Cómo superar la resistencia al regreso a la oficina

Comience por entender las razones por las que las personas no quieren volver.

Cómo superar la resistencia al regreso a la oficina

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Resumen.   

Muchas organizaciones que permitieron a los trabajadores del conocimiento hacer su trabajo de forma remota durante la pandemia ahora parecen comprometidas a volver a reunirlos en la oficina, y los jefes están tratando de que sus equipos se unan. Si bien la pandemia ha supuesto una interrupción única en los negocios, superar este desafío no es diferente a gestionar cualquier otro tipo de cambio organizacional con implicaciones profesionales y personales. La clave es involucrar uno a uno con las personas para que pasen de la resistencia activa a posiciones neutrales o de apoyo.


Lentamente, y a trompicones, a los trabajadores del conocimiento que hicieron su trabajo desde casa durante la mayor parte de la pandemia ahora se les pide que regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial. Los líderes abogan por la reanudación del trabajo presencial porque mejora la colaboración y la innovación. Sin embargo, muchos empleados se resisten. Les gustó la flexibilidad, la autonomía y la sensación de seguridad que implica trabajar de forma remota. Y citan a muchos razones legítimas por no querer volver: riesgo de infección por Covid, por supuesto, pero también viajes largos, discreción, equilibrio entre la vida laboral y personal y las distracciones en la oficina. En lugar de regresar, algunos optan por formar parte de» La gran resignación.”

Aun así, muchas organizaciones parecen comprometidas a reunir a las personas en la oficina. Así que se esfuerzan por diseñar políticas apropiadas y justas, y los jefes están intentando que sus equipos se unan a bordo. Y, aunque la pandemia ha supuesto una interrupción única en los negocios, superar este desafío no debería ser diferente a gestionar cualquier otro tipo de cambio organizacional con profesionales y implicaciones personales. Cualquier tipo de cambio genera resistencia en algunos, entusiasmo en otros y todas las variaciones intermedias.

Desde una perspectiva individual, décadas de investigación han demostrado que la oposición o el asentimiento al cambio pueden captarse claramente en la figura a continuación.

Primero, identifique qué empleados pertenecen a cada una de las categorías. Puedes empezar por usar los ojos, los oídos y la intuición. Algunas personas expresarán su desfavor, otras su apoyo. Algunos dirán que simplemente no están seguros o que no dirán nada en absoluto.

Algunas fuentes indican que existe una resistencia generalizada a regresar a la oficina, informando que alrededor 65% de los trabajadores quieren permanecer completamente a distancia. Mi propio [James] investigación es más quirúrgico, lo que demuestra que la oposición varía según la generación y la etapa del trabajo. Específicamente, los que están al principio de su carrera generalmente quieren permanecer en casa, la mayoría de los que están en la etapa intermedia quieren regresar a la oficina y los que están en la etapa posterior son mixtos. Tenga esto en cuenta en su investigación de quién se encuentra en qué campamento.

En segundo lugar, hable con las resistencias activas y pasivas para identificar la naturaleza de sus objeciones. No se puede resolver ningún problema sin una comprensión sólida de los intereses fundamentales. Recuerde que la resistencia a menudo se basa en sentimientos de «no ser escuchado». Así que escucha.

En tercer lugar, exponga a quienes caen en la categoría neutral a las categorías de apoyo pasivo y activo. Neutral significa no tener opiniones o puntos de vista encontrados sobre el cambio. Pero cuanto más apoyo reciban esas personas, es más probable que cambien a las mismas posiciones. Dicho esto, no seas torpe. Deja que los neutrales se transformen de forma orgánica. Presente los hechos, exponga el caso, o mejor aún, pida a sus compañeros que lo hagan, y deje que tomen sus propias decisiones.

En cuarto lugar, enfatice los beneficios del cambio para movilizar a los partidarios pasivos. Concéntrese en la diferencia entre la «zero sum», en la que una de las partes gana y la otra pierde, y la «suma positiva», en la que todos se benefician. A los partidarios pasivos les preocupará que su apoyo a un plan provoque la ira de quienes se resistan a él. Dales el idioma y el encuadre para que se sientan cómodos en su posición.

Por último, ofrece a los seguidores activos una plataforma para que puedan ayudarte a reforzar los beneficios del cambio y a legitimarlo. Pero no les permitas pararse en una caja de jabón e insinuar que aquellos que no comparten su entusiasmo están equivocados o están equivocados. Los seguidores activos deben ensalzar los beneficios de regresar a la oficina con palabras de bienvenida.

Los líderes que deseen aprender sobre la gestión del cambio de este tipo deben consultar la rica literatura, especialmente John Kotter obra clásica, que es tan cierto hoy como cuando se publicó. Si los líderes creen que es importante que las personas regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial, necesitan un plan para convencer a todos de que es lo correcto.


Por Scheherazade Rehman James R. Bailey Scheherazade Rehman