Cómo su empresa puede fomentar la innovación de todos los empleados

El kaizen, la práctica japonesa de innovación continua, puede aplicarse al trabajo del conocimiento.

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por Fabrizio Salvador y Fabian J. Sting

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Los empleados de primera línea suelen aportar las mejores ideas para mejorar los procesos, como han descubierto Toyota y otras empresas. En este artículo, los autores muestran cómo kaizen El enfoque de mejora de procesos utilizado en las empresas de fabricación puede traducirse al contexto del trabajo de conocimiento, donde puede ayudar a las empresas a identificar oportunidades para automatizar el trabajo con conocimientos. Gira en torno a la creación de una plataforma de ideas y un conjunto de herramientas de desarrollo que los empleados puedan compartir y experimentar. El gigante de la contabilidad PwC ha descubierto que adoptar este enfoque y ofrecer reconocimiento y recompensas adicionales por su participación en la plataforma ha ayudado a los empleados a ahorrar más de 7 millones de horas en el tiempo de trabajo.

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Las empresas de todo el mundo se benefician de las ideas e innovaciones de sus empleados de primera línea para mejorar sus productos y procesos. Los kaizen este enfoque, que se originó en el sistema de producción de Toyota, ha sido fundamental para impulsar el rendimiento a través de la generación e implementación de ideas para los empleados de primera línea. La idea básica detrás de Kaizen es queun flujo continuo de mejoras prácticas se traduce en importantes mejoras de productividad y calidad a lo largo del tiempo.

Aunque la práctica tiene sus raíces en la fabricación, kaizen también ha demostrado ser eficaz para el trabajo con conocimiento como la auditoría, la publicidad y la banca, donde las aportaciones innovadoras de los empleados son especialmente valiosas. Los empleados entienden muy bien qué tareas requieren el toque humano y saben dónde y cómo la automatización puede realizar mejor un trabajo rutinario manual. Y a menudo les interesa automatizar las rutinas, lo que los libera para realizar trabajos de conocimiento más interesantes.

Por supuesto, una gran cantidad de trabajos de conocimiento ya están digitalizados. Pero el enfoque que presentamos aquí, kaizen digital,permite a las empresas con uso intensivo de conocimientos aprovechar mejor la experiencia y los conocimientos de los empleados de primera línea a gran escala para ofrecer conocimientos, automatización del trabajo que realmente funciona. Veamos cómo el gigante de la contabilidad PwC y otras firmas aplicaron el kaizen digital para acelerar la automatización eficaz de muchos procesos que consumían mucho tiempo.

Crear el compromiso de los empleados

En estudios anteriores sobre innovación, hemos visto cómo se ocultan las buenas ideas de primera línea, se presentan las malas y algunas ideas pueden perderse en la traducción, las capas jerárquicas y los silos organizativos.

Los empleados rara vez perciben la evaluación y selección de su idea como transparentes y, a menudo, no está claro por qué una idea recibió una puntuación baja o fue rechazada. Y aunque los empleados de primera línea están mejor posicionados para percibir las condiciones y oportunidades empresariales cambiantes, por lo general son los que menos se les escucha (porque están en el nivel más bajo de la organización). En pocas palabras, conseguir el compromiso de los empleados para mejorar el kaizen es difícil, incluso si las empresas ya tienen procesos digitalizados.

El enfoque del kaizen digital implica crear una plataforma interna (piense en una «tienda de aplicaciones» interna) que permita a los empleados de primera línea presentar ideas, proporcionándoles kits de herramientas sin código o con poco código que les permitan convertir su idea directamente en un prototipo funcional que se pueda probar y mejorar fácilmente. En la firma de contabilidad PwC, por ejemplo, los auditores de primera línea utilizaron una plataforma de este tipo para desarrollar una multitud de algoritmos de «copiar y pegar» que leían automáticamente los datos de un conjunto de documentos fuente, aplicaban algunos datos aritméticos básicos y, a continuación, escribían la información procesada en otro documento o aplicación de destino.

Hasta la fecha, los desarrolladores ciudadanos de PwC, como se llama a los colaboradores de la plataforma, han creado más de 7 000 automatizaciones en su plataforma kaizen digital. Solo en la sucursal de EE. UU., más del 95% de los socios y el personal (unas 55 000 personas) están activos en la plataforma.

Soluciones de ampliación

Otro problema con las innovaciones de primera línea es que las soluciones no se distribuyen fácilmente entre ubicaciones o unidades separadas. Las ideas suelen ser «pegajosas» a su cliente específico, al creador específico y a las características específicas del proceso. Para complicar las cosas, las unidades organizativas separadas pueden sufrir el «síndrome de no inventado aquí». Como resultado, las ideas potencialmente buenas a menudo se pasan por alto o se ignoran.

Las plataformas kaizen digitales pueden ayudar a evitarlo. Para empezar, los usuarios pueden buscar soluciones propuestas por los desarrolladores ciudadanos y utilizar las herramientas de la plataforma para adaptar la solución a sus propias necesidades, convirtiéndose así ellos mismos en desarrolladores ciudadanos.

Pero esa funcionalidad por sí sola no es suficiente. Una condición clave para la escalabilidad es que la solución resuelva un problema compartido por varios usuarios objetivo y cumplir esta condición normalmente requiere que el contribuyente de la idea compruebe con el interés de sus compañeros en automatizar una tarea determinada (normalmente, un proceso lento y propenso a errores) y que comprenda cómo la tarea la ejecutan diferentes usuarios. También requiere un esfuerzo de desarrollo adicional para garantizar que la solución pueda adaptarse a múltiples y variados usos.

Para incentivar estos esfuerzos de recopilación y desarrollo de información, los líderes de automatización de PwC ofrecieron a los desarrolladores ciudadanos incentivos para la creación de soluciones escalables: tanto las bonificaciones como el avance profesional y el reconocimiento de una desarrolladora ciudadana estaban vinculados a la adopción y el uso de sus automatizaciones por parte de sus colegas . La plataforma hace un seguimiento de las descargas, los niveles de uso y las valoraciones de los usuarios, lo que permite a PwC vincular de forma transparente el rendimiento de los usuarios en la plataforma con las recompensas.

Y dado que la plataforma permite a los usuarios modificar una solución fácilmente por sí mismos, permite a otros crear nuevas «versiones» de cualquier solución determinada, lo que facilita aún más la ampliación de las ideas de automatización. Por ejemplo, una auditora de la oficina de PwC en San Francisco puede modificar la solución de su homólogo de Berlín porque sus negocios similares solo difieren según los formatos de entrada de datos de cada país.

¿Cuál es el resultado final de difundir y absorber las soluciones kaizen digitales? Los aumentos de productividad pueden aumentar con el tiempo porque se pueden cosechar repetidamente sin coste marginal. En conjunto, las 7 000 soluciones de automatización de PwC se han descargado más de 5 millones de veces y han automatizado más de 7 millones de horas de trabajo (la medida aproximada de PwC de los aumentos de productividad).

Gestionar el proceso

Muchas empresas tienen una fuerza laboral deseosa de contribuir a la transformación digital de su trabajo. Con este telón de fondo, hemos identificado cinco factores fundamentales para mantener un kaizen digital exitoso.

Creando conciencia.

Al igual que con cualquier iniciativa de cambio exitosa, es útil para crear un amplio conocimiento del estado actual de las capacidades y los procesos digitales. En PwC, por ejemplo, la iniciativa Kaizen digital comenzó con una autoevaluación de las habilidades digitales de los empleados a través de una aplicación de acondicionamiento físico digital. Para crear un sentido de urgencia y seriedad en torno al tema, los ejecutivos de alto nivel publicaron los resultados de sus propias evaluaciones, incluidos sus defectos.

Mejorando las habilidades de la primera línea.

La mayoría de los empleados de primera línea no son programadores ni la programación es su trabajo principal. Pero a menudo es más fácil transferir —mediante formación o hackatones— habilidades digitales a los usuarios que transferir información sobre los problemas de los usuarios a los especialistas en digitalización. Y los trabajadores de primera línea están deseosos de mejorar sus habilidades. En PwC, los cursos de habilidades digitales tenían un exceso de suscripciones de tres veces. A medida que el enfoque cobraba impulso en PwC, la formación que originalmente se impartía a través de «aceleradores digitales» se sustituyó por un conjunto de módulos de formación disponibles para toda la fuerza laboral.

Actualización de las funciones organizativas.

El papel de «desarrollador ciudadano» es mucho más que un distintivo. Debe ser reconocido oficialmente y respaldado por la formación. Las empresas pueden asignar tiempo remunerado a los desarrolladores ciudadanos para crear automatizaciones y rendir cuentas por los resultados. También pueden otorgar títulos y diplomas que reflejen los diferentes niveles de expectativas, habilidades y funciones en el kaizen digital, de forma análoga a los niveles de «cinturón verde» o «cinturón negro» emblemáticos de la fabricación ajustada. En la empresa rumana de software UiPath, por ejemplo, el nivel más básico es el «consumidor de automatización», que no desarrolla, sino que aporta ideas para la automatización. En los siguientes niveles, los desarrolladores ciudadanos pueden ser «autousuarios», que en su mayoría crean automatizaciones para sí mismos, o «usuarios avanzados», que crean automatizaciones para comunidades de usuarios más grandes.

Recompensar y motivar.

Como hemos visto, PwC vincula las tasas de descarga y las evaluaciones de los usuarios con los incentivos monetarios y las evaluaciones del rendimiento, creando incentivos aún más fuertes para que los empleados participen en el kaizen digital. Pero orientar los incentivos a la difusión no requiere necesariamente incentivos monetarios. Por ejemplo, en la empresa global de marketing y publicidad Dentsu, algunos empleados estaban más motivados por la visibilidad de toda la empresa y por una «necesidad fuerte y egoísta de deshacerse de las tareas aburridas», según el director de automatización de Dentsu. Los empleados se motivan poderosamente haciendo que sus trabajos diarios sean menos repetitivos, defendiendo sus herramientas digitales y, por lo tanto, mostrando sus habilidades digitales. Por lo general, los desarrolladores ciudadanos incluyen sus herramientas en sus currículums, junto con las estadísticas de descargas y usuarios.

Gobernanza: equilibre la creatividad y el control.

Las empresas pueden introducir cierto nivel de control gerencial estableciendo los «derechos de los ciudadanos» adecuados para las plataformas kaizen digitales. Estos derechos giran en torno al desarrollo y la subida («¿quién puede desarrollar y subir qué herramientas?») , aprobación («¿qué soluciones necesitan la aprobación de un especialista?») , descargar («¿quién debería o puede descargar?») y adaptación («¿quién puede modificar qué partes de la herramienta?»). Responder a estas preguntas ayuda a las empresas a gestionar la tensión entre la creatividad de la generación descentralizada de ideas y la necesidad de mantener estándares coherentes en toda la empresa.

Los pioneros del kaizen digital, como PwC y las otras empresas que mencionamos, han descubierto que el enfoque se puede aplicar a otras soluciones digitales más allá de la automatización de los procesos de trabajo con conocimiento estándar. Esto se debe a que, en esencia, la idea del kaizen digital tiene que ver con la voluntad de los directivos de aprovechar la motivación y las habilidades intrínsecas de sus empleados de primera línea e involucrarlos en la innovación autónoma para impulsar las transformaciones digitales de sus empresas. Y eso será más que automatizar los flujos de información.

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Fabrizio Salvador es profesor del IE Business School en Madrid, España.

Fabian J. Sting es profesor de la Universidad de Colonia (Alemania) y de la Escuela de Gestión de Rotterdam de la Universidad Erasmus (Países Bajos).