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Cómo trabajar con alguien que crea conflictos innecesarios

No dejes que pierdan su precioso tiempo, confianza o energía.

Resumen.   

Los desacuerdos en un equipo no son necesariamente algo malo. Pero quieres estar atento a los conflictos poco saludables que secuestran tiempo, confianza y energía preciosos. A menudo, este tipo de animosidad se desarrolla cuando hay un «emprendedor en conflicto» en tu equipo, alguien que inflama el conflicto para sus propios fines. El autor sugiere varias acciones que puede tomar para identificar a estas personas y mitigar su impacto negativo, entre ellas resistir el impulso de satanizarlas, pasar más tiempo con ellas, redirigir su energía cuando sea posible y fomentar el desacuerdo abierto y la decencia de todos los miembros de la organización establecer buenas prácticas de conflicto.


El conflicto en el trabajo se presenta de muchas formas. Bueno el conflicto, del tipo que es saludable, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. La mayoría de las organizaciones necesitan más conflictos buenos, no menos. Pero a veces, el conflicto puede volverse maligno. Secuestra tiempo, confianza y energía preciosos, poniendo aliados unos contra otros y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como» conflicto alto», del tipo que cobra vida propia y, finalmente, deja a casi todo el mundo peor.

¿Qué causa un conflicto elevado? Pasé cuatro años investigando esta pregunta, siguiendo a personas que estaban atrapadas en todo tipo de disputas miserables, personales y profesionales. Un patrón, común a cada instancia que he visto, es la presencia de emprendedores en conflicto. Son personas que inflaman el conflicto para sus propios fines. A veces lo hacen con fines de lucro, pero más a menudo por atención o poder. No existen en todas las organizaciones, pero, según mi investigación, parecen ser más comunes en ciertos lugares de trabajo, como hospitales, universidades y organizaciones políticas o de defensa.

Piensa en alguien con quien has trabajado y envía correos electrónicos defensivos que pueden incluir ALL CAPS, copiando varios colegas no involucrados y a menudo más senior en la línea cc. O tal vez difunden rumores y sospechas sobre la compañía y sus líderes a través de Slack o incluso en las redes sociales. Normalmente lo hacen no solo una o dos veces, sino una y otra vez.

Una respuesta obvia es distanciarte de los empresarios en conflicto en tu oficina (o en tu feed de Facebook). Mantén una distancia segura de las personas que usan lenguaje de todo o nada o que se deleitan con cada nueva trama de un feudo.

Pero, ¿qué pasa si no puedo distanciarte de un emprendedor en conflicto? ¿Qué pasa si tienes que trabajar con esta persona porque estás en equipo con ella, la administras o es tu jefe? En estos casos, ignorar a la persona no funciona. Tienen una forma de reclutar a otros para su causa. A menudo cuentan historias muy persuasivas y emotivas sobre cómo han sido perjudicados por un compañero de trabajo, convenciendo a colegas bien intencionados de que empiecen a dudar, evitarse y socavarse mutuamente. Y pronto, el problema se hace metástasis.

Llamar a un empresario en conflicto es igualmente imprudente. «Empeorará las cosas», dice Bill Eddy, abogado y mediador que se especializa en tratar con personas de alto conflicto. «No motiva el cambio; aumenta el conflicto». Despedir o separarse de otro modo con el empleado podría ayudar o empeorar las cosas aún más.

Un gerente experimentado de una pequeña empresa tecnológica se encontró con un emprendedor en conflicto por primera vez hace unos años. Los problemas comenzaron en una reunión rutinaria, cuando el empleado empezó a exigir saber por qué se había ascendido a otros. No fue una investigación, lo que habría implicado hacer preguntas; era una acusación. La persona «acaba de salir balanceándose», dijo el gerente, «estaba cegada. No había ningún beneficio de la duda, mucho pensamiento en blanco y negro».

Al principio, el gerente asumió que el empleado estaba pasando por un momento difícil y las cosas mejorarían. Pero luego el empleado comenzó a estudiar calendarios compartidos y a exigir saber por qué algunas personas fueron invitadas a las reuniones y otras no. Luego, esta persona difundió información errónea a más empleados subalternos sobre las decisiones de la empresa y reclutó a otros para que se quejaran, a veces de manera muy pública. A los líderes les costó responder. Escondieron sus calendarios. Intentaron apagar los rumores. Consideraron dejar ir al empleado pero les preocupaba que lo demanden si lo hacían. «No tenemos la energía ni el deseo de trabajar con personas que lo están haciendo», me dijo el gerente. «Estamos exhaustos».

Entonces, ¿qué? Las personas que tratan con personalidades de alto conflicto en todo el mundo, incluidos abogados, terapeutas y mediadores de conflictos, sugieren tomar un puñado de acciones específicas y contrarias a la intuición, lo contrario a sus instintos. Y tomándolos con mucho cuidado.

Identificar rápidamente a los empresarios en conflicto

Primero, aprenda a identificar a los emprendedores en conflicto. Recuerde que la gente puede criticar, discrepar, ir a Recursos Humanos, presentar quejas, dirigir una campaña de organización sindical y hacer circular una petición sin ser un emprendedor en conflicto. La marca de un emprendedor en conflicto se refiere más a la camino las personas participan en conflictos a lo largo del tiempo; se trata de un patrón recurrente de disfunción, comportamiento extremo y culpa perpetua. A menudo se apresuran a acusar, ansiosos por validar cada lamento y articular nuevos errores que nadie más ha pensado. Comparten rumores y teorías conspirativas, dividiendo el mundo de forma limpia (generalmente, demasiado limpia) en bien contra mal.

Una vez que hayas identificado a un posible emprendedor de conflictos, resiste el impulso de satanizarlo a los demás (o incluso en tu propia mente); es tentador, pero eso es lo mismo que nosotros contra ellos pensar que causa un alto conflicto. En Dragones bien intencionados, un libro sobre la gestión de los empresarios de conflicto en las iglesias, el autor Marshall Shelley lo dice así: «Cuando un dragón lo ataca, no te conviertas en uno».

Tenga en cuenta que los empresarios en conflicto pueden tienen un trauma sin resolver en sus antecedentes, incluidas experiencias de abandono, abuso y violencia. Intenta cultivar la compasión, por difícil que sea. Recuerda que todos somos capaces de actuar como emprendedores de conflictos.

Pasa más tiempo con ellos

«Si son empresarios de conflictos del 90%, hable con el 10%», dice el mediador y abogado Gary Friedman. Escucha e intenta entender, no para siempre, sino lo suficiente para establecer una conexión. «Es posible que esta persona tenga muchas opiniones con las que no estoy de acuerdo, pero ante todo, la gente quiere ser escuchada y, en algún lugar, hay una oportunidad», dice un especialista en cambios que trabaja con organizaciones de bajo rendimiento.

En un caso volátil, trajo a un líder que era un empresario de conflicto y su adversario más indignado a un restaurante externo, en lo que llamó un retiro de «Camp David». Les pidió a ambos que identificaran algunos valores comunes para impulsar interacciones futuras, como el respeto. Luego hicieron una lluvia de ideas sobre comportamientos que demostrarían estos valores (saludándose unos a otros con una palabra amable) o los disminuirían (enviando correos electrónicos impugnando los motivos de los demás). Crucialmente, también se les ocurrió un protocolo sobre qué hacer cuando se violaron esos valores. Después de tres horas, las dos partes contrarias estaban bebiendo juntas en el bar. Todavía no estaban de acuerdo, pero los valores más profundos que más les importaban habían sido reconocidos y protegidos, lo que significaba que podían exhalar.

Redirigir su energía

En su libro sobre conflictos mundiales, Una orden salvaje, la académica Rachel Kleinfeld describe cómo los países encuentran una salida a la violencia endémica. El primer paso que los gobiernos suelen dar es negociar con los señores de la guerra, dando poder político a los empresarios de conflicto a cambio de un poco de paz. El objetivo de estos «tratos sucios» es ganar tiempo, mientras que los reformadores reducen la corrupción y otros problemas sistémicos. Es una apuesta, pero ignorar a los empresarios en conflicto puede ser más peligroso.

En las empresas, esto podría significar canalizar la energía de un empresario en conflicto hacia algo productivo que les importa a ambos. Dales una opción, en lugar de un mandato. A menudo, el coaching profesional es una buena opción, según Eddy, el mediador que trabaja con personalidades de alto conflicto. «Céntrate en el futuro», aconseja.

Megan Hunter ha realizado decenas de entrenamientos, compromisos de coaching y mediaciones con empresas de alto conflicto (y fue coautora de varios libros con Eddy). En un caso explosivo, que amenazaba con llevar a una gran empresa familiar a la quiebra, Hunter pidió a los miembros de la familia feudos que trabajaran juntos para crear una declaración de misión, cosa que nunca habían hecho antes. Este efecto fue sorprendente, incluso para ella. «Era la primera vez que habían estado en la misma habitación sin que se lanzaran bombas f y alguien salía por asalto», dijo Hunter. «Estaban tan orgullosos de esa declaración de misión». No siempre funciona, pero la redirección vale la pena intentarlo, dice. «Haz que tomen decisiones, juntos, en lugar de gritarnos unos a otros».

Construir barandillas

La mejor defensa es una cultura de buen conflicto: donde se hacen preguntas, se fomenta el desacuerdo honesto y todos se comportan con un nivel básico de decencia.

Pero el buen conflicto no ocurre naturalmente. Requiere rituales y límites, formas de inclinarse en la tensión, no evitarla (ni dejarse consumir). Esto significa crear, junto con los empleados, reglas de participación que todos puedan aceptar. En sus 25 años como CEO de Able Aerospace en Arizona, Lee Benson encontró que él y sus colegas podían rehabilitar a unos dos de cada tres empresarios en conflicto inculcando una metodología directa y común para el rendimiento y el comportamiento aceptable. «No pueden salirse con la suya cuando todo el mundo conoce las reglas de compromiso», me dijo. «Quieren formar parte de la comunidad, por lo que suelen cambiar».

Estos son ejemplos de prácticas de buen conflicto que he visto adoptado en diferentes organizaciones:

  1. Si tienes un problema, ve primero a la persona con la que tienes el problema (a menos que se trate de un caso de comportamiento ilegal, abusivo o peligroso, por supuesto). Hazlo en persona o por teléfono, nunca a través de ninguna forma de comunicación escrita.
  2. Lleve consigo una solución propuesta.
  3. Haz muchas preguntas, con auténtica curiosidad, en cualquier desacuerdo.
  4. Reflexiona lo que escuchas y comprueba si lo has entendido bien, incluso cuando sigues en desacuerdo.
  5. Deja de utilizar Slack y otras herramientas que pueden generar conflictos poco saludables (o, si esto es impensable para tu flujo de trabajo, llega a un consenso sobre cómo utilizará estas herramientas con integridad).
  6. Encuentre un mediador de confianza que pueda facilitar conversaciones más difíciles cuando sea necesario.
  7. Recompensa y demuestra un buen comportamiento de conflicto, pública y frecuentemente. Cuente historias reales al respecto al incorporar nuevos empleados, especialmente historias sobre empleados subalternos que hicieron preguntas difíciles a los supervisores sin vilipendiarlos (ni ser vilipendiados).
  8. Problemas objetivo, no gente.
  9. No participes en chismes de backchannel ni ataques anónimos.
  10. AcuMULA al menos tres encuentros positivos entre sí por cada negativo. Hazlo en persona siempre que sea posible. Es más difícil deshumanizar a alguien que te ha preparado la cena o que te ha perdido en cornhole.

El objetivo no es no conflicto; es un buen conflicto. En la empresa tecnológica descrita anteriormente, el empresario en conflicto finalmente se fue por elección. «Es muy doloroso en retrospectiva», me dijo el gerente. «Ojalá hubiéramos tratado con ellos antes». La compañía está trabajando activamente para crear mejores rituales de conflicto. «Tenemos que seguir teniendo conflictos saludables. Así es cómo mejoramos».


  • AR
    Amanda Ripley is an investigative journalist and the author of High Conflict: Why We Get Trapped—and How We Get Out (Simon & Schuster 2021).

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