Cómo su empresa puede ser más estratégica con respecto a su gasto tecnológico

Seis imperativos para ayudar a sus inversiones a pagar.
Cómo su empresa puede ser más estratégica con respecto a su gasto tecnológico
Cómo su empresa puede ser más estratégica con respecto a su gasto tecnológico

Si su organización no está realizando grandes inversiones en tecnología, usted es una minoría. De hecho, casi la mitad de los CEOs en 24a encuesta anual de CEO de PwC (2021) reportó planes para aumentar su tasa de inversión digital en un 10% o más — más que cualquier otra categoría de gastos.

Con toda esta inversión, es alarmante que la mayoría de los ejecutivos con los que hablamos estén preocupados por sus dificultades para diferenciarse significativamente de los competidores. Desafortunadamente, gran parte de su inversión tecnológica actual se hace en un esfuerzo por «mantenerse al día» con los crecientes requisitos de la mesa en juego en la era digital. De hecho, mientras que el 56% de los ejecutivos que toman Encuesta empresarial en la nube de PwC en EE.UU. ven la nube como una plataforma estratégica para el crecimiento y la innovación, un 53% de las empresas no están obtando un valor sustancial de sus inversiones.

Cambiar esto requiere un cambio de mentalidad. Los directores ejecutivos deben desafiar todas las grandes inversiones tecnológicas preguntando: «¿Qué pasaría si tuviéramos que darnos cuenta del doble del valor en la mitad del tiempo?» Esta pregunta tiene el poder de cambiar su diálogo sobre estas inversiones masivas y puede evitar que caiga en la trampa de los programas típicos de implementación de plataformas a gran escala que duran varios años, cuestan enormes cantidades de dinero y requieren un esfuerzo masivo para que los empleados adopten nuevas formas de trabajo, y en última instancia, no te ayudan a diferenciarte y ganar.

La clave para darse cuenta del doble de valor en la mitad del tiempo es no centrarse principalmente en la tecnología, sino centrarse obsesivamente en los resultados que se supone que debe permitir la tecnología. Esto puede parecer semántica y puede que pienses: «Por supuesto, nos interesa el resultado y no la tecnología en sí». Pero, ¿se definen estos resultados en apoyo de una promesa de valor muy clara para el mercado? ¿Y crearán un valor incremental masivo y diferenciarán a su empresa? La mayoría de las veces, la respuesta es no.

Entonces, ¿cómo configura su agenda tecnológica para que le permita crear las capacidades correctas y ofrecer resultados que impulsen su ventaja competitiva? Considere, por ejemplo, cómo la empresa multinacional española de ropa Inditex utiliza la tecnología para crear resultados únicos y diferenciarse en un mercado hipercompetitivo.

Zara de Inditex ha sido conocida por su modelo de negocio «adecuado a la demanda», lo que garantiza que las tiendas tengan la cantidad correcta del inventario correcto que se venderá en el momento adecuado. Al igual que sus competidores, Inditex había invertido en un sistema de gestión de la cadena de suministro empresarial y se enfrentó a invertir aún más en nuevas tecnologías para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, para cumplir plenamente con el resultado de un modelo «adaptado a la demanda», Inditex implementó una nueva versión de una tecnología antigua, incorporando un chip RFID reciclable y barato en la etiqueta de cada artículo que vende Zara. Esta etiqueta permite el seguimiento individual de las prendas desde las plataformas logísticas hasta su venta final, lo que permite un sistema mucho más inteligente.

Pero Inditex no se basa únicamente en la tecnología. La información de las RFID se complementa con las ideas de los gerentes de las tiendas sobre por qué ciertos artículos no funcionaron bien en ciertos días, así como de los vendedores que han sido capacitados para interactuar con los clientes y dar comentarios sobre lo que han aprendido a los diseñadores. Esta inteligencia tecnológica y no tecnológica combinada permite a Inditex trabajar de manera altamente integrada en las operaciones de marketing, diseño, comercialización, cadena de suministro y minoristas para descubrir tendencias de la moda, crear nuevas oleadas de colecciones y lograr que los clientes obtengan sus prendas deseadas mucho más rápido que la competencia.

Sobre la base de este aprendizaje de Inditex y otras empresas, aquí hay seis imperativos a considerar para ofrecer resultados diferenciados de sus propias inversiones en tecnología:

1) Conecte la tecnología a resultados claros y diferenciados de los clientes

Pregúntese: ¿Cuál es el valor único que nuestra empresa crea para los clientes y las partes interesadas? ¿Cuáles son las pocas cosas en las que debemos ser excelentes para ofrecer ese valor? ¿Cómo puede la tecnología ayudarnos a sobresalir en esas capacidades diferenciadoras? ¿Podemos articular y medir claramente cómo la tecnología nos ayudará a diferenciarnos frente a nuestros competidores? Tener respuestas claras a estas preguntas lo ayudará a priorizar los resultados y las tecnologías que promueven su propuesta de valor única en comparación con la digitalización gradual de su trabajo hoy en día.

2) Equilibre sus inversiones en grandes tecnologías, pequeñas tecnologías y sin tecnología

No todos los problemas necesitan una gran solución tecnológica. A menudo, la solución requiere complementar las grandes plataformas tecnológicas con procesos y automatización de «pequeña tecnología» más simples, nuevas políticas y cambios de comportamiento. Esto no significa solo lanzar una gran cantidad de pequeños pilotos tecnológicos y retrasar las inversiones fundamentales que pueden ser necesarias para obtener valor a largo plazo. La clave es tener una cartera de soluciones que ofrezca resultados más rápido siempre que sea posible y que financie y apoye las inversiones que requieren una transformación mayor.

3) Sea muy exigente sobre dónde innovar o integrar

Crear resultados sorprendentes para los clientes no siempre significa que tenga que hacer todo internamente o tener su propia solución única para el cliente. Las oportunidades de innovación a través de los ecosistemas están creciendo rápidamente a medida que las empresas incorporan nuevas capacidades tecnológicas al mercado todos los días. No tenga miedo de integrar las tecnologías ofrecidas por otros, en particular de los socios de su ecosistema. Personalice e innove solo cuando lleve a una verdadera diferenciación competitiva y donde esa diferenciación sea algo por lo que sus clientes están dispuestos a pagar. Si no puede responder honestamente si los clientes estarán dispuestos a pagar por las inversiones que está realizando en personalización, no lo haga.

4) Alinee su modelo operativo para lograr el resultado deseado

La obtención del resultado deseado requerirá mucho más que solo la implementación del sistema. Tomará cambios en las funciones, los procesos, las políticas, las formas de trabajar, las habilidades, las métricas, los incentivos, los comportamientos, los datos y más. Lo más probable es que descubra que sin un equipo multidisciplinario que moldee los resultados a los que se dirigen sus inversiones en tecnología, no podrá captar todo el valor. A estos equipos los llamamos «equipos orientados a los resultados» porque reúnen las habilidades y el talento adecuados de cualquier parte de la organización y se centran en resultados claros que impulsan el valor del cliente. Cada vez más, tienen que ser permanentes, no solo formarse con trabajadores a tiempo parcial trabajando juntos durante la duración del proyecto. Se trata de un recableado significativo de su modelo operativo para romper los silos tradicionales que a menudo interfiecen el logro de resultados diferenciadores.

5) Cambia la relación entre la tecnología y tu gente

Involucrar a las personas que utilizarán la nueva tecnología y mejorar sus habilidades será una de sus tareas más desafiantes y que consumirán más tiempo, pero es absolutamente fundamental. No se limite a centrarse en hacer que las personas se sientan cómodas con el uso de la tecnología (por ejemplo, enseñándoles a usar las herramientas de trabajo remoto de manera efectiva); haga que se entusiasmen por trabajar de esta nueva manera (por ejemplo, sentirse cómodos administrando y motivando a sus equipos de forma remota). Trabaje con las personas para cambiar sus actividades diarias con la tecnología y, al hacerlo, se familiarizarán con los sistemas subyacentes. Muéstreles lo que hay para ellos: cómo esto enriquecerá sus trabajos y les permitirá conectarse con el propósito de la organización.

6) Repensar el argumento empresarial detrás de las inversiones tecnológicas

Los casos comerciales generalmente se centran casi por completo en mejoras de eficiencia, por ejemplo, ahorros en la plantilla al realizar tareas más rápido o con menos intervención humana, o las reducciones del costo de la tecnología en sí. Sé más ambicioso. ¿Cómo cambiará la inversión el éxito en la adquisición o retención de clientes? ¿Cómo mejorará sus conocimientos y le ayudará a ofrecer mejor su propuesta de valor? ¿Qué hará con su huella de carbono? Si tu caso empresarial no aborda los resultados, es probable que el proyecto en sí no sea lo suficientemente transformador.

A medida que amplíe la articulación de los beneficios, también tendrá que responsabilizar a sus equipos para ofrecer ese valor. Ya no se debe medir el éxito en función de si el sistema «se pone en marcha», sino por si impulsa un cambio en sus resultados con los clientes. Definir medidas claras basadas en hechos no es fácil, pero sin ellas, básicamente solo cruzas los dedos y esperas que la transformación llegue al final de las apuestas tecnológicas masivas.

Trabajar a fondo en estas seis áreas antes de participar en cualquier proyecto tecnológico de gran tamaño lo ayudará a centrar su inversión en los resultados más importantes, aumentar el rendimiento de estas inversiones y conectar la tecnología directamente en el centro de su futuro diferenciado.


Si su organización no está realizando grandes inversiones en tecnología, usted es una minoría. De hecho, casi la mitad de los CEOs en 24a encuesta anual de CEO de PwC (2021) reportó planes para aumentar su tasa de inversión digital en un 10% o más — más que cualquier otra categoría de gastos.

Con toda esta inversión, es alarmante que la mayoría de los ejecutivos con los que hablamos estén preocupados por sus dificultades para diferenciarse significativamente de los competidores. Desafortunadamente, gran parte de su inversión tecnológica actual se hace en un esfuerzo por «mantenerse al día» con los crecientes requisitos de la mesa en juego en la era digital. De hecho, mientras que el 56% de los ejecutivos que toman Encuesta empresarial en la nube de PwC en EE.UU. ven la nube como una plataforma estratégica para el crecimiento y la innovación, un 53% de las empresas no están obtando un valor sustancial de sus inversiones.

Cambiar esto requiere un cambio de mentalidad. Los directores ejecutivos deben desafiar todas las grandes inversiones tecnológicas preguntando: «¿Qué pasaría si tuviéramos que darnos cuenta del doble del valor en la mitad del tiempo?» Esta pregunta tiene el poder de cambiar su diálogo sobre estas inversiones masivas y puede evitar que caiga en la trampa de los programas típicos de implementación de plataformas a gran escala que duran varios años, cuestan enormes cantidades de dinero y requieren un esfuerzo masivo para que los empleados adopten nuevas formas de trabajo, y en última instancia, no te ayudan a diferenciarte y ganar.

La clave para darse cuenta del doble de valor en la mitad del tiempo es no centrarse principalmente en la tecnología, sino centrarse obsesivamente en los resultados que se supone que debe permitir la tecnología. Esto puede parecer semántica y puede que pienses: «Por supuesto, nos interesa el resultado y no la tecnología en sí». Pero, ¿se definen estos resultados en apoyo de una promesa de valor muy clara para el mercado? ¿Y crearán un valor incremental masivo y diferenciarán a su empresa? La mayoría de las veces, la respuesta es no.

Entonces, ¿cómo configura su agenda tecnológica para que le permita crear las capacidades correctas y ofrecer resultados que impulsen su ventaja competitiva? Considere, por ejemplo, cómo la empresa multinacional española de ropa Inditex utiliza la tecnología para crear resultados únicos y diferenciarse en un mercado hipercompetitivo.

Zara de Inditex ha sido conocida por su modelo de negocio «adecuado a la demanda», lo que garantiza que las tiendas tengan la cantidad correcta del inventario correcto que se venderá en el momento adecuado. Al igual que sus competidores, Inditex había invertido en un sistema de gestión de la cadena de suministro empresarial y se enfrentó a invertir aún más en nuevas tecnologías para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, para cumplir plenamente con el resultado de un modelo «adaptado a la demanda», Inditex implementó una nueva versión de una tecnología antigua, incorporando un chip RFID reciclable y barato en la etiqueta de cada artículo que vende Zara. Esta etiqueta permite el seguimiento individual de las prendas desde las plataformas logísticas hasta su venta final, lo que permite un sistema mucho más inteligente.

Pero Inditex no se basa únicamente en la tecnología. La información de las RFID se complementa con las ideas de los gerentes de las tiendas sobre por qué ciertos artículos no funcionaron bien en ciertos días, así como de los vendedores que han sido capacitados para interactuar con los clientes y dar comentarios sobre lo que han aprendido a los diseñadores. Esta inteligencia tecnológica y no tecnológica combinada permite a Inditex trabajar de manera altamente integrada en las operaciones de marketing, diseño, comercialización, cadena de suministro y minoristas para descubrir tendencias de la moda, crear nuevas oleadas de colecciones y lograr que los clientes obtengan sus prendas deseadas mucho más rápido que la competencia.

Sobre la base de este aprendizaje de Inditex y otras empresas, aquí hay seis imperativos a considerar para ofrecer resultados diferenciados de sus propias inversiones en tecnología:

1) Conecte la tecnología a resultados claros y diferenciados de los clientes

Pregúntese: ¿Cuál es el valor único que nuestra empresa crea para los clientes y las partes interesadas? ¿Cuáles son las pocas cosas en las que debemos ser excelentes para ofrecer ese valor? ¿Cómo puede la tecnología ayudarnos a sobresalir en esas capacidades diferenciadoras? ¿Podemos articular y medir claramente cómo la tecnología nos ayudará a diferenciarnos frente a nuestros competidores? Tener respuestas claras a estas preguntas lo ayudará a priorizar los resultados y las tecnologías que promueven su propuesta de valor única en comparación con la digitalización gradual de su trabajo hoy en día.

2) Equilibre sus inversiones en grandes tecnologías, pequeñas tecnologías y sin tecnología

No todos los problemas necesitan una gran solución tecnológica. A menudo, la solución requiere complementar las grandes plataformas tecnológicas con procesos y automatización de «pequeña tecnología» más simples, nuevas políticas y cambios de comportamiento. Esto no significa solo lanzar una gran cantidad de pequeños pilotos tecnológicos y retrasar las inversiones fundamentales que pueden ser necesarias para obtener valor a largo plazo. La clave es tener una cartera de soluciones que ofrezca resultados más rápido siempre que sea posible y que financie y apoye las inversiones que requieren una transformación mayor.

3) Sea muy exigente sobre dónde innovar o integrar

Crear resultados sorprendentes para los clientes no siempre significa que tenga que hacer todo internamente o tener su propia solución única para el cliente. Las oportunidades de innovación a través de los ecosistemas están creciendo rápidamente a medida que las empresas incorporan nuevas capacidades tecnológicas al mercado todos los días. No tenga miedo de integrar las tecnologías ofrecidas por otros, en particular de los socios de su ecosistema. Personalice e innove solo cuando lleve a una verdadera diferenciación competitiva y donde esa diferenciación sea algo por lo que sus clientes están dispuestos a pagar. Si no puede responder honestamente si los clientes estarán dispuestos a pagar por las inversiones que está realizando en personalización, no lo haga.

4) Alinee su modelo operativo para lograr el resultado deseado

La obtención del resultado deseado requerirá mucho más que solo la implementación del sistema. Tomará cambios en las funciones, los procesos, las políticas, las formas de trabajar, las habilidades, las métricas, los incentivos, los comportamientos, los datos y más. Lo más probable es que descubra que sin un equipo multidisciplinario que moldee los resultados a los que se dirigen sus inversiones en tecnología, no podrá captar todo el valor. A estos equipos los llamamos «equipos orientados a los resultados» porque reúnen las habilidades y el talento adecuados de cualquier parte de la organización y se centran en resultados claros que impulsan el valor del cliente. Cada vez más, tienen que ser permanentes, no solo formarse con trabajadores a tiempo parcial trabajando juntos durante la duración del proyecto. Se trata de un recableado significativo de su modelo operativo para romper los silos tradicionales que a menudo interfiecen el logro de resultados diferenciadores.

5) Cambia la relación entre la tecnología y tu gente

Involucrar a las personas que utilizarán la nueva tecnología y mejorar sus habilidades será una de sus tareas más desafiantes y que consumirán más tiempo, pero es absolutamente fundamental. No se limite a centrarse en hacer que las personas se sientan cómodas con el uso de la tecnología (por ejemplo, enseñándoles a usar las herramientas de trabajo remoto de manera efectiva); haga que se entusiasmen por trabajar de esta nueva manera (por ejemplo, sentirse cómodos administrando y motivando a sus equipos de forma remota). Trabaje con las personas para cambiar sus actividades diarias con la tecnología y, al hacerlo, se familiarizarán con los sistemas subyacentes. Muéstreles lo que hay para ellos: cómo esto enriquecerá sus trabajos y les permitirá conectarse con el propósito de la organización.

6) Repensar el argumento empresarial detrás de las inversiones tecnológicas

Los casos comerciales generalmente se centran casi por completo en mejoras de eficiencia, por ejemplo, ahorros en la plantilla al realizar tareas más rápido o con menos intervención humana, o las reducciones del costo de la tecnología en sí. Sé más ambicioso. ¿Cómo cambiará la inversión el éxito en la adquisición o retención de clientes? ¿Cómo mejorará sus conocimientos y le ayudará a ofrecer mejor su propuesta de valor? ¿Qué hará con su huella de carbono? Si tu caso empresarial no aborda los resultados, es probable que el proyecto en sí no sea lo suficientemente transformador.

A medida que amplíe la articulación de los beneficios, también tendrá que responsabilizar a sus equipos para ofrecer ese valor. Ya no se debe medir el éxito en función de si el sistema «se pone en marcha», sino por si impulsa un cambio en sus resultados con los clientes. Definir medidas claras basadas en hechos no es fácil, pero sin ellas, básicamente solo cruzas los dedos y esperas que la transformación llegue al final de las apuestas tecnológicas masivas.

Trabajar a fondo en estas seis áreas antes de participar en cualquier proyecto tecnológico de gran tamaño lo ayudará a centrar su inversión en los resultados más importantes, aumentar el rendimiento de estas inversiones y conectar la tecnología directamente en el centro de su futuro diferenciado.



Jenny Koehler is a partner with PwC U.S. and she leads the U.S. cloud and digital business. She helps clients change the digital fabric of their business to propel resiliency, agility, and sustainable growth. By fusing cloud and digital capabilities, she enables clients to realize the full value of technology.

  • Paul Leinwand is the global managing director for capabilities-driven strategy and growth at Strategy&, PwC’s strategy consulting business. He is a principal with PwC US, an adjunct professor of strategy at Northwestern University’s Kellogg School of Management, and a coauthor of several books, including Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (Harvard Business Review Press, 2021) and Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (Harvard Business Review Press, 2016).

  • Mahadeva Matt Mani is a principal with PwC US. He leads the transformation platform for PwC and for its strategy consulting business, Strategy&, advising executives on business model transformations and operational value creation and productivity programs. He is a coauthor of Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (Harvard Business Review Press, 2021).
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