Cómo sobrevivir a una recesión y prosperar después

A principios de 2000, una librería en línea de cinco años llamada Amazon.com vendió 672 millones de dólares en bonos convertibles para apuntalar su posición financiera. Un mes después, estalló la burbuja de las puntocom. Más de la mitad de todas las start-ups digitales se quedaron sin negocio los próximos años, incluidos muchos de los rivales de Amazon en el comercio electrónico. Si la burbuja hubiera estallado unas semanas antes, una de las empresas más exitosas de la historia podría haber sido víctima de esa recesión.

Las recesiones, definidas como dos trimestres consecutivos de crecimiento económico negativo, pueden ser causadas por perturbaciones económicas (como un repunte de los precios del petróleo), pánico financiero (como el que precedió a la Gran Recesión), cambios rápidos en las expectativas económicas (los llamados «espíritus animales» descritos por John Maynard Keynes; esto es lo que causó el estallido de la burbuja punto-com), o alguna combinación de las tres. La mayoría de las empresas sufren durante una recesión, principalmente porque la demanda (y los ingresos) disminuye y aumenta la incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, las investigaciones muestran que hay formas de mitigar el daño.

En su artículo de HBR de 2010 «Saliendo rugiendo de la recesión», Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen descubrieron que durante las recesiones de 1980, 1990 y 2000, al 17% de las 4.700 empresas públicas que estudiaron les fue especialmente mal: quebraron, se quedaron privadas o fueron adquiridas. Pero igual de sorprendente, el 9% de las empresas no se recuperaron simplemente en los tres años posteriores a la recesión, sino que florecieron, superando a sus competidores en al menos un 10% en el crecimiento de las ventas y los beneficios. Un análisis más reciente de Bain utilizando datos de la Gran Recesión reforzó ese hallazgo. El 10% más alto de las empresas en el análisis de Bain vio que sus ganancias aumentaron de manera constante durante todo el período y continuaron aumentando posteriormente. Un tercer estudio, realizado por McKinsey, encontró resultados similares.

El marcador de la diferencia fue la preparación. Entre las empresas que se estancaron tras la Gran Recesión, «pocas hicieron planes de contingencia o pensaron en escenarios alternativos», según el informe Bain. «Cuando llegó la recesión, cambiaron al modo supervivencia, haciendo cortes profundos y reaccionando a la defensiva». Muchas de las empresas que simplemente atraviesan una recesión tardan más en recuperarse y nunca se ponen al día.

¿Cómo debe prepararse una empresa antes de una recesión y qué movimientos debe hacer cuando se golpea? Las investigaciones y los estudios de casos que examinan la Gran Recesión arrojan luz sobre estas cuestiones. En algunos casos, cimentan la sabiduría convencional; en otros, la cuestionan. Algunos de los hallazgos más interesantes se refieren a cuatro áreas: deuda, toma de decisiones, gestión de la fuerza laboral y transformación digital. El mensaje subyacente en todas las áreas es que las recesiones son un ejercicio de alta presión en la gestión del cambio y, para afrontarla con éxito, la empresa debe ser flexible y estar preparada para adaptarse.

Desapalancamiento antes de una recesión

A Rebecca Henderson (de Harvard Business School) le gusta recordar a sus alumnos: «La primera regla es: No colapse la empresa. » Eso significa, ante todo, que no te quedes sin dinero. Debido a que una recesión suele traer menos ventas y, por lo tanto, menos efectivo para financiar las operaciones, sobrevivir a una recesión requiere una gestión financiera hábil. Si Amazon no hubiera recaudado todo ese dinero antes de la quiebra de las puntocom, sus opciones habrían sido mucho más limitadas. En cambio, pudo absorber las pérdidas en sus inversiones en otras Startups y también lanzó Amazon Marketplace, su plataforma para vendedores externos, a finales de ese año. Se expandió aún más durante y después de la recesión a nuevos segmentos (cocinas, viajes y ropa) y mercados (Canadá).

Según estudios, las empresas con altos niveles de deuda son especialmente vulnerables durante una recesión. En un estudio de 2017, Xavier Giroud (de la Escuela de Administración Sloan del MIT) y Holger Mueller (de la Escuela de Negocios Stern de la NYU) analizaron la relación entre el cierre de empresas y el desempleo asociado y la caída de los precios de la vivienda en varios condados de Estados Unidos. En general, cuanto más bajaban los precios de la vivienda, más caía la demanda de los consumidores, lo que provocaba un aumento del cierre de empresas y un mayor desempleo. Pero los investigadores encontraron que este efecto era más pronunciado entre las empresas con los niveles más altos de deuda. Dividieron a las empresas en función de si estaban más o menos apalancadas en el período previo a la recesión, medido por el cambio en su ratio deuda-activos. La gran mayoría de las empresas que cerraron debido a la caída de la demanda estaban muy apalancadas.

«Cuanta más deuda tengas, más efectivo necesitarás para pagar tus intereses y el principal», explica Mueller. Cuando llega una recesión y entra menos dinero en efectivo por la puerta, «te pone en riesgo de incumplimiento». Para mantenerse al día con los pagos, las empresas con más deuda se ven obligadas a reducir costos de forma más agresiva, a menudo mediante despidos. Estos profundos recortes pueden perjudicar su productividad y su capacidad para financiar nuevas inversiones. El apalancamiento limita eficazmente las opciones de las empresas, forzándolas y dejándoles poco margen para actuar oportunistas.

La medida en que los altos niveles de deuda plantean un riesgo durante una recesión depende de varios factores. Shai Bernstein (de la Escuela de Negocios de Stanford), Josh Lerner (de la Escuela de Negocios de Harvard) y Filippo Mezzanotti (de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern) han encontrado que las empresas propiedad de firmas de capital privado, que a menudo exigen que las empresas que financian se endeuden, tuvieron mejores resultados durante la Gran Recesión que las empresas que no son propiedad de PE con apalancamiento similar. Las empresas con mucha deuda luchan en parte porque el acceso al capital se ralentiza a un goteo durante una recesión. Las empresas respaldadas por PE surgieron en mejor forma, sugiere el estudio, porque sus propietarios pudieron ayudarlas a recaudar capital cuando lo necesitaban. La emisión de capital es otra forma en que las empresas pueden evitar la carga de las obligaciones de deuda. «Si emite acciones en el período previo a una recesión», dice Mueller, «el problema del incumplimiento será menos pronunciado».

La realidad, por supuesto, es que muchas empresas tienen algún nivel de deuda entrando en recesión. El estudio de Mueller encontró que la relación deuda-activos promedio entre las empresas que habían aumentado los niveles de deuda en el período previo a la Gran Recesión era del 38,3%. Entre el grupo que había desapalancado, era del 19,5%. Aunque no hay un número mágico, los modestos niveles de deuda no son necesariamente un problema, según muestran las investigaciones. Sin embargo, Mueller sugiere que si una empresa cree que se avecina una recesión, debería considerar el desapalancamiento. La reciente investigación de McKinsey sobre la recesión lo respalda: las empresas que emergieron en mejor forma de la Gran Recesión habían reducido su apalancamiento de forma más drástica de 2007 a 2011 que las que tuvieron menos éxito.

Cuando se trata de desapalancamiento, ayuda empezar temprano, dice Mihir Mysore de McKinsey. Esto significa reducir los niveles de deuda antes de que quede claro que la economía está en recesión. «Es necesario analizar atento a su cartera», aconseja Mysore, porque la pérdida de activos puede ser una forma de reducir el apalancamiento sin tener que reducir necesariamente los aspectos fundamentales de las operaciones.

Centrarse en la toma de decisiones

El desempeño de una empresa durante y después de una recesión depende no solo de las decisiones que tome, sino también de quién las toma. En un estudio de 2017, Raffaella Sadun (de la Escuela de Negocios de Harvard), Philippe Aghion (del Collège de France), Nicholas Bloom y Brian Lucking (de Stanford) y John Van Reenen (del MIT) examinaron cómo la estructura organizacional afecta a la capacidad de una empresa para superar las crisis. Por un lado, «la necesidad de tomar decisiones difíciles puede favorecer a las empresas centralizadas», escriben los investigadores, porque tienen una mejor imagen de la organización en su conjunto y sus incentivos suelen estar más alineados con el desempeño de la empresa. Por otro lado, las empresas descentralizadas pueden estar mejor posicionadas para capearse los macroshocks «porque el valor de la información local aumenta».

Los investigadores se basaron en los datos de la Encuesta de gestión mundial de fabricantes, que incluye preguntas sobre cuánta autonomía tiene un gerente de planta para hacer inversiones, introducir nuevos productos, tomar decisiones de ventas y marketing y contratar empleados. Las empresas en las que los gerentes de planta tenían poca discreción se consideraban altamente centralizadas; aquellas en las que tenían mucha discreción se calificaron como menos. Los investigadores también examinaron los resultados de una encuesta similar realizada por el censo de los Estados Unidos y los compararon con los informes de las empresas sobre ventas, niveles de empleo, ganancias y otras medidas de desempeño. Y recopilaron datos sobre qué industrias fueron las más afectadas por la Gran Recesión. «La descentralización se asoció con un rendimiento relativamente mejor para las empresas o establecimientos que se enfrentan al entorno más difícil durante la crisis», informan los investigadores. También descubrieron que los beneficios de la descentralización se desvanecieron a medida que mejoraban las condiciones económicas, una señal de que la delegación tiene un valor particular en tiempos de incertidumbre.

¿Por qué ayudó la descentralización? «La recesión introdujo mucha incertidumbre y turbulencia», dice Sadun. Debido a que las empresas descentralizadas delegaron la toma de decisiones más abajo en la jerarquía, pudieron adaptarse mejor a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, fueron más agresivos al ajustar sus ofertas de productos en respuesta a los cambios en la demanda. «Un consejo sería [pensar] detenidamente en tu estructura organizativa porque esa es una forma de lidiar con la incertidumbre», dice Sadun.

Por supuesto, la estructura organizacional no es fácil de ajustar rápidamente para prepararse para una recesión, pero eso no significa que las empresas no puedan aprender de estos hallazgos. «Lo que hace la descentralización», dice Sadun, «es hacer coincidir las decisiones con la experiencia». Ella dice que las empresas pueden caer en la trampa de acaparar derechos de decisión durante una recesión. Pero la incertidumbre de una recesión requiere experimentación, lo que requiere que las decisiones se tomen en toda la organización. Incluso si las empresas deciden no descentralizarse, pueden intentar recopilar mejor las opiniones de los empleados de todos los niveles a la hora de tomar decisiones clave. «Las recesiones ofrecen oportunidades de cambio», señala Sadun.

Mira más allá de los despidos

Algunos despidos son inevitables en una recesión; durante la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos en 2009 solo. Sin embargo, las empresas que emergieron de la crisis en la forma más fuerte dependieron menos de los despidos para recortar costos y se apoyaron más en las mejoras operativas, encontraron Ranjay Gulati y sus colegas en su estudio de las empresas públicas.

Esto se debe a que los despidos no solo son perjudiciales para los trabajadores; también son costosos para las empresas. Contratación y la formación es costosa, por lo que las empresas prefieren no tener que volver a contratar cuando la economía se recupere, sobre todo si creen que la recesión será breve. Los despidos también pueden perjudicar la moral y reducir la productividad en un momento en que las empresas no pueden pagarlo.

Afortunadamente, los despidos no son la única forma de reducir los costos laborales. Las empresas deben considerar las reducciones de horas, las licencias y la remuneración por desempeño. Tras la caída del mercado de valores en 2000, Honeywell despidió a casi el 20% de su fuerza laboral y luego luchó por recuperarse en la recesión que siguió. Así que cuando llegó la Gran Recesión, en 2008, la compañía adoptó un enfoque diferente, como describen Sandra J. Sucher y Shalene Gupta en su Artículo de HBR 2018-, «Despidos que no rompen tu empresa». «Honeywell suspendió a los empleados durante una a cinco semanas, proporcionando licencias no remuneradas o parcialmente compensadas, según las regulaciones laborales locales», escribieron Sucher y Gupta. Se estima que eso ahorró unos 20.000 puestos de trabajo. Honeywell salió de la Gran Recesión en mejor forma que la recesión de 2000 en términos de ventas, ingresos netos y flujo de caja, a pesar de que la recesión de 2008 fue mucho más severa.

En algunas partes del mundo, los responsables políticos fomentan la reducción de las horas de trabajo como alternativa a los despidos. Muchos países y más de la mitad de los estados de EE. UU. tienen algún tipo de «corto plazo» programa de compensación, en virtud del cual los trabajadores cuyas horas se reducen reciben una compensación parcial por desempleo. En Francia, el 4% de los trabajadores y el 1% de las empresas aprovecharon los programas de trabajo de corta duración en 2009, y el programa dio sus frutos tanto a los trabajadores como a las empresas. En un Documento de debate 2018 para el grupo de estudios europeo Centre for Economic Policy Research, Pierre Cahuc, Francis Kramarz y Sandra Nevoux descubrieron que las empresas que aprovechaban el programa de trabajo a corto plazo despidieron a menos trabajadores y tenían más probabilidades de sobrevivir durante la Gran Recesión. El efecto fue más significativo entre las empresas más afectadas por la recesión y las que tienen los niveles más altos de deuda. Según los investigadores, el enfoque de trabajo a corto plazo permitió a las empresas vulnerables conservar más mano de obra. De no haber recibido los subsidios, lo más probable es que hubieran tenido que despedir a más empleados, lo que dificultaría la recuperación tras la recesión o les hubiera hecho salir del negocio por completo. Los investigadores estiman que por cada cinco trabajadores con un trabajo de corta duración, se ahorró un puesto de trabajo. Y estiman que el costo por trabajo ahorrado fue menor que el de programas comparables; dado que la alternativa era pagar el desempleo, el programa ahorró dinero al gobierno francés.

Un aspecto atractivo tanto de las licencias como del trabajo de corta duración es que, al igual que con los despidos, las empresas tienen discreción sobre qué trabajadores se ven afectados. Por el contrario, los recortes salariales generalizados o la congelación de la contratación que no tienen en cuenta la productividad de los empleados pueden ser contraproducentes, dañar la moral y alejar a los empleados más productivos. Del mismo modo, la congelación de las contrataciones afecta a todos los departamentos de forma indiscriminada, sin sopesar el valor de varias contrataciones potenciales.

La remuneración por desempeño (compensación basada en alguna medida de productividad o resultados empresariales) es otra forma de controlar los costos laborales sin perjudicar la productividad. Existe un debate de larga data sobre la remuneración por desempeño, para los ejecutivos y los trabajadores de primera línea, y abundantes pruebas a favor y en contra de la herramienta de gestión de ambas partes. Pero un estudio reciente de Christos Makridis (del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca) y Maury Gittleman (de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos) documentan un hecho importante. Utilizando las respuestas a la Encuesta Nacional de Compensación de 2004 a 2014, el estudio muestra que las empresas estadounidenses dependen con mayor frecuencia de la remuneración por desempeño durante las crisis económicas. Aunque no pueden decir si esta estrategia funciona para las empresas, muestran que es más probable que un trabajo determinado conlleve una remuneración por desempeño cuando los tiempos son difíciles. Tienen la hipótesis de que esto se debe a que la remuneración por desempeño hace que las empresas sean más flexibles al alinear los incentivos de los trabajadores con las condiciones cambiantes.

Invierte en tecnología

Es tentador pensar en una recesión como un momento para derribar las escotillas y ir a lo seguro. Sin embargo, las recesiones parecen propiciar la adopción de nuevas tecnologías. En un artículo de 2018, Brad Hershbein (del Instituto Upjohn para la Investigación del Empleo) y Lisa B. Kahn (de la Universidad de Rochester) compararon más de 100 millones de ofertas de empleo en línea publicadas entre 2007 y 2015 con datos económicos para ver cómo la Gran Recesión afectó a los tipos de habilidades que buscaban los empleadores. Descubrieron que las ciudades estadounidenses más afectadas por la recesión experimentaron una mayor demanda de habilidades de orden superior, incluidas las relacionadas con la informática. El aumento de la demanda se debió en parte a que los empleadores aprovecharon el alto desempleo para ser más selectivos, como sugirieron Alicia Sasser Modestino (de Northeastern), Daniel Shoag (de Harvard Kennedy School y Case Western Reserve) y Joshua Ballance (del Centro de Políticas Públicas de Nueva Inglaterra). Su estudio encontró que la demanda de habilidades tecnológicas vuelve a niveles más normales una vez que mejora el mercado laboral.

Pero las empresas no solo eran más exigentes, descubrieron Hershbein y Kahn; también se estaban volviendo más digitales. En las zonas más afectadas de los Estados Unidos, las empresas también aumentaron su inversión en tecnología de la información, lo que impulsó el aumento de los requisitos de conocimientos de IT en sus ofertas de trabajo.

¿Por qué las empresas invierten en tecnología durante una recesión cuando el dinero es escaso? Los economistas teorizan que se debe a que su costo de oportunidad es menor de lo que sería en los buenos tiempos. Cuando la economía está en buena forma, una empresa tiene todos los incentivos para producir todo lo que pueda; si desvía recursos para invertir en nuevas tecnologías, puede estar dejando dinero sobre la mesa. Sin embargo, cuando menos personas están dispuestas a comprar lo que vendes, no es necesario mantener las operaciones funcionando a máxima capacidad, lo que libera el presupuesto operativo para financiar iniciativas de IT sin reducir las ventas. Por esa razón, adoptar tecnología cuesta menos, en cierto sentido, durante una recesión.

Eso está bien en teoría, pero otras razones pueden tener más sentido práctico para los gerentes. La tecnología puede hacer que su negocio sea más transparente, flexible y eficiente. Según Katy George, socia senior de McKinsey, la primera razón para dar prioridad a la transformación digital antes o durante una recesión es que la mejora de los análisis puede ayudar a la administración a comprender mejor el negocio, cómo la recesión lo está afectando y dónde hay posibilidades de mejoras operativas.

La segunda razón es que la tecnología digital puede ayudar a reducir costes. Según George, las empresas deben dar prioridad a los proyectos de transformación «autofinanciados» que se amortizan rápidamente, como automatizar tareas o adoptar decisiones basadas en datos. La tercera razón es que las inversiones en IT hacen que las empresas sean más ágiles y, por lo tanto, sean más capaces de manejar la incertidumbre y los rápidos cambios que conlleva una recesión. En la industria manufacturera, «por fin estamos viendo cómo se está adoptando la analítica digital y avanzada», afirma. Solía ser que un fabricante podía ser el más barato del mercado o mantenerse ávido, pero no ambos. La flexibilidad conlleva unos costes importantes. Sin embargo, las tecnologías digitales «crean mucha más flexibilidad en cuanto a cambios de productos, cambios de volumen, etc., así como en torno al movimiento de su cadena de suministro en todo el mundo».

En opinión de George, esa es una forma en que la próxima recesión podría ser diferente de las anteriores. Las empresas que ya han invertido en tecnología digital, análisis y prácticas empresariales ágiles pueden comprender mejor la amenaza a la que se enfrentan y responder con mayor rapidez. Como hemos visto, las recesiones pueden crear brechas de rendimiento amplias y duraderas entre las empresas. Las investigaciones han descubierto que la tecnología digital puede hacer lo mismo. Las empresas que han descuidado la transformación digital pueden encontrar que la próxima recesión hace que esas brechas sean insuperables.