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Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón

Tres tácticas.
Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón
Resumen.

Muchas personas sufren de «certeza crónica» en temas para los que no existe una respuesta perfecta. Hay tres maneras en que los líderes pueden ayudarse a sí mismos, y a otros, ampliar sus perspectivas y tener conversaciones más productivas. Primero, resistir la tentación de escalar los argumentos de duelo hasta que alguien prevalezca. En cambio, ralentiza las cosas para que salga a la luz lo que realmente está pasando. A continuación, considere si su cultura organizativa es parte del problema. ¿La cultura premia convicciones asertivas? ¿Es competitiva la toma de decisiones? Por último, hacer que sea una rutina que otros miembros del equipo pesen con diferentes puntos de vista a la hora de tomar decisiones. Cuanto más practiques la escucha, más comenzarás a sentirte lo suficientemente seguro como para aflojar tu control sobre las convicciones fuertemente mantenidas.


Recientemente vimos un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus informes directos. Nuestro cliente, líder responsable de una división de $350M, y uno de los informes directos, el jefe de marketing, estaban listos para extender una oferta a un candidato para un nuevo puesto: vicepresidente de análisis. Pero el jefe de Recursos Humanos se mostró firme en que tenían el candidato equivocado. Su razonamiento, expresado con convicción inquebrantable, fue que la candidata no cumplía con la dimensión de «adaptabilidad» del perfil de contratación, que para ella era un factor decisivo. La líder y la directora de marketing se sintieron como si bien esta candidata era imperfecta, ella era la mejor que habían visto de los casi 40 que habían entrevistado, y estaban dispuestos a vivir con sus deficiencias. Después de rondas de discusión, el líder de Recursos Humanos jugó la carta de triunfo definitivo y dijo: «Mira, o quieres mi experiencia o no. Me hiciste tu jefe de Recursos Humanos, y si no vas a seguir mi consejo, entonces ¿por qué me diste este trabajo?»

En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. «Ella juega esa carta en el momento en que teme no hacerse con la suya. Es inteligente y valoro su consejo, pero tiene que estar en lo cierto en cada decisión. Como su jefe, ahora siento que estoy en una situación sin ganar. Si no acepto su consejo, se siente marginada. Si sigo su consejo, refuerza el comportamiento que no quiero que mi equipo utilice para influir en las decisiones a su manera».

Su situación no es inusual. Muchas personas sufren de «certeza crónica» en temas para los que no existe una respuesta perfecta. Aquí hay tres maneras en que hemos visto a los líderes pasar por debajo de la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a otros ampliar su perspectiva y tener conversaciones más productivas.

Atrás de los orígenes de la certeza crónica. SESGOS COGNITIVOS vienen en muchas formas, y a menudo subyacen puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, el recién nombrado líder de RRHH tenía un sesgo de exceso de confianza porque en su trabajo anterior tenía un historial de grandes decisiones de contratación. Su confianza venía, no de un lugar de defensividad o postura, sino de su deseo de repetir el éxito pasado. Cuando usted o alguien que usted maneja experimenta certeza crónica, es importante averiguar qué sesgos pueden estar en juego. La certeza firme siempre está arraigada en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes.

Resistir la tentación de escalar los argumentos de duelo hasta que alguien prevalezca. Desacelera las cosas para salir a la luz lo que realmente está pasando. No importa cuán extravagantes parezcan sus puntos de vista, acérquese a la conversación como si hubiera cierta legitimidad para ellos. Si su certeza representa un patrón, no intente abordarlo durante un argumento sobre un problema específico. En su lugar, programe una conversación separada para abordar su preocupación. Usted podría decir algo como, «Cada vez que nos encontramos en diferentes lados de un asunto, siento como si afirmaran sus puntos de vista con tal fuerza inflexión que quiero cerrar o desechar su confianza. Me ayudaría saber que mis puntos de vista están siendo considerados, incluso si usted no está de acuerdo conmigo».

Considere cómo su organización podría fomentar la certeza. La certeza crónica no es sólo un problema individual. Los psicólogos a menudo usan el Teoría PIE (Persona en el Medio Ambiente) para comprender las luchas sociales individuales en el contexto de los ambientes que las configuran. ¿Su cultura premia convicciones asertivas? ¿Se percibe que la toma de decisiones es competitiva? ¿Se siente la gente como si pareciera incierto acerca de sus puntos de vista se percibirán como débiles? En ciertas situaciones, como conversaciones sobre planificación estratégica, presupuestación y gestión del talento, donde las personas perciben mucho riesgo, la necesidad de parecer cierta se convierte en una cuestión de supervivencia. Investigación en lugares de trabajo competitivos muestra que cuando la gente se siente ansiosa por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de manera inequítica, incluyendo embellecer argumentos para conseguir su camino.

Para evitar institucionalizar la certeza como el enfoque preferido para articular opiniones o peticiones, pida a la gente que acuda a reuniones con pros y contras sobre cuestiones. Y hacer que sea una rutina que otros miembros del equipo pesen con diferentes puntos de vista al tomar decisiones. Enfoques como estos normalizan la necesidad de que las personas se autorregulen, equilibrando la confianza en las propias opiniones sin el dogma de la certeza.

Reconoce si la certeza de los demás te hace resistente. Para algunos, las convicciones de otros pueden sentirse amenazadoras para nuestros propios puntos de vista y valores. sesgo de confirmación nos lleva a filtrar puntos de vista que no confirman, por lo que cuando nos vemos obligados a lidiar con las diferencias, naturalmente nos resistimos. Podemos llegar a ser excesivamente defensivos, o retirados, descartando información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémosle Mike, haciendo una presentación a su jefe y compañeros con la intención de confirmar su importante aumento presupuestario. Uno de sus colegas, alguien con quien tuvo una relación polémica, planteó críticas legítimas sobre el tamaño del aumento dado un reciente problema de calidad del producto. Porque Mike estaba predispuesto a creer cualquier cosa este colega dijo que estaba mal motivado, cerró la conversación. Pero su respuesta excesivamente defensiva falló, y llevó a que su jefe retrasara la aprobación del presupuesto para «mayor consideración». Si Mike hubiera abordado las preocupaciones de su colega, podría haber negociado una aprobación con contingencias que le hubieran permitido proceder.

Con tanto énfasis estos días en alzando, tenemos que aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las que existen opciones contradictorias. Recuerde que hablar «tu» verdad es muy diferente de hablar «la» verdad. Algunos temen que escuchar afirma el punto de vista del otro. Más bien, es al escuchar que otros comienzan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar su control sobre las convicciones fuertemente sostenidas. Nunca avergüence, se vuelvan desdesivos, o escalen con contra-dogma. Es a través de la escucha que usted establecerá la confianza y la seguridad necesarias para examinar productivamente diferentes puntos de vista.

Puede que no haya manera de conciliar plenamente los puntos de vista contradictorios. Y podría ser que aquellos que están crónicamente seguros desestimarán sus puntos de vista como irracionales y su comportamiento como defensivo; esta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos frenar nuestras propias reacciones y considerar las razones de la nuestra, y la certeza crónica de los demás, podemos erradicar su impacto negativo y encontrar el terreno común oculto dentro de todas las diferencias.


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