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Cómo una CEO puede crear seguridad psicológica en la habitación

Diez estrategias para fomentar el libre intercambio de ideas.
Cómo un CEO puede crear seguridad psicológica en la habitación
Cómo un CEO puede crear seguridad psicológica en la habitación

por Timothy R. Clark

Como CEO, su mera presencia en una sala dicta la dinámica del poder. La paradoja de ser CEO es que su trabajo consiste en fomentar ideas útiles y, aun así, su sola presencia puede ir en contra de ese objetivo. También puede hacerlo su deseo de dejarse llevar por el lado oscuro del carisma para buscar admiración. Irónicamente, debe superar la responsabilidad interpersonal de su función para poder desempeñarla. Entonces, ¿cómo puede crear altos niveles de seguridad psicológica para promover el intercambio de ideas sin trabas y la circulación sin editar los comentarios? El autor, que ha trabajado con cientos de directores ejecutivos en los últimos 25 años, ofrece 10 formas prácticas de hacerlo realidad.

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Hay una dinámica de poder en cada habitación. Si es el CEO y está en la sala, controla esa dinámica. El poder posicional se consolida en sus manos, y lo que dice y hace puede atraer a la gente o hacer que retroceda de ansiedad y miedo.

En mi trabajo con cientos de directores ejecutivos en los últimos 25 años, he observado a algunos que amordazan intelectual y emocionalmente la sala, creando una cámara de eco, y a otros que dan rienda suelta a la sala, creando una meritocracia de ideas. He visto que no hay ningún ámbito en el que «el traicionero telón de la deferencia» —término acuñado por el diplomático estadounidense George Kennan— cree un campo de distorsión de la realidad más peligroso que cuando el CEO se reúne con otros miembros de la organización.

La paradoja de ser CEO es que su trabajo consiste en fomentar ideas útiles y, aun así, su sola presencia puede ir en contra de ese objetivo. También puede hacerlo su deseo de dejarse llevar por el lado oscuro del carisma para buscar admiración. Irónicamente, debe superar la responsabilidad interpersonal de su función para poder desempeñarla. De forma predeterminada, usted ejerce una gran influencia en la sala al regular la calidad de las entradas, la conversión y las salidas.

Tenga en cuenta el hecho de que, para su gente, su reputación personal, sus oportunidades profesionales y su seguridad laboral están en juego. Para usted, la viabilidad y el éxito de la organización están en juego. Usted entiende que el silencio es caro, pero su gente entiende que el silencio es seguro. Usted entiende que los comentarios sin adornos conducen a una buena toma de decisiones, pero su gente entiende que los comentarios barnizados son una forma de autoconservación. Usted sabe que el miedo rompe el ciclo de retroalimentación, pero su gente sabe que el miedo rodea el ciclo de retroalimentación.

Entonces, ¿cómo puede crear altos niveles de seguridad psicológica para promover el intercambio de ideas sin trabas y la circulación sin editar los comentarios? Estas son 10 formas prácticas de hacerlo realidad:

1. Asigne a otra persona que dirija la reunión.

Como usted ocupa la cúspide del poder, puede cambiar la dinámica del poder con pequeños ajustes en la forma en que organiza una reunión. Por ejemplo, cuando asigna a otra persona la dirección de la reunión en lugar de tomar las riendas usted mismo, se redistribuye visiblemente el poder al bajar de nivel para ser más bien un jugador-entrenador. Esto tiene la ventaja adicional de que le da un mejor punto de vista para el contenido y la interacción con dos monitores.

2. No se siente a la cabecera de la mesa.

En muchos espacios físicos, los asientos reflejan la jerarquía. Cuando mantiene los rituales que reflejan la estructura de poder, se fomenta una conducta cautelosa y un lenguaje blanqueado. Interrumpa esos rituales sin sentarse a la cabecera de la mesa. Mézclelo, no permita que la gente se sienta cómoda en los lugares designados. Demuestre a los demás que es independiente del título, el puesto, la autoridad y los pertrechos del poder reconfigurando continuamente el espacio físico, incluida su proximidad personal a las mismas personas.

3. Cree calidez e informalidad.

Estaría bien que pudiera saludar personalmente y conectar con todas las personas de cada reunión, pero no puede. Lo que puede hacer es crear un ambiente de seguridad psicológica utilizando su inteligencia emocional para transmitir calidez y fomentar la colaboración. Preste atención a las señales más leves que envíe, incluidos sus gestos, expresiones faciales y características vocales (intensidad, tono, volumen, velocidad y tono).

4. Modelo de actos de vulnerabilidad.

Tiene la obligación de ser el primero en actuar de modelar actos de vulnerabilidad para dar permiso a otros de hacer lo mismo. Esto es desalentador, especialmente cuando la gente de la sala hace cálculos de riesgo/recompensa sobre qué decir o no decir. La calidad del choque de ideas dependerá del permiso y el respeto que los demás perciban a través de su comportamiento. Si no muestra vulnerabilidad personal, el silencio sustituirá a la tensión productiva. Pues pruebe lo siguiente:

  • Desafíese abiertamente a sí mismo
  • Pedir ayuda
  • Admita lo que no sabe
  • Señale un error pasado
  • Exprese su incertidumbre

5. Estimule la investigación antes que la abogacía.

Necesita un pensamiento lateral, divergente y no lineal en la sala. Si pasa de hacer preguntas a defender su posición demasiado pronto, se censura suavemente a su equipo y marca el final de la discusión.

Hay dos formas de consulta: explicativa y exploratoria. La consulta explicativa utiliza datos para entender el rendimiento actual en función de las relaciones de causa y efecto. La consulta exploratoria utiliza datos para hacer suposiciones y predicciones sobre lo que podría ser posible. La consulta explicativa ayuda a mejorar la ejecución, mientras que la consulta exploratoria impulsa la innovación.

Ya sea que se centre en la ejecución o en la innovación, haga preguntas reflexivas rodeado de una curiosidad compasiva. Esto actúa como ecualizador y diluye el diferencial de potencia. Haga declaraciones como:

  • Ayúdeme a pensarlo bien…
  • Me gustaría saber…
  • Me fascina…
  • Me pregunto por qué…
  • Me muero de ganas de que averigüemos cómo…
  • Veamos si podemos abordar este problema juntos.

6. Recompense los desafíos al status quo.

A una CEO con la que he trabajado le gusta plantear un tema y luego pedir a todos los presentes que desafíen su punto de vista. Ella dirá: «Dígame por qué puedo equivocarme. Ayúdeme a ver mis puntos ciegos». Luego hace una pausa y deja que todos permanezcan en silencio hasta que la primera persona sea lo suficientemente valiente como para desafiarla. Ella recompensa inmediatamente la vulnerabilidad diciendo: «Gracias. Puede que me haya perdido algo. Exploremos su perspectiva». Muy consciente de que sofocar la disidencia aumenta el riesgo de falta de juicio, lo ha hecho con tanta frecuencia que desafiar el status quo se ha convertido en un comportamiento normalizado.

7. Haga retroceder con humor y entusiasmo.

Para aumentar la tensión productiva en la sala, otro CEO con el que he trabajado hace un uso inteligente del humor y el entusiasmo. Por ejemplo, preguntará: «¿Puedo luchar con usted en ese punto?» lo que siempre provoca una sonrisa y una respuesta positiva. El humor y el entusiasmo no solo desarman, sino que también inyectan entusiasmo al proceso y comunican el compromiso con un debate riguroso. Este enfoque también elimina el toque emocional de las discusiones de alto riesgo. Si puede estar en desacuerdo sin ser autocrático, deja la discusión abierta para que otros hagan lo mismo.

8. Amortigua las personalidades fuertes.

Lo más probable es que tenga introvertidos, extrovertidos y personalidades fuertes en la sala. Tenga en cuenta que los introvertidos pueden preferir procesar en voz baja y no verbal, mientras que los extrovertidos pueden disfrutar del procesamiento verbal y público. Contienen personalidades fuertes, especialmente las que carecen de conciencia de sí mismas. No permita afirmaciones de dominio o comportamiento demasiado dogmático. Un CEO lo hace diciendo: «Mientras hablamos de este tema, no dedique más tiempo de emisión del que le corresponde. Quiero que cada uno de ustedes garantice la igualdad de participación». Recuerde que las personas inseguras tienden a elevarse subordinando a los demás. Su trabajo consiste en crear un entorno libre de vergüenzas y vergüenzas. Cuanto más alto sea el ámbito del poder, más profunda será la posible humillación si las cosas van mal. Por último, dibuje los más silenciosos. Haga una pregunta desde el principio y dedíquese tiempo a la reflexión.

9. Escuche y haga una pausa.

Cuando escucha y hace una pausa, comunica respeto de una manera inequívoca. Le está diciendo a la persona que se merece que la vean, la escuchen y la entiendan. Quizás no haya una forma más poderosa de validar a otro ser humano. Cuando hace esto en presencia de otros miembros de su organización, envía un mensaje claro de que cada persona importa. Conozco a un CEO que lo hace excepcionalmente bien. Escucha con intensidad y, a veces, hace una pausa larga. La gente suele tratar de romper el incómodo silencio, pero él levanta la mano suavemente para indicar una regla de no interrupción. Estos momentos de la verdad animan a los demás a pensar más y a contribuir más plenamente.

10. Ofrezca elogios y reconocimientos muy específicos.

Inyecte precisión a sus elogios y reconocimientos. En lugar de decir: «Agradezco esa idea», haga que sea muy específica explicando por qué. El «por qué» explica lo valiosa que es la contribución, ya que tanto refuerza el comportamiento como hace que la persona participe en un análisis más profundo. En su lugar, podría decir: «Agradezco esa idea porque nos ayuda a identificar otras áreas de riesgo a las que no prestábamos atención». Un CEO con el que he trabajado evita cualquier atisbo de elogio gratuito o acrítica porque cree que su trabajo consiste en ampliar constantemente la capacidad de pensamiento crítico de su gente. No oculte ni sea tacaño con los elogios o el reconocimiento. Delo en el momento con una explicación y un estímulo genuino.

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Como CEO, es el primero entre iguales, pero su mera presencia dicta la dinámica del poder. Aproveche la oportunidad para diseñar esa dinámica deliberadamente. Si induce miedo, busca admiración o permite que la jerarquía supere a la verdad, abdica de su papel. Pero si fomenta la seguridad psicológica para dar rienda suelta a la sala, amplifica su papel y aumenta su influencia e impacto. Recuerde la descripción de Dickens sobre el impacto de Fezziwig en la habitación: «Tiene el poder de hacernos felices o infelices; de hacer que nuestro servicio sea ligero o oneroso, un placer o un esfuerzo. Digamos que su poder está en las palabras y las miradas; en cosas tan ligeras e insignificantes que es imposible sumarlas y contarlas».

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Timothy R. Clark es fundador y director general de LeaderFactor, una empresa global de consultoría y formación en liderazgo. Es autor de Las 4 etapas de la seguridad psicológica: Definiendo el Camino hacia la Inclusión y la Innovación (Berrett-Koehler 2020).


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