Cómo tener un buen debate en una reunión

Consejos para generar fricción productiva.

Cómo tener un buen debate en una reunión

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Resumen.

Para mejorar las reuniones que organizas y guardar las reuniones a las que estás invitado, concéntrate en hacer que la discusión sea más sólida. Eso significa abrazar un debate vigoroso en lugar de huir de los conflictos. Para hacerlo, pruebe seis cosas: haga preguntas en lugar de compartir su propia opinión; ayudar a los miembros silenciosos del equipo a hablar y no dejar que los hablantes dominen; hacer que sea seguro para la gente compartir ideas arriesgadas; tomar una visión contraria; identificar supuestos clave y diseccionarlos; y alentar una defensa transparente en lugar de venta.


El lugar de trabajo moderno está inundado de reuniones, muchas de las cuales son terribles. Como resultado, la gente en su mayoría odia ir a las reuniones. El problema es el siguiente: el objetivo de las reuniones es tener discusiones que no se pueden tener de otra manera. Y sin embargo, la mayoría de las reuniones carecen de verdadero debate.

Para mejorar las reuniones que organizas y guardar las reuniones a las que estás invitado, concéntrate en hacer que la discusión sea más sólida.

Cuando los equipos tienen una buena pelea durante las reuniones, los miembros del equipo debaten los temas, consideran alternativas, desafían unos a otros, escuchan las opiniones de las minorías y examinan supuestos. Cada participante puede hablar sin temor a la retribución. Sin embargo, muchas personas se apartan de ese conflicto, confundiendo el desacuerdo y el debate con los ataques personales. En realidad, este tipo de fricción produce las mejores decisiones. En mi reciente estudio de 5.000 gerentes y empleados, publicado en mi reciente libro, descubrí que los mejores intérpretes son realmente buenos para generar discusiones rigurosas en las reuniones de equipo. (La muestra incluye gerentes sénior y junior y contribuyentes individuales de una gama de industrias en América corporativa; mi objetivo era identificar estadísticamente hábitos de trabajo que se correlacionan con un mayor rendimiento.)

Entonces, ¿cómo lideras una buena pelea en las reuniones? Aquí hay seis consejos prácticos:

Comience haciendo una pregunta, sin pronunciar su opinión. En una reunión a la que me invitaron como asesor, el jefe empezó diciendo: «Creo que deberíamos hacer X; me gustaría su opinión». Luego se fue alrededor de la mesa, y todos en la habitación levantaron la mano en apoyo, sin objeciones. Si desea una discusión real, comience con una pregunta. ¿Por qué? En primer lugar, marcos el problema que se debatía. Si el problema es demasiado general, la discusión irá por todas partes; si es demasiado estrecho, eso limitará las opciones. Así que pasa tiempo pensando en la mejor pregunta. Y asegúrate de que no esté liderando, lo que significa que no sesga las respuestas. En segundo lugar, señales que quieres un debate real, no sólo una farsa de uno. En tercer lugar, invita personas con ideas diferentes para hablar.

Ayuda a la gente tranquila a hablar (y no dejes que los hablantes dominen). Incluso con buenas preguntas, muchas personas se abstienen de hablar. Algunos se sienten intimidados, en particular los nuevos empleados y los jóvenes. Otros temen la retribución. Algunos no expresan sus verdaderas opiniones por razones políticas. Y a las personas introvertidas no les gusta la incomodidad de una discusión áspera con voces fuertes. Sin embargo, muchas de estas personas tienen importantes contribuciones que hacer.

Para atraerlos, intente «llamarlos cálidos» antes de la reunión, como hizo uno de los mejores artistas de mi estudio: «A veces hablo con la gente antes de una reunión, diciendo: ‘Hey, vamos a tener esta reunión. Sé que tienes un punto de vista particular, y creo que es muy importante que se escuche, así que me gustaría asegurarme de compartirlo con el grupo». Luego preste tu apoyo («Gracias por esa importante aportación»). Es mejor tratar de conseguir que la gente hable en una reunión de grupo que volver a discusiones individuales. Cuando se consigue que la gente hable en reuniones, se beneficia de la sabiduría colectiva del grupo, para que la gente pueda basarse en los comentarios e ideas de los demás.

Haz que sea seguro para la gente tomar riesgos — no dejes que los tiburones gobiernan. Crear una atmósfera de seguridad psicológica, como la profesora de Harvard Amy Edmondson lo llama, un «clima en el que la gente se siente libre de expresar pensamientos y sentimientos relevantes para el trabajo». En mi estudio, alrededor de una quinta parte de los participantes (19%) eran expertos en crear tales climas. Como demostraron los datos, los que obtuvieron un alto rendimiento (la correlación fue 0.63; la correlación perfecta sería 1.0 y la probabilidad aleatoria sería 0). Un estudio de eficacia del equipo en Google mostraron lo mismo.

Para crear un clima así, liderar con el ejemplo («Déjame tirar una idea arriesgada…»); apoyar a los que intentan («Realmente aprecio que sugieras…»); y sancionar a los que ridiculizan a los demás («No quiero ese tipo de lenguaje aquí…»).

Tome la vista contraria. Cuando estaba enseñando el caso de cambio de American Express en HBS, Harvey Golub, entonces CEO de la compañía, llegó a clase. Explicó que a menudo tomaría la opinión contraria: si la reunión se trataba de elevar el precio de un servicio, se presentaba y preguntaba si bajar el precio. Obligaron a la gente a tener argumentos realmente sólidos para sus puntos de vista. Un artista de alto rendimiento en mi estudio utilizó una táctica similar para provocar una reacción: «A veces arrojo una respuesta ridícula; encuentro que la gente hablará y dirá ‘Eso no tiene ningún sentido ‘». También puede pedirle a un colega que haga de abogado del diablo, donde usted les pide, por el bien de la discusión, que tomen el punto de vista contrario. Pero asegúrese de obtener la vista opuesta sobre la mesa.

Disecciona los tres supuestos más fundamentales. En el infame Invasión de Bahía de Cochinos, donde el equipo del presidente John F. Kennedy lanzó una invasión falsa a Cuba, su equipo no logró diseccionar una suposición crucial: que la invasión de unos 1.400 exiliados cubanos conduciría a un levantamiento popular contra el régimen de Castro. El presidente Kennedy podría haber cancelado el plan defectuoso si hubiera sabido lo inestable que era esa suposición. Para evitar tales calamidades, vaya tras suposiciones como un fiscal va detrás de un criminal: Haga una inmersión profunda usted mismo, haga que otros expertos se sumerja en profundidad, y haga que el equipo sea extremadamente minucioso. Uno de los gerentes de nuestro estudio siguió haciendo al equipo una pregunta difícil: «¿Cuáles son los supuestos clave y qué datos los harán defectuosos?»

Cultivar defensores transparentes (y deshacerse de los vendedores duros). Cuando usted compra un vehículo usado en un lote de coches en los Estados Unidos, el vendedor le dirá todo lo que es bueno sobre el coche y nada malo. Esa es la venta dura, destacando los positivos y restando importancia a los negativos. Quieres que la gente proponga ideas y sea apasionada por ellas, pero también quieres que sean totalmente honestas sobre los potenciales negativos. El problema es que hay una tendencia humana a cambiar de ser un defensor transparente (mostrando el plan, las verrugas y todo) a convertirse en un vendedor de coches usados: la gente se descarrió por sesgo de confirmación, donde prestan atención a los datos que confirman su idea, y escalar los compromisos continuando abogando por sus planes incluso ante la información negativa. Se puede combatir esta tendencia obligando a la gente a mostrar lo negativo: «Cuando usted presente en la reunión de mañana, quiero ver una diapositiva con los cinco mayores riesgos, y pasaremos mucho tiempo discutiéndolas, así que prepárense». O puede pedir un pre-mortem: «Asumiendo que tu idea fracasará, ¿cuáles serían las razones clave del fracaso?»

El objetivo de una reunión es tener un debate que resulte en una gran decisión. La forma en que usted como gerente o participante se comporta en esas reuniones para mejorar el debate importa mucho. No odies las reuniones; hazlas mejores.


Escrito por
Morten T. Hansen