una serie de derrotas convenció a los líderes de semiconductores de que tenían que ampliar su base de apoyo empresarial.

El proceso de creación de coaliciones adoptó dos formas. Los productores mercantiles cultivaron el apoyo activo de empresas y asociaciones industriales que se habían opuesto a iniciativas anteriores de SIA. También trabajaron para desalentar la oposición activa. Si una empresa o asociación no puede respaldar una propuesta de semiconductores, podría persuadirse al menos de que no la socavara.

Un paso importante en el proceso de creación de coaliciones fue ampliar la membresía de las asociaciones comerciales de la industria. Los líderes de SIA habían estado trabajando para aumentar la membresía desde 1977, pero a principios de la década de 1980 hicieron un esfuerzo especial para inscribir a los grandes productores cautivos de chips. (Los productores cautivos fabrican chips principalmente para utilizarlos en sus propios productos). IBM se incorporó a la SIA en diciembre de 1980, y durante los años siguientes, también lo hicieron otros grandes productores cautivos. En 1985, la SIA tenía 48 miembros con ingresos combinados de más de$ 100 mil millones. La organización incluía a algunos grandes productores comerciales como Texas Instruments que inicialmente se habían resistido a unirse al grupo, empresas más pequeñas que fabricaban chips personalizados, grandes compradores de chips como Control Data y NCR (la mayoría de los cuales también producían sus propios chips) y productores cautivos gigantes como IBM y Digital Equipamiento.

El nuevo miembro más importante, por supuesto, fue IBM, el mayor fabricante y consumidor de semiconductores del mundo. IBM nunca desempeñó un papel de liderazgo en cuestiones comerciales, pero el enviado de la compañía transmitió a SIA las posiciones con las que IBM podía y no podía vivir. Además, la membresía de IBM le dio a SIA un nivel de credibilidad y visibilidad en Washington del que nunca antes había disfrutado.

La recolección en una organización de grandes y pequeños productores comerciales, productores cautivos y usuarios importantes también creó un medio por el cual cada segmento de la industria podría comprender mejor los intereses y prioridades de otros segmentos. Los debates dentro de la SIA fueron, en efecto, un proceso de negociación que produjo consenso sobre iniciativas particulares. Incluso si una empresa miembro no estaba entusiasmada con una propuesta final de SIA, era poco probable que saboteara la iniciativa en Washington. Había participado en los debates internos y había entendido cómo y por qué la SIA había llegado a la posición.

La evolución de la petición del artículo 301 es un ejemplo de ello. El acuerdo sobre los términos de la denuncia llevó tres años de negociación entre los miembros de SIA. Una cuestión crítica era si debían proponerse sanciones comerciales y, en caso afirmativo, qué tan severas deberían ser. Algunas grandes empresas mercantiles estaban a favor de un embargo absoluto sobre determinadas fichas de productos básicos o, al menos, la imposición de aranceles elevados y multas severas, a menos que Japón cumpla un calendario para aumentar el acceso de los Estados Unidos a sus mercados. Los grandes usuarios como IBM y Hewlett-Packard rechazaron esta propuesta de plano. Los proveedores comerciales se dieron cuenta de que la oposición de los usuarios plantearía enormes obstáculos políticos, como había ocurrido con iniciativas anteriores, por lo que las objeciones de IBM y de otras empresas tuvieron un gran peso en el SIA.

La petición presentada en junio de 1985 no abogaba por embargos punitivos, aranceles u otras restricciones al suministro de chips. Propuso dos políticas duras pero constructivas. En primer lugar, exigía el compromiso de que, a principios de la década de 1990, la participación estadounidense en el mercado japonés de semiconductores aumentara de forma proporcional a la posición estadounidense en el resto del mundo. Las sanciones por incumplimiento se dejaron vagas, aunque el SIA dejó claro que esperaba sanciones si las negociaciones fracasaban. En segundo lugar, la petición sugería un sistema de monitoreo para garantizar que las empresas japonesas no vendieran fichas por debajo del costo en los Estados Unidos ni en otros lugares. Todos los miembros de SIA podrían vivir con estos puestos.

El proceso de creación de coaliciones, o al menos de neutralizar la oposición potencial, se extendió más allá de las fronteras de la industria. George Scalise, director administrativo de AMD y presidente del comité de políticas públicas de SIA, trabajó arduamente para obtener el respaldo de la demanda 301 de la Asociación Americana de Electrónica. La AEA, que ha estado presente en Washington durante décadas, representa a unas 2.800 empresas con$ 305 mil millones en ventas globales. Scalise entendió que la fuerte oposición del grupo de electrónica podría condenar la acción 301.

La AEA nunca aceptó plenamente la posición de SIA, pero sí emitió una carta apoyando los objetivos del caso comercial. La coordinación con la AEA también fue importante tras la adopción del acuerdo comercial de agosto de 1986. Los precios de ciertas DRAM se dispararon rápidamente, lo que sacudió a los compradores de chips pequeños. El SIA estableció un subcomité dentro de la AEA para abordar las inquietudes de los usuarios y frenar posibles peticiones de derogación del acuerdo.

Objetivo: aliados del gobierno

Una estrategia de marketing sólida equilibra el posicionamiento del producto, los canales de distribución y los precios razonables. Una estrategia política sólida tiene equilibrios similares. Una industria debe posicionar un curso de acción propuesto para apelar al cliente (funcionarios de la Casa Blanca, reguladores o miembros del Congreso), dirigirse a los canales de influencia más efectivos (comités del Congreso, agencias ejecutivas o tribunales) e imponer costos razonables a los contribuyentes y otros circunscripciones electorales. Presionar los botones correctos, identificar a los aliados del gobierno y trabajar duro para no antagonizar a posibles adversarios son esenciales. El fracaso en cualquier área suele condenar toda la iniciativa.

La industria de los semiconductores prestó especial atención a las tres áreas. El objetivo principal de la denuncia 301 era abrir los mercados extranjeros en lugar de cerrar las puertas estadounidenses. Este posicionamiento significó que la acción comercial atrajo simultáneamente a los «golpeadores de Japón» y a los comerciantes libres. Sin duda satisfizo a la Casa Blanca, a la que le gustó la idea de apaciguar el sentimiento proteccionista en el Capitolio apoyando una iniciativa comercial que rechazaba las cuotas y los aranceles. Los representantes y senadores con inclinaciones proteccionistas también se mostraron satisfechos. Incluso los legisladores cuyos distritos no incluían empleo de semiconductores se sintieron atraídos por la causa. Podían irse a casa y decirles a los votantes que estaban siendo duros con Japón y no antagonizar otros intereses corporativos. En resumen, prácticamente todos los actores de Washington tenían algo que ganar apoyando la posición hábilmente diseñada de la industria, y pocos tenían algo que perder.

En cuanto a la distribución, la industria utilizó varios canales políticos complementarios. Una estrategia común de las industrias más pequeñas es evitar los canales «politizados» (el Congreso y la Casa Blanca), donde los votos importan, y buscar canales «administrativos» (los tribunales y las agencias reguladoras), donde los casos se ganan o pierden por sus méritos. Cuando los datos son claros y convincentes y el problema es de una sola vez, los remedios administrativos suelen ser adecuados. Sin embargo, si el objetivo es convertir al gobierno en un aliado permanente, las empresas y las industrias deben aprovechar los canales políticos y encontrar formas de establecer alianzas con los funcionarios públicos.

Una petición de la Sección 301 es una de las vías de alivio más politizadas bajo las leyes comerciales. El representante comercial de los Estados Unidos decide sobre el fondo del caso y el presidente determina las sanciones apropiadas. Pero la ley deja mucho margen de maniobra. El representante comercial puede posponer la decisión hasta un año, y el presidente puede optar por no actuar incluso ante un fallo favorable. Por lo tanto, la industria de los semiconductores tomó medidas para aumentar la visibilidad de su reclamación comercial y los costos de la autocomplacencia.

Una táctica era que las empresas presentaran sus propias acciones comerciales, incluso sin el respaldo de SIA. Días después de que la SIA presentara la 301, Micron Technology denunció que las empresas japonesas estaban volcando 64K DRAM. Unos meses más tarde, tres líderes de la industria (Intel, AMD y National Semiconductor) acusaron a los japoneses de abandonar los ePROM. Incluso el Departamento de Comercio, ansioso por ponerse duro con los japoneses, inició su propia denuncia por dumping en DRAM de 256K o más en diciembre. A finales de 1985, el gobierno de los Estados Unidos se enfrentó a cuatro denuncias por prácticas comerciales injustas de semiconductores, lo que presionó aún más a la administración y a los japoneses para que llegaran a un acuerdo.

Capitol Hill fue otro foco de atención. El Congreso no tiene un papel directo en las denuncias presentadas en virtud de las leyes comerciales, pero la SIA se puso en contacto con representantes y senadores para apoyar la petición 301 presionando a la administración y llamando la atención de los medios sobre el tema de las prácticas comerciales desleales. La asociación se fijó un objetivo muy específico: desarrollar un apoyo legislativo bipartidista, bicameral y lo más amplio posible geográficamente. El resultado fue el Grupo de Apoyo del Congreso, un grupo compuesto por diez representantes y diez senadores, diez demócratas y diez republicanos, de estados como California, Misuri, Florida y Pensilvania. Los legisladores presionaron a la Casa Blanca haciendo llamadas telefónicas, presionando a los miembros del gabinete y presionando al representante comercial para que se involucrara más en la disputa comercial.

La SIA también persuadió a 180 representantes y senadores, incluidas todas las delegaciones de varios estados con un alto empleo de semiconductores, para que enviaran cartas (redactadas por el consejo general de la SIA) a la administración. Mientras tanto, la delegación de California se reunió con el embajador japonés en los Estados Unidos para enfatizar la gravedad del tema. Para cuando la Casa Blanca decidió negociar un acuerdo de semiconductores, la SIA había hecho tantos aliados dentro del gobierno como se había desarrollado entre proveedores y clientes.

Muchos observadores políticos creen que el Pentágono ocupó un lugar destacado en la disputa de los semiconductores. Argumentan que la microelectrónica es tan importante para las armas de alta tecnología y los sistemas de comunicaciones que el Departamento de Defensa debe haber sido el aliado natural de los productores de chips estadounidenses. ¿Cómo podría el Pentágono tolerar la dominación japonesa de una mercancía denominada «petróleo de los años ochenta»?

La verdad es que el Departamento de Defensa nunca opinó fuertemente en la política comercial de semiconductores. Una de las prioridades de larga data del departamento era persuadir a Japón para que aumentara su gasto militar; las disputas comerciales no promoverían este objetivo. La SIA entendió esto y se mantuvo alejado del establecimiento de defensa hasta después de que se resolvieran los problemas comerciales. Más tarde, cuando buscaba financiación para su consorcio de investigación Sematech, la industria recibió el apoyo del Pentágono. El proyecto de ley de créditos de defensa fiscal 1988 incluía$ 100 millones para Sematech.

Involucrar a los CEO

La amplia membresía en una asociación o coalición informal ayuda a crear legitimidad en Washington. La focalización política eficaz mejora aún más las probabilidades de éxito. Pero, ¿quién hace el trabajo?

Una vez más, las empresas de semiconductores hicieron los movimientos correctos en los momentos adecuados. Incluso antes de forjar un consenso de la industria sobre la política comercial, habían trabajado arduamente para establecer una cabeza de playa en Washington. Al igual que las empresas de tantas otras industrias, los fabricantes de chips recurrieron al activismo político solo después de que aparecieran tendencias preocupantes del mercado. Sin embargo, al igual que el mercado, la política suele recompensar a los que se muden por primera Las primeras empresas que entran en la vida política hacen contribuciones a la campaña, establecen los lazos clave con el Congreso y establecen la reputación que se traduce en acceso e influencia. Los tardíos pueden encontrarse al final de una larga fila.

Cómo una industria crea una ventaja política

Japón vende más fichas… (porcentaje de los envíos de DRAM mundiales) Fuente: Dataquest Inc., febrero de 1988. Las cifras se refieren a las unidades enviadas, no a los ingresos. Algunos años no suman el 100% debido a los envíos desde otras regiones.

La industria de los semiconductores reconoció que necesitaba un enfoque distinto. Por lo tanto, recurre al carisma y la persuasión de sus altos ejecutivos, que demostraron ser un recurso muy valioso. Sus logros técnicos y su celebridad empresarial les dieron una gran visibilidad en Capitol Hill. Presidentes, presidentes y otros altos ejecutivos viajaron a Washington para reunirse con secretarios del gabinete, senadores y miembros del Congreso y para testificar ante los comités del Congreso. Entre 1979 y 1981 destacaron especialmente Robert Noyce, vicepresidente de Intel, Charles Sporck, CEO de National Semiconductor, W. Jerry Sanders III, presidente de Advanced Micro Devices, y Robert Galvin, presidente de Motorola.

Estos hombres abrieron muchas puertas que podrían haberse cerrado a los grupos de presión o a los empresarios de menor rango. Noyce, por ejemplo, es una leyenda en el mundo de la electrónica. Multimillonario, coinventor del circuito integrado, fue director general de Fairchild Semiconductor durante su ascenso en la década de 1960 y uno de los fundadores de Intel. El establishment de Washington quería conocerlo tanto como quería desarrollar contactos políticos. Noyce gastado 20% de su época a principios de la década de 1980 sobre acción política. Él y sus colegas en efecto suavizaron a Washington para la campaña formal que comenzó en 1985.

Los directores ejecutivos comprometidos políticamente son un arma eficaz contra las crecientes barreras de entrada de Washington. También son importantes para mantener los lazos políticos. Incluso los clientes más fieles necesitan atención periódica por parte de los altos mandos; también lo hacen los políticos. Noyce y sus compañeros de la industria todavía visitan Washington unas cuantas veces al año, cada año, para mantenerse cerca de los jugadores.

Poner a los gerentes en primera línea

Por supuesto, los altos ejecutivos no pueden hacer todo el trabajo. A largo plazo, las empresas se enfrentan a otra opción crítica: confiar en el personal de su asociación comercial y en los grupos de presión remunerados o involucrar a otros gerentes corporativos. La naturaleza de la agenda determina la respuesta correcta.

Cuando una industria está involucrada en mantener el status quo político (mantenerse en contacto con Capitol Hill, llevar a cabo relaciones públicas rutinarias, monitorear a las agencias reguladoras), la mejor estrategia es recurrir a profesionales de asociaciones comerciales. Grupos grandes como la Asociación Nacional de Fabricantes y el Instituto de Comercialización de Alimentos existen principalmente para vigilar Washington e influir en las regulaciones técnicas y las facturas. Tiene sentido que el personal de las asociaciones grandes realice estas actividades. Sin embargo, a medida que los problemas se vuelven más urgentes y la agenda política pasa de reaccionar a iniciar nuevas políticas, los gerentes deben involucrarse directamente. Cuanto más trascendente sea el problema, mayor será el nivel de gerente necesario.

Cómo una industria crea una ventaja política

… y compra más también (consumo de semiconductores en millones de dólares) Fuente: Dataquest Inc., agosto de 1987.

La industria de los semiconductores nunca tuvo el lujo de mantener el statu quo político. Para cuando dirigió su atención a Washington, la situación comercial era urgente. Así que las empresas acordaron dedicar dinero y parte de su propia gente a las relaciones gubernamentales. Una y otra vez, los gerentes de los grandes fabricantes vinieron a Washington para apoyar la iniciativa comercial. Los productores y usuarios de chips, incluidos AMD, Digital Equipment, General Instruments, Harris Corporation, Intel, International Rectifier, Motorola, National Semiconductor, Rockwell International y Texas Instruments, ejecutivos comprometidos a ayudar a aumentar el apoyo del Congreso, visitar a funcionarios comerciales, generar prensa lanzamientos, así como para otros trabajos de construcción de puentes políticos. George Scalise de AMD dedicó 25% de su tiempo para gestionar el caso comercial.

El abogado de Washington Alan Wolff, ex representante comercial especial adjunto, complementó estos esfuerzos de cabildeo de la industria. La combinación de asesores externos experimentados y participación ejecutiva práctica demostró ser poderosa. Wolff proporcionó a la SIA contactos con el gobierno y una buena idea de qué agencias estarían abiertas a qué puestos. Pero muchos de los soldados de infantería de la campaña eran gerentes de empresas cuya experiencia y compromiso los hicieron muy persuasivos con los funcionarios públicos.

Este patrón de acción ejecutiva directa explica por qué la SIA ha seguido siendo una organización tan esbelta. A pesar de su ambiciosa agenda política, el SIA solo emplea a seis profesionales y dos ejecutivos de asuntos gubernamentales. Su presupuesto anual es inferior a$ 1 millón, y la asociación no tiene una oficina en Washington. Los japoneses, por otro lado, habrían pasado entre$ 30 y$ 50 millones de cabildeo contra las iniciativas comerciales.

En menos de una década, la industria de los semiconductores ha establecido una relación constructiva y no conflictiva con el Congreso y el poder ejecutivo. Estos vínculos han producido una serie de iniciativas políticas que, si bien no son ideales, han tenido consecuencias abrumadoramente positivas para la industria. Las empresas estadounidenses de semiconductores siguen teniendo serios problemas competitivos, como la calidad y los costos de fabricación. Sin embargo, la intervención gubernamental ha mejorado la rentabilidad y los flujos de caja a corto plazo y las perspectivas a largo plazo para la investigación y el desarrollo.

El trabajo de la industria de los semiconductores en Washington no ha terminado. Para que el gobierno sea un aliado y socio de confianza, la relación debe ser estable y continua. Un enfoque escopeta de la política —consigue lo que quieres y no regreses hasta que necesites algo más— simplemente no será suficiente. Así que la industria sigue movilizada. La SIA y las empresas asociadas siguen monitoreando los precios de los chips japoneses y el acceso extranjero al mercado japonés y suministrando los datos a Washington. Esta vigilancia ayuda a explicar por qué la administración Reagan impuso las sanciones en abril de 1987. Literalmente se han producido cientos de violaciones de acuerdos similares en los últimos 30 años, pero ninguna administración ha tomado medidas tan severas como las sanciones contra los semiconductores.

La mayoría de las empresas estadounidenses siguen manteniendo una relación contradictoria con Washington. Los líderes empresariales se quejan de la burocracia y las ineficiencias gubernamentales. Los funcionarios públicos se quejan de que grupos de intereses especiales maniobran para sus propios acuerdos paralelos, lo que hace imposible elaborar una política nacional coherente. Incluso en el caso de los semiconductores, las relaciones entre las empresas y el gobierno no siempre han sido fluidas. Algunas empresas han trabajado para socavar las propuestas de SIA; algunos funcionarios del gobierno han intentado obstruir las políticas de semiconductores.

Debemos construir relaciones empresas-gobierno más constructivas en los Estados Unidos, lo que significa no siempre asumir que el gobierno es el enemigo. Muchos funcionarios públicos están deseosos de ayudar a las empresas en la batalla por la competitividad global, especialmente cuando las empresas enmarcan sus propuestas de manera que se ajusten a las agendas y prioridades de los propios funcionarios. El proceso de crear ventajas políticas puede ser especialmente difícil para las empresas e industrias más pequeñas, pero está lejos de ser imposible, especialmente si centran sus esfuerzos. Las empresas de semiconductores no intentaron dar forma a toda la gama de políticas que les afectaban. Se centraron en ciertas cuestiones que eran fundamentales para su futuro y en las que su caso era más sólido.

No todas las industrias pueden esperar duplicar el éxito de los productores de semiconductores en Washington. Pero si las empresas estadounidenses toman en serio la recuperación de la competitividad mundial, la experiencia de los semiconductores debe convertirse en la regla, no en la excepción.


Escrito por
David B. Yoffie




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