Cómo transformar una entrevista de trabajo en un buen fichaje

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Algunas de las ideas tradicionales sobre cómo realizar entrevistas de trabajo ya no sirven.Por ejemplo, ya no existen las preguntas sorpresa. Con páginas web comoGlassdoor.com, los candidatos pueden conocercada una de las posibles preguntasy susrespuestas idóneas por adelantado. Con esa información, los candidatos ahora se preparan y graban en vídeo ensayos deentrevistas hasta el punto de que sus respuestas son universalmente impresionantes, aunqueno siempre auténticas ni precisas.

Las preguntas sorpresa no son lo único que ha quedado relegado al pasado. Investigaciones de empresas como Google han demostrado que las preguntas “rompecabezas” pueden contribuir a contrataciones equivocadas, que procesos conmás de cuatro entrevistadores distintos, no mejora la calidad de la seleccióny que para muchos puestos de trabajo factores como las notas y loscentros educativos no predicen el éxito del candidato en el puesto al que optan.

Así que, ha llegado la hora de replantearnos las preguntas de las entrevistas, de centrarnos en aquellas relacionadas con eltrabajo y paralas queresulta más difícil preparar o fingir las respuestas.

Evite las preguntas fáciles de ensayar. Si usted trabaja para una empresa importante, la mayoría de preguntas de sus procesos de selección estarán publicadas en Glassdoor.comcon las respuestas recomendadas. Así que empiece a redactar las preguntas desde una hoja en blancoy, como mínimo, elimine las preguntas recurrentes conbajo valor predictivo como “¿Cuáles son sus puntosfuertes y débiles?”,”¿Por qué representa usted el mejor candidato?”,”¿Cuál es el trabajo de sus sueños?” y “¿Dónde se ve dentro de cinco años?”.

Desconfíe de las preguntas históricas. Las preguntas que requieren describir acciones pasadas,conocidas como “preguntas conductuales” (como”Describa una situación difícil cuya resolución lideró…”), resultan problemáticas en un entorno de cambio constantedondelos enfoques deayer en seguida se vuelven irrelevantes. Según eltrabajode los profesores Frank Schmidt y John Hunter, esas preguntas sólo predicen el éxito un 12% mejor que tirar una moneda. ¿Por qué? Porque la forma de actuar de un candidato hace años en otra empresa podría representar la respuesta equivocada hoy en unaempresa con cultura diferente.Las preguntas históricas también permiten a un buen cuentacuentos describir apasionadamente cómo resolvió un problema, aunque realmente sólo haya jugado un papel insignificante.

Evalúe la capacidad de resolución de problemas.Si fuera a contratar un chef, pediría a los candidatos preparar unos platos. Adoptar un enfoque de “contenido profesional” al ponerlos candidatos a generar trabajo real, representa la mejor manera de identificar los mejores candidatos. Considere pedirles que:

  • Identifiquen problemas dentro de su área. Podría decir algo del estilo: “¿Podría describir el proceso que seguirá para identificar los problemas u oportunidades actuales más importantes en su área?”.
  • Resuelvan un problema actual. La capacidad de resolver problemas actuales a menudo es el primer factor predictivo por excelencia del rendimiento profesional. Proporcióneles la descripción de un problema real al que se enfrentarían el primer día de trabajo. Entonces pídales que detallen a grandes rasgos los pasos que seguirían para resolverlo.Antes de la entrevista elabore una lista de pasos esenciales. Reste puntos si omiten los importantes como recopilar datos, consultar con el equipo o cliente e identifique también de antemano las métricas del éxito.
  • Identifiquen los problemas de nuestros procesos. Entrégueles la descripción en una sola página de un proceso defectuoso actual relacionado con el puesto al que optan. Pídales que analicen el proceso e identifiquen las primeras tres áreas donde prevean que se producirán graves problemas. Antes de la entrevista, elabore una lista de estos focos problemáticos.

Evalúe si tienen un enfoque prospectivo, orientado al futuro.En los entornos evolutivos,los empleados han de anticiparse al futuro. Considere plantear estas tres preguntas para evaluar la capacidad de cada candidato para lograrlo:

  • Esbozar un plan para este puesto.Los mejores profesionales elaboran un plan antes de empezar un proyecto o trabajo importante. Pídales que esbocen los elementos de su plan de acción para los primeros de tres a seis meses, y que señalen los componentes clavecomo los objetivos, con quién (qué puestos o funciones) consultarán, qué datos analizarán, cómo se comunicarán con el equipo, las métricas para medir el éxito, etcétera.
  • Proyectar la evolución de la industria.Anticiparse a los grandes cambios resulta fundamental. Pídales que enumeren al menos cinco maneras en las que creen que el puesto de trabajo al que optan evolucionará en respuesta a cambios del entorno profesional. Las nuevas contrataciones también debenanticipar cambios en su industria. Así que, considere pedir a los candidatos que proyecten entre tres y cinco tendencias importantes dentro de su industria y que expliquen cómo las mejores empresas necesitarán adaptarse durante los próximos años para alinearse con esas tendencias.

Evalúe la capacidad de los candidatos de aprender, adaptar e innovar. Si el trabajo requiere cualquiera de estos factores, considere las siguientes preguntas:

  • Aprendizaje:“Describa los pasos que daría para aprender continuamente y mantener su nivel de dominio en una importante área técnica”.
  • Agilidad:“Describa los pasos que daría para adaptarse cuando se produzca algún cambio dramático e inesperado o en la tecnología o en las expectativas de cliente”.
  • Innovación:“Describa las medidas que tomaría para aumentar la innovación en su equipo para responder a un aumento de la competición o nuevas tecnologías”.

Evite duplicarse. Cuando seleccionelas preguntas, evite preguntar sobre factores como la educación y las responsabilidades laborales que ya hayan sido detallados en el currículum vitae o durante la criba telefónica.

Reserve tiempo para venderse.El grueso del tiempo de la entrevista debería destinarse a evaluar al candidato, pero reserve un tiempo para fomentar el interés de los candidatos en el puesto en juego y en su empresa, y véndaselo. Pregúnteles proactivamente, “¿Cuáles son los factores más importantes que utilizará para evaluar las ofertas de trabajo?” Entonces asegúrese de proporcionarles informaciónclaray convincentepara cubrir cada “factor de aceptación para las ofertas de trabajo”.

En las entrevistas es difícil acertar. (Algunas empresas, como la empresa de comercio electrónico de la IndiaFlipkart, están contratando candidatos con éxito sin realizar una sola entrevista). Pero las investigaciones demuestran que laselección cuidadosa de preguntas y la definición por adelantado de las respuestas aceptables aumentan considerablemente las probabilidades de acertar. Las investigaciones también demuestran que la mayoría de las decisiones de contratación se toman durante los primeros15 segundos, por lo que ha de evitar conscientemente hacer un juicio hasta, al menos, haber completado la mitad de la entrevista.


por
trad. Teresa Woods

John Sullivan es profesor de gestión empresarial de la Universidad Estatal de California en San Francisco (EEUU) y es un líder de pensamiento de RRHH internacionalmente conocido de Silicon Valley (EEUU). Es un autor prolífico con más de 900 artículos y 10 libros publicados que cubren todas las áreas de la gestión del talento.

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