Cómo tomar decisiones sobre las personas

Los ejecutivos dedican más tiempo a gestionar a las personas y tomar decisiones que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión es tan duradera en cuanto a sus consecuencias ni tan difícil de deshacer. Sin embargo, en general, los ejecutivos toman malas decisiones de ascenso y dotación de personal. Según todos los relatos, su promedio de bateo no es mejor que 0,333: como máximo un tercio de esas decisiones resultan correctas; un tercio son mínimamente efectivas; y un tercio son fallas.

En ningún otro ámbito de la administración podríamos aguantar un desempeño tan miserable. De hecho, no necesitamos ni debemos hacerlo. Por supuesto, los gerentes que toman decisiones sobre las personas nunca serán perfectos, pero deberían estar bastante cerca de batear 1.000, especialmente porque en ninguna otra área de la administración sabemos tanto.

Sin embargo, las decisiones de algunos ejecutivos se han acercado a la perfección. En la época de Pearl Harbor, todos los oficiales generales del ejército estadounidense eran excedentes. Aunque ninguno de los hombres más jóvenes había sido sometido a pruebas en combate o en un comando de grupo significativo, Estados Unidos salió de la Segunda Guerra Mundial con el mayor cuerpo de oficiales generales competentes que haya tenido jamás un ejército. George C. Marshall, jefe del estado mayor del ejército, había elegido personalmente a cada hombre. No todos fueron grandes éxitos, pero prácticamente ninguno fue un fracaso absoluto.

En los más o menos 40 años durante los que dirigió General Motors, Alfred P. Sloan, Jr. eligió a todos los ejecutivos de GM, incluidos los gerentes de fabricación, los controladores, los gerentes de ingeniería y los mecánicos maestros, incluso en la división de accesorios más pequeña. Según los estándares actuales, la visión y los valores de Sloan pueden parecer limitados. Lo eran. Solo le preocupaba el rendimiento en y para GM. Sin embargo, su desempeño a largo plazo en la colocación de las personas en los trabajos adecuados fue impecable.

Principios básicos

No existe tal cosa como un juez infalible de la gente, al menos no de este lado de las Puertas Nacaradas. Sin embargo, hay algunos ejecutivos que se toman en serio las decisiones de su gente y trabajan en ellas.

Marshall y Sloan eran tan diferentes como dos seres humanos pueden ser, pero seguían, y de manera muy consciente, los mismos principios al tomar decisiones de la gente:

• Si pongo a una persona en un trabajo y no rinde, he cometido un error. No tengo por qué culpar a esa persona, no tengo por qué invocar el «Principio de Pedro», ni quejarme. He cometido un error.

• «El soldado tiene derecho a un mando competente» ya era una vieja máxima en la época de Julio César. Es deber de los gerentes asegurarse de que las personas responsables de sus organizaciones se desempeñen.

• De todas las decisiones que toma un ejecutivo, ninguna es tan importante como las decisiones sobre las personas porque determinan la capacidad de desempeño de la organización. Por lo tanto, será mejor que tome bien estas decisiones.

• El único «no»: no dar nuevas asignaciones importantes a la gente nueva, ya que hacerlo solo agrava los riesgos. Dale este tipo de tarea a alguien cuyo comportamiento y hábitos conozcas y que se haya ganado confianza y credibilidad dentro de tu organización. Pon primero a un recién llegado de alto nivel en una posición establecida donde se conozcan las expectativas y haya ayuda disponible.

Algunos de los peores fracasos de personal que he visto involucran a brillantes europeos contratados por empresas estadounidenses, una con sede en Pittsburgh y la otra en Chicago, para dirigir nuevas empresas europeas. El Dr. Hans Schmidt y M. Jean Perrin (solo los nombres son ficticios) fueron aclamados como genios cuando llegaron. Un año después ambos quedaron fuera, totalmente derrotados.

Nadie en Pittsburgh había entendido que el entrenamiento y el temperamento de Schmidt lo harían sentarse en una nueva tarea durante los primeros seis o nueve meses, pensando, estudiando, planeando, preparándose para una acción decisiva. Schmidt, a su vez, ni siquiera había imaginado que Pittsburgh esperaba una acción instantánea y resultados inmediatos. Nadie en Chicago había sabido que Perrin, aunque era un hombre sólido y tenaz, era excitable y mercurial, agitando sus brazos, haciendo discursos sobre trivialidades y enviando un globo de prueba tras otro. Aunque ambos hombres se convirtieron posteriormente en directores ejecutivos de gran éxito de las grandes corporaciones europeas, ambos ejecutivos fueron fracasos en empresas que no los conocían ni los entendían.

Otras dos empresas estadounidenses establecieron negocios con éxito por primera vez en Europa durante el mismo período (finales de la década de 1960 y principios de los 70). Para iniciar sus proyectos, cada uno envió a Europa a un ejecutivo estadounidense que nunca antes había trabajado o vivido allí, pero a quien la gente de las oficinas centrales conocía a fondo y entendía bien. A su vez, los dos directivos estaban muy familiarizados con sus empresas. Al mismo tiempo, cada organización contrató a media docena de jóvenes europeos y los colocó en puestos ejecutivos medio-altos en los Estados Unidos. En pocos años, ambas empresas contaban con un sólido negocio europeo y un cuerpo de ejecutivos capacitados, experimentados y de confianza para administrarlo.

Como observó el antepasado de Winston Churchill, el gran duque de Marlborough, hace unos tres siglos: «El problema básico en la guerra de coaliciones es que hay que confiar la victoria, si no la vida, a un compañero comandante al que se conoce por su reputación y no por su desempeño».

Tanto en la corporación como en el ejército, sin conocimientos personales acumulados durante un período de tiempo no puede haber confianza ni comunicación efectiva.

Los pasos de decisión

Así como solo hay unos pocos principios básicos, solo hay unos pocos pasos importantes a seguir para tomar decisiones efectivas de promoción y dotación de personal:

1. Piensa en la tarea.

Las descripciones de puestos pueden durar mucho tiempo. En una gran empresa manufacturera, por ejemplo, la descripción del puesto de director general de división apenas ha cambiado desde que la empresa comenzó a descentralizarse hace 30 años. De hecho, la descripción del trabajo de los obispos de la iglesia católica romana no ha cambiado en absoluto desde que se codificó el derecho canónico por primera vez en el siglo XIII. Pero las asignaciones cambian todo el tiempo e impredeciblemente.

Una vez a principios de la década de 1940, le dije a Alfred Sloan que parecía dedicar una cantidad excesiva de tiempo a reflexionar sobre la asignación de un puesto de nivel bastante bajo —gerente general de ventas de una pequeña división de accesorios— antes de elegir entre tres candidatos igualmente calificados. «Mira la tarea las últimas veces que tuvimos que ocupar el mismo trabajo», contestó Sloan. Para mi sorpresa, descubrí que los términos de la tarea eran muy diferentes en cada ocasión.

Cuando nombró a un hombre como comandante de división durante la Segunda Guerra Mundial, George Marshall siempre miró primero la naturaleza de la misión durante los próximos dieciocho meses o dos años. Levantar una división y entrenarla es una tarea. Liderarlo en combate es otra muy distinta. Tomar el mando de una división que ha sido maltratado y restaurar su moral y su fuerza de lucha es otra cosa.

Cuando la tarea consiste en seleccionar un nuevo gerente de ventas regional, el ejecutivo responsable debe saber primero cuál es el corazón de la tarea: contratar y formar a nuevos vendedores porque, digamos, ¿la fuerza de ventas actual se acerca a la edad de jubilación? ¿O es abrir nuevos mercados porque los productos de la empresa, aunque funcionan bien con las industrias antiguas de la región, no han podido penetrar en mercados nuevos y en crecimiento? O, dado que la mayor parte de las ventas siguen procediendo de productos que tienen 25 años de antigüedad, ¿se trata de establecer una presencia en el mercado para los nuevos productos de la empresa? Cada una de ellas es una tarea diferente y requiere un tipo de persona diferente.

2. Mire a un número de personas potencialmente calificadas.

La palabra dominante aquí es «número». Las cualificaciones formales son mínimas a tener en cuenta; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Igualmente importante, la persona y la tarea deben encajar entre sí. Para tomar una decisión efectiva, un ejecutivo debe considerar de tres a cinco candidatos calificados.

3. Piensa bien en cómo mirar a estos candidatos.

Si un ejecutivo ha estudiado la tarea, entiende lo que una nueva persona tendría que hacer con alta prioridad y esfuerzo concentrado. La pregunta central no es «¿Qué puede hacer o no hacer este o aquel candidato?» Es, más bien, «¿Cuáles son los puntos fuertes que posee cada uno y son estos los puntos fuertes adecuados para la tarea?» Las debilidades son limitaciones que, por supuesto, pueden descartar a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar excelentemente cualificada para los aspectos técnicos de un trabajo; pero si la tarea requiere sobre todo la capacidad de formar un equipo y esta capacidad es insuficiente, entonces el ajuste no es el adecuado.

Pero los ejecutivos eficaces no empiezan por analizar las debilidades. No se puede desarrollar el rendimiento basándose en las debilidades. Solo puedes construir sobre las fortalezas. Tanto Marshall como Sloan eran hombres muy exigentes, pero ambos sabían que lo que importa es la capacidad de hacer la tarea. Si eso existe, la empresa siempre puede suministrar el resto. Si no existe, el resto es inútil.

Si, por ejemplo, una división necesitaba un oficial para una tarea de entrenamiento, Marshall buscaba personas que pudieran convertir a los reclutas en soldados. Todo hombre que era bueno en esta tarea solía tener serias debilidades en otras áreas. Uno no era particularmente eficaz como comandante táctico y no tenía esperanza cuando se trataba de estrategia. Otro tenía fiebre aftosa y se metió en problemas con la prensa. Un tercero era vanidoso, arrogante, egoísta y luchaba constantemente con su oficial al mando. No importa, ¿podría entrenar reclutas? Si la respuesta era sí, y sobre todo si la respuesta era «él es el mejor», consiguió el trabajo.

Al elegir a los miembros de sus gabinetes, Franklin Roosevelt y Harry Truman dijeron, en efecto: «No importa las debilidades personales. Dime primero qué puede hacer cada uno de ellos». Puede que no sea casualidad que estos dos presidentes tuvieran los gabinetes más fuertes de la historia estadounidense del siglo XX.

4. Discuta cada uno de los candidatos con varias personas que han trabajado con ellos.

El juicio de un ejecutivo por sí solo no tiene valor. Debido a que todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, gustos y disgustos, necesitamos escuchar lo que piensan los demás. Cuando el ejército elige a los oficiales generales o la iglesia católica elige obispos, este tipo de discusión extensa es un paso formal en su proceso de selección. Los ejecutivos competentes lo hacen de manera informal. Hermann Abs, ex director del Deutsche Bank, eligió a más directores ejecutivos exitosos en los últimos tiempos que nadie. Personalmente eligió a la mayoría de los directivos de alto nivel que lograron el «milagro económico» alemán de la posguerra, y comprobó a cada uno de ellos primero con tres o cuatro de los antiguos jefes o colegas de la persona.

5. Asegúrese de que la designada entienda el trabajo.

Una vez que la persona designada ha estado en un nuevo empleo durante tres o cuatro meses, debe centrarse en las demandas de ese trabajo en lugar de en los requisitos de las asignaciones anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: «Usted ha sido gerente regional de ventas, o lo que sea, durante tres meses. ¿Qué tienes que hacer para tener éxito en tu nuevo trabajo? Piénsalo bien y vuelve en una semana o diez días y muéstrame por escrito. Pero puedo decirte una cosa de inmediato: las cosas que hiciste para conseguir el ascenso son casi con toda seguridad las cosas equivocadas que puedes hacer ahora».

Si no sigues este paso, no culpes al candidato por su mal desempeño. Culpa a ti mismo. Ha fracasado en su deber de gerente.

La fuente más importante de promociones fallidas —y no conozco ningún desperdicio mayor en la administración estadounidense— es la falta de reflexión y de ayudar a otros a reflexionar sobre lo que requiere un nuevo trabajo. Demasiado típico es el brillante ex alumno mío que me llamó por teléfono hace unos meses, casi llorando. «Tengo mi primera gran oportunidad hace un año», dijo. «Mi empresa me hizo gerente de ingeniería. Ahora me dicen que he terminado. Sin embargo, he hecho un trabajo mejor que nunca. De hecho, he diseñado tres nuevos productos exitosos para los que obtendremos patentes».

Es humano decirnos a nosotros mismos: «Debo haber hecho algo bien o no habría conseguido el gran nuevo trabajo. Por lo tanto, será mejor que haga más de lo que hice para conseguir el ascenso ahora que lo tengo». No es intuitivamente obvio para la mayoría de la gente que un trabajo nuevo y diferente requiere un comportamiento nuevo y diferente. Hace casi 50 años, un jefe mío me desafió cuatro meses después de haberme adelantado a un puesto mucho más responsable. Hasta que me llamó, había seguido haciendo lo que había hecho antes. En su haber, comprendió que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo trabajo significa un comportamiento diferente, un enfoque diferente y relaciones diferentes.

Las decisiones de alto riesgo

Incluso si los ejecutivos siguen todos estos pasos, algunas de sus decisiones de personal seguirán fallando. Estas son, en su mayor parte, las decisiones de alto riesgo que, sin embargo, deben tomarse.

Existe, por ejemplo, un alto riesgo al elegir gerentes en organizaciones profesionales, por ejemplo, para un laboratorio de investigación o para un departamento jurídico corporativo o de ingeniería. Los profesionales no aceptan fácilmente como jefe a alguien cuyas credenciales en el campo no respetan. Por lo tanto, al elegir un gerente de ingeniería, las opciones se limitan a los ingenieros de primer nivel del departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que sea negativa) entre el desempeño como ingeniero de banca y el desempeño como gerente. Lo mismo ocurre cuando un gerente de operaciones de alto rendimiento obtiene un ascenso a un puesto de personal en la sede central o un experto en personal pasa a un puesto de línea. Temperamentalmente, las personas que operan a menudo no son adecuadas para las tensiones, frustraciones y relaciones del trabajo del personal, y viceversa. El gerente de ventas regional de primer nivel puede volverse totalmente ineficaz si se lo promueve a la investigación de mercado, la previsión de ventas o la fijación de precios.

No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptará a un nuevo entorno. Solo podemos averiguarlo por experiencia. Si el paso de un tipo de trabajo a otro no da resultado, el ejecutivo que tomó la decisión tiene que sacar al inadaptado y rápido. Pero ese ejecutivo también tiene que decir: «Cometí un error y es mi trabajo corregirlo». Mantener a los inadaptados en un trabajo que no pueden hacer es no ser amable; es ser cruel. Pero tampoco hay razón para dejar ir a la persona. Una empresa siempre puede utilizar un buen ingeniero de banca, un buen analista, un buen gerente de ventas. El curso de acción correcto, y funciona la mayoría de las veces, es ofrecer al inadaptado un regreso al antiguo trabajo o a un equivalente.

Las decisiones de la gente también pueden fracasar porque un trabajo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra llamaban hace 150 años un «fabricante de viudas». Cuando un barco clipper, por muy bien diseñado y construido que fuera, comenzó a tener «accidentes» fatales, los propietarios no rediseñaron ni reconstruyeron el barco. Lo rompieron lo más rápido posible.

Los viudos, es decir, trabajos que con regularidad derrotan incluso a las buenas personas, aparecen con mayor frecuencia cuando una empresa crece o cambia rápidamente. Por ejemplo, en la década de 1960 y principios de 1970, el puesto de «vicepresidente internacional» en los bancos estadounidenses se convirtió en viudo. Siempre había sido un trabajo fácil de llenar. De hecho, durante mucho tiempo se había considerado un trabajo en el que los bancos podían poner «también rans» de forma segura y podían esperar que funcionaran bien. Entonces, de repente, el trabajo comenzó a derrotar a un nuevo titular tras otro. Lo que había sucedido, como nos indica ahora la retrospectiva, es que la actividad internacional rápidamente y sin previo aviso se convirtió en una parte integral del negocio diario de los principales bancos y sus clientes corporativos. Lo que hasta entonces había sido un trabajo fácil se convirtió, literalmente, en un «no-trabajo» que nadie podía hacer.

Cada vez que un trabajo derrota a dos personas seguidas, que en sus asignaciones anteriores habían tenido un buen desempeño, una empresa tiene a un viudo en sus manos. Cuando esto sucede, un ejecutivo responsable no debe pedirle al cazatalentos un genio universal. En cambio, suprima el trabajo. Cualquier trabajo que las personas normalmente competentes no pueden realizar es un trabajo que no puede ser dotado de personal. A menos que se cambie, derrotará predeciblemente al tercer titular de la misma manera que derrotó a los dos primeros.

Tomar las decisiones correctas para las personas es el medio fundamental para controlar bien una organización. Dichas decisiones revelan cuán competente es la gestión, cuáles son sus valores y si se toma en serio su trabajo. No importa cuánto se esfuercen los gerentes por mantener sus decisiones en secreto, y algunos todavía se esfuerzan mucho, las decisiones de las personas no pueden ocultarse. Son eminentemente visibles.

Con frecuencia, los ejecutivos no pueden juzgar si un movimiento estratégico es acertado. Tampoco les interesa necesariamente. «No sé por qué compramos este negocio en Australia, pero no va a interferir con lo que estamos haciendo aquí en Fort Worth» es una reacción común. Pero cuando los mismos ejecutivos leen que «Joe Smith ha sido hecho controlador en la división XYZ», suelen conocer a Joe mucho mejor que la alta dirección. Estos ejecutivos deberían poder decir: «Joe merece el ascenso; es una excelente opción, justo la persona que esa división necesita para obtener los controles adecuados para su rápido crecimiento».

Sin embargo, si Joe fue ascendido porque es político, todo el mundo lo sabrá. Todos se dirán a sí mismos: «Está bien, esa es la forma de salir adelante en esta empresa». Despreciarán a su dirección por obligarlos a convertirse en políticos, pero al final renunciarán o se convertirán ellos mismos en políticos. Como hemos sabido desde hace mucho tiempo, las personas de las organizaciones tienden a comportarse de la misma manera que ven que otros son recompensados. Y cuando las recompensas van al incumplimiento, a la adulación o a la mera inteligencia, la organización pronto decaerá en falta de desempeño, adulación o astucia.

Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar las decisiones correctas de su personal hacen más que arriesgarse a un desempeño deficiente. Se arriesgan a perder el respeto de su organización.