Cómo tiene que cambiar tu liderazgo a medida que tu start-up escala

Ser un visionario ya no es suficiente.
Cómo tiene que cambiar tu liderazgo a medida que tu start-up escala

Cuando se trata de trucos nuevos, a veces los perros nuevos son tan difíciles de enseñar como los viejos. Al menos, eso fue lo que se me pasó por la cabeza cuando me senté en una reciente reunión del equipo senior en una empresa de comercio electrónico de dos años de rápido crecimiento. Me quejé cuando Daniel, el CEO de 32 años, dijo: «Vamos, chicos, necesito que todos se centren más en la ejecución. Si vamos a escalar con éxito al ritmo que hemos establecido, tenemos que ejecutar más rápido y delegar más. Quiero que presiones con fuerza a tus equipos. ¡Pídeles que den un paso adelante y ejecuten! Por eso hemos traído a Jeff aquí, para que nos enseñe a todos cómo motivar a las tropas». Sonreí tímidamente.¿En serio? Pensé. Eso no es lo que tenía en mente.

No me malinterpretes, las intenciones de Daniel son buenas. Muchos directores ejecutivos de startups adoptan este estilo de liderazgo de «emprendedor visionario». Establecen una visión amplia, ofrecen metas elevadas y modelan una ética de trabajo ambiciosa (para los recién graduados universitarios, no es un gran salto de «todas las noches» a «todos los fines de semana»). Y en esta etapa del crecimiento de una empresa, por lo general funciona. Estar cerca de los fundadores, trabajar junto a ellos, asistir a reuniones donde hay una conexión personal, tiende a motivar e inspirar al personal joven. Los primeros empleados sienten que pertenecen a un «club» especial.

Sin embargo, mantener el entusiasmo a medida que la empresa crece es difícil, sobre todo porque el vínculo directo entre fundadores y empleados se vuelve menos tangible o menos posible (al abrir oficinas remotas, por ejemplo). Como resultado, muchas startups que experimentan una rotación cero durante el primer o segundo año se encuentran de repente lidiando con hasta un 40% de rotación en el tercer año.

Para abordar el problema del compromiso, líderes como Daniel deben reconocer que los métodos para dirigir y motivar al personal que utilizaron en la fase de inicio pueden dejar de funcionar. Según la Teoría de la Autodeterminación, los factores intrínsecos como la autonomía (la capacidad de tener un sentido de «autoautoría» del propio trabajo), la competencia (el sentido de crecimiento continuo de las habilidades y habilidades) y la relación (el sentido de conexión, inclusión y pertenencia) son factores cruciales para construir un fuerza laboral comprometida y comprometida.

Para escalar el negocio con éxito, Daniel necesita a sus empleados a bordo. Para llegar allí, necesita centrarse en estos impulsores motivacionales y cambiar su mentalidad de «startup» a «escalar». Esto último requiere equilibrar el modo de liderazgo «empujar» (decir, dirigir, delegar) con un enfoque de «tirar» (empoderar, colaborar, entrenar), que ha demostrado generar un mayor compromiso y creatividad en los miembros del personal sin importar su edad o el tamaño de la empresa.

Estas son cuatro cosas que los líderes y sus organizaciones pueden hacer para pasar del modo de inicio al modo de ampliación:

  • Escucha más. Primero, necesitas pasar de dirigir a entrenar, que consiste en escuchar en lugar de contar. Haz preguntas reflexivas y abiertas, presta atención (sin enviar mensajes de texto ni distracciones), mantén el contacto visual y el lenguaje corporal receptivo, y deja que el silencio esté bien (para que un empleado pueda pensar). Muchos líderes hostigados pueden rebaje, insistiendo en que no tienen tiempo para esto. Ten en cuenta que lo que importa no es la cantidad de tiempo que dedicas, sino la calidad del tiempo.
  • Alinee los objetivos empresariales y de los empleados. Pasar del establecimiento de objetivos puramente directivos a un proceso recíproco que vincule el crecimiento de la empresa con el crecimiento del individuo. Cuando las personas sienten que los objetivos empresariales están directamente vinculados a su desarrollo, es mucho más probable que vayan más allá. Pida a los empleados que reflexionen sobre sus objetivos personales y encuentren formas de incorporarlos a las iniciativas empresariales. Por ejemplo, una directora de marketing digital de la empresa de Daniel quería obtener mayor visibilidad e impacto más allá de su área de enfoque. Así que ella y su jefe acordaron que ella dirigiera el desarrollo de una tienda pop-up, lo que requería la colaboración con los equipos de finanzas, ventas y productos. Debido a que el punto de venta minorista temporal fue el primero para la empresa, fue muy visible y permitió que la directora de marketing se extendiera más allá de sus responsabilidades digitales. Estaba entusiasmada con la oportunidad, la ayudó a crecer y el proyecto fue un éxito para la organización.
  • Cree bucles de retroalimentación. Incluye tiempo para recibir comentarios bidireccionales («¿Cómo estás y cómo estoy?») en reuniones individuales semanales o quincenales con los miembros del personal. De esa manera, la retroalimentación se integrará en la cultura en lugar de ocurrir ad hoc en sesiones «atrapadas» fuera de la nada o con demasiada frecuencia, en el momento de la revisión anual.
  • Cree redes peer-to-peer. Incluso en las pequeñas empresas, los programas de grandes empresas, como los grupos de garantía de calidad interdisciplinarios o los grupos de recursos para empleados (ERG), pueden ayudar a profundizar el sentido de inclusión y relación que se pierde cuando la empresa crece más allá de la fase inicial. (Los ERG son grupos formados en torno a las afinidades del personal, como el voluntariado o el apoyo a las mujeres, o comunidades de personas LGBTQ o personas de color). Estos grupos reúnen a personal de diferentes áreas funcionales para compartir las lecciones aprendidas de los proyectos finalizados y para hacer una lluvia de ideas sobre posibles mejoras de calidad o innovaciones. Ayudan a romper los silos, ampliar la conciencia y la sensibilidad hacia los objetivos y necesidades de otros grupos, y evitan crear una cultura de señalar con el dedo. La investigación sobre los beneficios de los ERG en grandes empresas como American Express, Accenture y Merck ha demostrado que mejoran la retención y el compromiso. En algunos casos, actuar como una gran empresa puede ayudarte a convertirte en una.

Para Daniel, era un desafío convertirse en un buen oyente, reservar tiempo para sesiones de lluvia de ideas con empleados que estaban dos o incluso tres niveles por debajo de él. Sin embargo, ahora es un gran admirador de lo que él llama su «gira de escucha» mensual: reuniones regulares para desayunar con empleados de toda la empresa. Los miembros del personal aprecian la oportunidad de conectarse, y Daniel me dice que regularmente sale con ideas que de otro modo nunca habrían surtido.

Daniel y sus cofundadores también comenzaron a patrocinar y dar tiempo para un grupo «QVC» multifuncional y voluntario (calidad, valores, cultura), donde los empleados se reúnen y hacen una lluvia de ideas sobre cómo hacer real la declaración de valores de la empresa. Sin embargo, así como Daniel puede ver beneficios tangibles al escuchar más, él y el otro ejecutivo ven las ventajas de las ideas y el entusiasmo generados por esta interacción entre pares. El director de RRHH está trabajando para establecer una sencilla lista de verificación en línea para que los líderes puedan hacer un seguimiento de sus interacciones de retroalimentación bidireccionales con el personal. Es optimista de que estas conversaciones se integrarán en la estructura de la organización, ya que planea proporcionar capacitación sobre las mejores prácticas de retroalimentación y supervisar el uso de la lista de verificación.

Iniciativas como estas, que equilibran las directivas de los CEO ejecutivos o fundadores con las interacciones interfuncionales y el diálogo bidireccional, pueden contribuir en gran medida a abordar las necesidades de relación, autonomía y crecimiento personal de los empleados. Si Daniel y otros líderes esperan hacer crecer sus empresas más allá de la fase de inicio, necesitan escalar con un enfoque de liderazgo equilibrado, que obtenga lo mejor de las buenas personas en lugar de empujarlas involuntariamente por la puerta.


Escrito por
Jeffrey W. Hull



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