Cómo una empresa se quedó sin humo

Alrededor del 36% de las empresas estadounidenses han decidido controlar o prohibir fumar para empleados. La implementación de que la decisión ha demostrado ser difícil, ya que la mayoría de los gerentes descubren rápidamente que no comprenden los mejores métodos para o las consecuencias de dicho control. Ningún método ha demostrado ser satisfactorio en todos los casos. Algunas compañías prohiben fumar directamente; Otros intentan […]
Cómo una empresa se quedó sin humo

Unos 36% de las empresas estadounidenses han decidido controlar o prohibir el tabaquismo de los empleados. La aplicación de esa decisión ha resultado difícil, ya que la mayoría de los gerentes se dan cuenta rápidamente de que no comprenden los mejores métodos ni las consecuencias de dicho control. Ningún método ha resultado satisfactorio en todos los casos. Algunas empresas prohíben de plano fumar; otras intentan eliminarlo gradualmente. Algunos involucran a su sindicato o empleados; otros esperan que los empleados solucionen los problemas por su cuenta. Sin saber si prohibir fumar a los clientes o clientes, casi todos dejan que tomen su propia decisión.

A principios de 1986, Blue Cross/Blue Shield of Maryland decidió crear un lugar de trabajo libre de humo. Ahora, a finales de 1987, podemos dar fe del éxito total de la política. BC/BS of Maryland se ha quedado sin humo, y hasta la fecha ningún empleado se ha ido debido al programa.

Creemos que nuestro plan funcionó porque:

Recibí el apoyo inmejorable de la alta dirección del proyecto.

Se ha ido escalonando en más de un año.

Comunicó su importancia tanto para la imagen de la empresa como para la salud de los empleados.

Comentarios permitidos y disentimiento.

Ofrecimos tantos tipos de programas médicos para ayudar a curar la adicción como pudiéramos encontrar.

Esquema del programa

Como parte de un programa integral de «bienestar» introducido en 1983, Blue Cross of Maryland encuestó los antecedentes médicos de 900 empleados. La encuesta mostró que 36% eran fumadores. Calculamos que la empresa asume costos asociados con el tabaquismo que promediaban$ 185.000 al año (sobre la base de investigaciones que cubren los costos promedio debidos a enfermedades, accidentes, ausentismo y atención médica relacionada con el tabaquismo de los empleados). Para reducir estos costos y promover el bienestar, la compañía introdujo programas voluntarios para «dejar de fumar», junto con clases de ejercicios aeróbicos, programas de reducción del estrés y control del peso. Sin embargo, al cabo de dos años, el número de fumadores acérrimos se mantuvo sin cambios.

Entonces la organización cambió. Blue Cross se fusionó con Blue Shield of Maryland y Carl J. Sardegna llegó como CEO. Sardegna estaba comprometida con un lugar de trabajo sin humo tanto porque BC/BS era una compañía de seguros médicos como para proteger a los no fumadores de los fumadores. Así que pidió a los empleados que asumieran la responsabilidad de hacer que los BC/BS no fumaran e introdujo un programa de tres fases.

Fase I, con efecto a partir de enero de 1986, prohibió fumar en todas las reuniones, conferencias y sesiones de capacitación, incluidas las que se celebraban fuera de las instalaciones. Para dar cabida tanto a fumadores como a no fumadores, la Fase I permitió descansos para fumar en las reuniones que duran más de una hora.

Fase II, que entró en vigor en septiembre de 1986, hizo que todas las áreas de trabajo estén libres de humo, ya sean oficinas privadas, estaciones de trabajo o zonas de trabajo abiertas. Un comité de fumadores y no fumadores designó áreas para fumadores, pero hizo que se retiraran todas las máquinas expendedoras de cigarrillos en toda la empresa.

Fase III, con efecto a partir de enero de 1987, prohibido fumar en todas las instalaciones de la empresa. Los empleados que no cumplieron las normas se enfrentaron a toda la gama de medidas disciplinarias: desde la advertencia hasta la suspensión y, finalmente, el despido. (Durante la introducción del programa, la compañía emitió solo seis advertencias a los empleados que intentaban fumar en sus oficinas o en los baños. Estos avisos fueron suficientes para disuadir cualquier otro incidente; no se necesitaban castigos reales).

Fase I

Llamada a la acción

Desde el primer día, Sardegna accedió a asesorar a empleados y gerentes que estaban confundidos o preocupados por el cambio de política. Si bien expresó su simpatía por sus dificultades para dejar de fumar, dejó claro que el negocio del seguro médico BC/BS exigía un lugar de trabajo sin humo. La política no era simplemente un capricho. En un momento dado, declaró: «Si los empleados no pueden estar de acuerdo con la empresa en este tema, la empresa no podrá estar de acuerdo con esos empleados».

Si bien la alta dirección trazó claramente la línea, las comunicaciones de los empleados enfatizaron los aspectos positivos de la política. Un artículo principal del boletín de empleados destacó cómo no fumar puede mejorar la salud y el rendimiento laboral. Los gerentes hicieron lo mismo durante las reuniones. También señalaron que fumar era un comportamiento inapropiado en una organización de atención médica. El programa incluso llamó la atención de una estación de televisión local. Un grupo de reporteros del noticiero de las seis de la tarde visitó la empresa y entrevistó a empleados que intentaban dejar de fumar. Mientras algunos fumadores se quejaban de la atención, la mayoría informaron que este estímulo les ayudó a reducir o dejar de fumar.

De enero a septiembre, el cumplimiento se incrementó gradualmente. Al principio, algunos fumadores dejaban las instalaciones de la empresa durante los descansos, salían a almorzar a fumar o fumaban más en casa. Con el tiempo, la mayoría reduce o deja de fumar. Muchos se unieron a programas para dejar de fumar, que incluían:

  • Las clases de «Libertad para no fumar» de la American Lung Association se imparten después del trabajo. Si el participante permaneció libre de humo durante un mes después de la finalización del programa, BC/BS reembolsó el costo.
  • El programa «Fresh Start» de la American Cancer Society, que se ofrece sin costo alguno durante el almuerzo.
  • El «Great American Smokeout» anual de la Sociedad Americana contra el Cáncer, que generó un gran número de no fumadores que estaban dispuestos a adoptar a un fumador por un día y monitorear sus esfuerzos para dejar de fumar.
  • La sesión para dejar de fumar del médico consultor corporativo, que incluyó un historial médico completo, un examen apropiado, modificación del comportamiento, hojas de registro de tabaquismo, una receta para un chicle para dejar de fumar y monitoreo médico.
  • Cursos especiales ofrecidos por un psicólogo consultor llamado «Dejar de fumar en cuidados intensivos», creados para empleados que creían que eran adictos. Este complejo programa se basaba en la idea de que solo una buena ayuda clínica permitiría al paciente superar el trauma de abandonar los cigarrillos. La tasa de éxito de este programa fue la más alta de todas las ofrecidas.

Fase II

El momento más difícil

En preparación para la Fase II, la empresa formó un comité de fumadores y no fumadores para designar las áreas en las que se permitiría fumar. Los representantes de algunos edificios decidieron que una parte de su sala de empleados era aceptable; otros grupos decidieron por el vestíbulo.

Un artículo del boletín informativo sobre la introducción de la Fase II identificó a los empleados que habían dejado de fumar. La compañía también incluyó un folleto titulado «Cómo deshacerse de una vieja llama» en sobres de pago. El folleto mostraba las áreas designadas para fumar de cada edificio, recordaba a los empleados los horarios de cada fase y reiteraba la oferta de programas para dejar de fumar, incluidos números de teléfono para llamar para obtener información.

El comité de políticas alentó a los fumadores que tenían problemas para dejar el hábito a buscar asesoramiento profesional a través del programa de asistencia al empleado. El grupo también estableció una línea directa de relaciones con los empleados, que registró un número creciente de quejas. Algunos empleados se sintieron señalados por tener que fumar en las áreas designadas. Otros dijeron que desafiarían la prohibición de fumar en los baños. El personal de la línea directa no entregó a los recalcitantes, pero trataron de desalentar las infracciones.

Los reporteros de televisión regresaron para un seguimiento durante la Fase II. Otro reconocimiento provino de las empresas locales y de las compañías de seguros de salud de todo el país. Como consecuencia de esta exposición y reconocimiento, los empleados de BC/BS of Maryland comenzaron a hablar sobre la importancia de liderar la industria en la creación de un lugar de trabajo libre de humo.

Fase III

Acomodarse

El pasado 1 de enero, Blue Cross/Blue Shield of Maryland quedó libre de humo. Los empleados que se presentaban a trabajar después de las vacaciones de Año Nuevo fueron recibidos con carteles que anunciaban la transición a un edificio libre de humo y les pedían que apagaran los cigarrillos. Cada empleado recibió una margarita de seda y un volante que decía: «¡Felicidades! Juntos hemos llegado a la fase III de nuestro plan para no fumar». Surgieron algunos comentarios escépticos, como: «¿Qué hago con esta margarita, fumarla?» Pero en su mayor parte, los empleados parecían aliviados de que hubiéramos logrado el objetivo. Una empleada preguntó sarcásticamente si podía tomarse sus vacaciones anuales en incrementos de 15 minutos; en cambio decidió irse a casa a almorzar a fumar. Algunos empleados intentaron fumar mientras conducían sus autos en sus descansos, pero rápidamente descubrieron que eso no era práctico. Los compañeros de trabajo, mostrando una preocupación real, ayudaron a los fumadores problemáticos a superar los tiempos difíciles. Al final, BC/BS pasó la prueba del ácido: nadie renunció.

Desde la adopción de un entorno libre de humo, han surgido pocas infracciones. La política no ha afectado a los negocios con los clientes. Los visitantes han cumplido con la política de no fumar sin incidentes.

Es demasiado bueno para ser verdad

Todo esto no quiere decir que nadie que trabaje para BC/BS of Maryland fume. De hecho, totalmente 20% de los empleados todavía lo hacen, pero no en las instalaciones de la empresa. Durante sus pausas y horas de almuerzo, pueden encontrar libremente lugares apropiados para fumar. A finales de 1987, habremos designado algunas zonas exteriores para fumar.

Es cierto que un factor importante de nuestro éxito es la institución del programa mientras la empresa estaba atravesando una importante Reducción de personal. Los empleados probablemente estaban más preocupados por su trabajo que por su hábito de fumar.

Aun así, nos sorprendió la cooperación general. Fumar es una adicción, no se cura fácilmente. Crear un lugar de trabajo sin humo no es fácil. No se puede lograr de la noche a la mañana. Pero con mucha planificación anticipada, comunicación, comentarios y apoyo de la alta dirección, la mayoría de las empresas deberían poder alcanzar este objetivo. El cirujano general de los Estados Unidos ha pedido al país que se vuelva libre de humo para el año 2000. Nuestra experiencia demuestra que no es un objetivo irrazonable.

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