fukushima daiichi

Cómo sobrevivió la otra planta de Fukushima

Sin electricidad para hacer funcionar los sistemas de refrigeración de la planta, los gerentes y los trabajadores no podrían evitar una catástrofe: la gente de todo el mundo vio imágenes granuladas de las explosiones, columnas grises de humo y vapor que borran el horizonte. Desde el tsunami, Daiichi se ha visto consumido por el desafío de contener y reducir el agua radiactiva y los residuos que quedan.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Ranjay Gulati, Charles Casto, y Charlotte Krontiris

Resumen
En marzo de 2011, la central nuclear japonesa de Fukushima Daiichi fue devastada por tres explosiones de reactores y tres derretimiento de núcleos en los días posteriores a un terremoto de 9,0 y un tsunami que produjo olas de hasta 17 metros de altura. El mundo conoce el destino de Daiichi; menos conocida es la crisis de su planta hermana, Daini, a unos 10 kilómetros al sur.
Como resultado de la embestida de la naturaleza, tres de los cuatro reactores de Daini carecían de potencia suficiente para lograr el tiempo de reutilización. Para evitar el desastre experimentado en el norte, el superintendente del sitio, Naohiro Masuda, y su equipo tuvieron que conectarlos a las fuentes de energía supervivientes de la planta. En un entorno volátil, los cientos de empleados de Masuda y Daini respondieron a cada evento inesperado por turnos.

La suerte jugó un papel importante, pero también el liderazgo inteligente y la sensatología.Hasta que el último reactor se apagó en frío, el equipo de Masuda no dio nada por sentado. Con cada nuevo problema que encontraban, se recalibraba, creando continuidad de forma iterativa y restaurando el orden. Daini sobrevivió a la crisis sin explosión ni colapso.


 

Cuando escuchamos las palabras «desastre de Fukushima», la mayoría de nosotros pensamos en Fukushima Daiichi, la central nuclear devastada por tres fusiones de núcleos y tres explosiones de edificios de reactores tras el terremoto y el tsunami en Japón de marzo de 2011. Sin electricidad para hacer funcionar los sistemas de refrigeración de la planta, los gerentes y los trabajadores no podrían evitar una catástrofe: la gente de todo el mundo vio imágenes granuladas de las explosiones, columnas grises de humo y vapor que borran el horizonte. Desde el tsunami, Daiichi se ha visto consumido por el desafío de contener y reducir el agua radiactiva y los residuos que quedan.

Menos conocida es la crisis de Fukushima Daini, una planta hermana a unos 10 kilómetros al sur, que también sufrió graves daños pero escapó al destino de Daiichi. Para arrojar luz sobre cómo el liderazgo dio forma al resultado, hemos reconstruido esa historia aquí, a partir de varias entrevistas de primera mano; informes detallados de la Compañía de Energía Eléctrica de Tokio(TEPCO), la empresa de servicios públicos propietaria de ambas plantas; el Instituto de Energía Nuclear; y varias fuentes públicas. En un entorno tan volátil, no se aplicaba ninguna de las reglas habituales para la toma de decisiones y el comportamiento organizativo. Pero el superintendente del sitio, Naohiro Masuda, y el resto de los 400 empleados de Daini se abrieron camino a través del caos y la planta sobrevivió sin una fusión ni una explosión.

Con una magnitud de 9,0, el terremoto fue el más grande de la historia de Japón registrado y las olas que generó fueron tres veces más altas de lo que Daini había sido construida para resistir. Se quedó con un solo generador diésel y una línea eléctrica intactos. Esa única línea eléctrica suministraba electricidad a las salas de control, donde los operadores de la planta podían controlar el nivel del agua, la temperatura, la presión y otras métricas vitales de cada reactor y recipiente de contención. Pero tres de los cuatro reactores carecían de energía suficiente para hacer funcionar un componente crítico de sus sistemas de refrigeración.

En dos minutos, el tsunami abruma a Daini. 

Para lograr el enfriamiento y evitar el tipo de devastación que se desarrollaba en Daiichi, Masuda y su equipo tuvieron que conectar esos reactores a las fuentes de alimentación supervivientes de Daini. Pero el equipo todavía se recuperaba de un desastre natural de dimensiones casi sobrenaturales. Lo que tenía sucedido¿aquí? ¿Cómo pudieron los trabajadores avanzar y tomar medidas cuando todas sus expectativas se habían roto tan violentamente? Colgarse sobre estas preguntas fue aún más aterrador: ¿realmente pasó lo peor? Los desastres naturales no son eventos discretos. El terremoto había tardado días en hacerse y generaría réplicas durante más de un año. El tsunami no fue una sola ola espantosa, sino una serie de ellas.

Para evaluar los daños y comenzar el peligroso trabajo de restablecer la energía a los reactores, Masuda no se limitó a tomar decisiones y emitir órdenes. Sabía que tenía que persuadir a la gente para que actuara, en contra de sus instintos de supervivencia. Su competencia técnica, su conocimiento de la planta y su diligencia le ayudaron a ganarse su confianza. Pero lo que es más importante, Masuda reconoció la realidad cambiante en la que operaban. Compartía la carga de la incertidumbre y la duda, participando en lo que el teórico de la organización Karl Weick y otros han descrito como el proceso de «creación de sentido»: Llegó a un entendimiento común con los miembros de su equipo revisando y comunicando lo que «sabían» para que juntos pudieran adaptarse a cada giro y gire.

Como resultado, los trabajadores de Daini no perdieron el enfoque ni la esperanza. Mientras actuaban, algunas cosas se hicieron más seguras («¿Qué está roto en la planta y cómo podemos solucionarlo?») ; algunos se volvieron menos («¿Estoy en peligro por la radiación?») ; y algunos permanecieron tan impredecibles como siempre («¿Estas réplicas provocarán más inundaciones?»). Hasta que el último reactor se apagó en frío, Masuda y su equipo no dieron nada por sentado. Con cada problema que encontraban, volvían a calibrar, creando continuidad de forma iterativa y restaurando el orden. Como describimos a continuación, se abrieron camino para comprender mejor los desafíos a los que se enfrentaban.

Una mirada más cercana a la creación de sentidos

La creación de sentidos es un comportamiento adaptativo en el que la comprensión y la experiencia se moldean mutuamente. Los humanos estamos apegados a nuestras expectativas, nos aferramos a lo familiar. Pero una crisis interrumpe lo familiar. Cuando la experiencia pasada no explica la situación actual, debemos revisar nuestra interpretación de los acontecimientos y nuestra respuesta a los mismos. Poco a poco, aclaramos una realidad incierta a través de la acción y la reflexión posterior. Weick llamó a este fenómeno «promulgación».

Sin embargo, la promulgación no es un proceso lineal. En una crisis, la gente a menudo necesita aventurarse por caminos equivocados antes de encontrar su camino. Pero cuanto más públicamente se comprometa un líder con esos caminos, más difícil será buscar un nuevo y mejor entendimiento. Cómo participar en la creación de sentidos sin quedar atrapado por una interpretación defectuosa de los acontecimientos ha sido objeto de mucha investigación (como el análisis de Weick del famoso 1949 Mann Gulch un incendio forestal en Montana). Masuda navegó por esa fina línea mientras perseguía el apagado en frío de los cuatro reactores de la planta.

Actuar con decisión, hasta que los acontecimientos lo superen

El terremoto golpeó el 11 de marzo a las 2:46 PM. Era el mayor sismólogo de deslizamiento de fallas que habían visto nunca: 50 metros de movimiento tectónico en dos minutos y medio aterradores. Aunque Masuda había experimentado innumerables terremotos, este fue el único en sus 29 años de carrera que lo llevó por debajo de una mesa. Cuando los violentos rodeos y temblores cesaron, salió corriendo de la cobertura y tomó un casco. Les dijo a todos los trabajadores que evacuaran el edificio de administración y se reunieran en el Centro de Respuesta de Emergencias (ERC) de la planta. En el piso superior de ese edificio, en una gran sala llena de trabajadores evacuados, localizó al director de operaciones de la planta para solicitar una actualización. El director informó de que los cuatro reactores de Daini se habían cerrado. Al no haber pruebas de daños en la planta aún, Masuda y su equipo confiaban en poder llevar a cabo el siguiente paso, enfriar los reactores, sin problemas.

Pero luego, poco más de 20 minutos después del terremoto, Masuda vio la primera alerta de tsunami. Inicialmente, la Agencia Meteorológica de Japón (JMA) advirtió a la prefectura de Fukushima que se preparara para una ola de hasta tres metros de altura. Daini se había construido para sobrevivir a las inundaciones de hasta 5,2 metros, por lo que, aunque Masuda no acogió con satisfacción este desarrollo, no lo vio como desastroso. Envió a algunos miembros de su equipo a un acantilado con vistas al océano para vigilar el tsunami.

A las 3:14 PM, se ha emitido una nueva alerta: la prefectura de Fukushima debería prepararse para una ola de hasta seis metros de altura. Minutos después, los vigías de Masuda avistaron el tsunami. Y a las 3:22 PM, ocho minutos antes de que la JMA publicara su estimación final de tsunami (más de 10 metros), las aguas comenzaron a aumentar.

Los protocolos de gestión de crisis habían estado sirviendo bien a Masuda y a sus trabajadores. Pero de repente, el segundo paso de su lista de verificación, el enfriamiento, estaba en peligro. Un tsunami de más de 5,2 metros («más allá de la base del diseño», en el lenguaje de la industria) llegaría a las bombas y quizás incluso a los edificios de los reactores.

Aun así, Masuda no esperaba que las aguas llegaran al ERC, así que se sorprendió cuando se apagó la luz. Estimó que para apagar las luces, las aguas debían haber tenido 17 metros de altura. Temía lo que pudiera estar sucediendo con los cuatro edificios de reactores de la planta, que bordeaban la costa. Parte del sistema de refrigeración estaba a solo cuatro metros sobre el nivel del mar; los reactores mismos estaban solo ocho metros más altos que eso. Si esos sistemas estuvieran dañados o su fuente de alimentación estuviera comprometida, el tiempo de reutilización sería casi imposible.

Cuando las aguas empezaron a retroceder, unas horas más tarde, Masuda se enteró de que tres de los cuatro reactores habían perdido sus funciones de refrigeración. A pesar del cierre previo al tsunami, las barras de combustible del interior de cada núcleo continuaron generando calor que normalmente habría sido eliminado por el sistema de refrigeración y absorbido por el mar. Los trabajadores todavía podían inyectar agua fría a cada núcleo de reactor, pero a Masuda le preocupaba que, aunque los núcleos conservaran su integridad, una acumulación de presión de vapor podría comprometer el funcionamiento completo de sus recipientes de contención. Entonces, si las condiciones empeoraban y se produjera una fusión, sería difícil prevenir una brecha radiactiva. Con tantas réplicas y una alerta de tsunami en curso, era una posibilidad que no podía permitirse ignorar.

Como Masuda no tenía testigos en el campo, no sabía qué estaba roto ni qué tan mal. Los operadores de la sala de control habían capeado el tsunami en sus puestos, pero otros cientos de trabajadores habían evacuado al ERC en dirección a Masuda. Hasta que pudiera persuadir a su equipo de aventurarse en el terreno y examinar los daños de cerca, no sabría exactamente qué había que hacer para estabilizar la planta.

Retrocediendo para que tenga sentido

Los trabajadores que Masuda necesitaba persuadir estaban desesperados por las noticias de sus familias (la mayoría vivía cerca de la fábrica) y operaban más allá de su formación y experiencia. Las aguas del tsunami habían penetrado más profundamente de lo que nadie esperaba, y las frecuentes réplicas, algunas mayores de 7,0 de magnitud, continuaron sacudiendo la planta.

«No estaba seguro de si mi equipo iría al campo si preguntaba, y si era seguro enviar gente allí», dice Masuda. Pero no tuvo tiempo de estar seguro. Si no podían instalar un sistema de refrigeración en los próximos días como máximo, se arriesgaban a comprometer la contención. Tuvo que mudarse de inmediato.

Y, sin embargo, se contuvo. Al tomar posesión de una pizarra en un rincón del abarrotado ERC, Masuda comenzó a anotar los números: la frecuencia y la magnitud de las réplicas. Marcando una línea para cada nuevo terremoto, creó un gráfico simple que mostraba, esperaba, la disminución del peligro. «No fue convincente en absoluto», admite, «pero necesitaba que se convencieran». A medida que añadía nuevas líneas a su lista, se abstuvo de pronunciar discursos apasionados ni de dar órdenes. Esperó y escribió.

Pocos habrían sido tan pacientes en la posición de Masuda. Los líderes a menudo se ven a sí mismos como intermediarios que digieren las materias primas del mundo (lo impredecible, el contingente) y las transmutan en un producto final más refinado y fiable para sus organizaciones. Incluso si Masuda se hubiera sentido tan inclinado, no podría haber persuadido a los trabajadores de Daini de esa manera. Sentían la inestabilidad de su posición con las plantas de los pies cada vez que temblaba la tierra y la veían mientras observaban el mar mover tiburones y coches por el pavimento de la planta. Así que ofreció datos, dando a los trabajadores la oportunidad de enfrentarse y procesar la incertidumbre por sí mismos. Los impulsó a hacer su propia toma de sentido: para reflexionar sobre cómo su realidad emergente se ajustaba a su evaluación del riesgo.

Los trabajadores sintieron el terremoto en las plantas de los pies mientras observaban el mar mover tiburones y coches por el pavimento de la planta.

A las 10 PM, De pie cara a cara con los líderes de su equipo, Masuda finalmente les pidió que eligieran cuatro grupos de 10 trabajadores, uno para cada unidad del reactor, para salir a inspeccionar los daños. Para su profundo alivio, nadie se negó.

Responder a una realidad cambiante

Masuda dio a cada grupo instrucciones detalladas sobre dónde ir y qué hacer. (Habiendo trabajado en la fábrica de forma intermitente durante décadas, conocía todos los rincones). Preocupado por el efecto que la ansiedad y el miedo pudieran tener en las facultades de revocación de los trabajadores, hizo que la gente le repitiera las instrucciones antes de que se fueran.

Por 2 SOY Los cuatro equipos habían regresado al ERC con un relato de lo que todavía funcionaba en el sitio y lo que no, y al amanecer Masuda había hecho una lista de prioridades operativas y los suministros necesarios para llevarlas a cabo. Lo que tenía a mano era insuficiente. Con la ayuda de la sede de TEPCO y del Las Fuerzas de Autodefensa de Japón, Se traerían más suministros y cables desde fuera de las instalaciones para poder reemplazar los motores de la bomba estropeados y las partes dañadas del sistema de refrigeración podrían conectarse a un edificio que todavía estaba consumiendo energía. Los cables venían en tramos de 200 metros y pesaban una tonelada cada uno. Los trabajadores de Daini tendrían que colocar más de nueve kilómetros para conectar las tres unidades para discapacitados. Cuando llegara el material adicional, en la mañana del 13 de marzo, tendrían unas 24 horas para completar la tarea. En circunstancias normales, un trabajo así llevaría a 20 personas con maquinaria pesada más de un mes terminar.

Masuda regresó a su pizarra blanca. Ordenó a un subordinado que redactara el panorama general de la planta y un resumen de la estrategia de recuperación. Estaba decidido a compartir información con sus trabajadores a medida que estuviera disponible, sustituyendo lentamente la incertidumbre por el significado. Pero mostrar esos planes tan abiertamente tuvo una consecuencia no deseada: los trabajadores lo interpretaron como un compromiso público de llevar a cabo los planes, lo que (de todos modos temporalmente) reduciría su capacidad de adaptarse a nuevas sorpresas.

Masuda había elegido inicialmente utilizar el edificio de residuos radiactivos como fuente de energía, porque su interior proporcionaba el camino menos complicado para los cables y no quería arriesgarse a desactivar su único generador operativo. Pero rápidamente vio que la lejanía del edificio hacía que su plan fuera inviable. Cada segmento de cable requeriría 100 personas para moverlo, por lo que enganchar todo al edificio de residuos radiactivos llevaría demasiado tiempo; necesitarían una fuente de alimentación adicional y más práctica para acelerar el proceso. A regañadientes, decidió usar el generador.

Esta no fue la última vez que Masuda tuvo que revisar algo en su pizarra blanca. A medida que surgieron desafíos imprevistos, los miembros del equipo tuvieron que actuar repetidamente para superarlos, haciendo ajustes a medida que avanzaban. Masuda recuerda varios de estos obstáculos: «En primer lugar, se entregó un motor, pero no pudimos acercarnos más al sitio porque había muchos residuos del tsunami aquí. Necesitábamos eliminar los escombros con una excavadora, pero no teníamos una y nadie sabía cómo usarla aunque la tuviéramos. Una vez que logramos llevar el motor al sitio, no pudimos bajarlo del camión. Ahora estaba en el suelo, pero no podíamos introducirlo en el edificio o no pudimos instalarlo, y así sucesivamente». Con cada complicación, el equipo tenía que ajustar y reajustar su comprensión conjunta de lo que podía (y debía) hacer.

Mientras tanto, Daini se enfrentaba a un nuevo peligro: debido en parte a una explosión en Daiichi, los niveles de radiación en la planta vecina estaban aumentando. Si el frente radiactivo se alejara más al sur, podría poner en peligro a los trabajadores de Daini y detener su progreso. Para la noche del 13 de marzo había empezado a parecer que podría producirse otra fusión del núcleo en Daiichi, produciendo niveles de radiación aún más altos.

En este ambiente tenso, Masuda hizo el último y más difícil cambio de rumbo. La noche después del terremoto, los ingenieros habían calculado cuidadosamente la secuencia en la que se debería suministrar energía a los reactores. La unidad 2, la primera en mostrar signos de aumento de la presión, había recibido la máxima prioridad. Pero a medida que pasaban las horas, los ingenieros notaron que la presión aumentaba más rápido en la Unidad 1. Llevaron su observación a Masuda y sugirieron que la contención de la Unidad 1 era ahora la más vulnerable.

En ese momento, los trabajadores de Daini llevaban muchas horas transportando cable por una planta húmeda y esparcida de escombros. La mayoría de ellos, incluido Masuda, no habían dormido nada. Aunque unos pocos habían podido hablar con sus familias, las noticias que habían recibido no eran necesariamente buenas. (Ocho de ellos perderían a miembros de la familia y 23 perderían sus hogares). La radiación amenazada desde el norte, donde Daiichi presentó el espectro de lo que aún podría salir mal. Y ahora Masuda le dijo a la tripulación: Hágalo de nuevo. Pase de la unidad 2 a la unidad 1.

La distribución del sitio hizo imposible redirigir el cable de inmediato, y Masuda supo más tarde que su directiva había causado mucha confusión entre los trabajadores sobre el terreno. Aun así, ejecutaron el pivote con una eficiencia asombrosa. Apenas dos días antes, Masuda había estado grabando frecuencias de réplicas para una habitación llena de hombres y mujeres abrumados, tratando de persuadirlos para que entraran en acción. Ahora no requerían un gran atractivo. En parte, esto fue un triunfo de la disciplina del equipo, pero también fue una hazaña de hacer sentido. Debido a que Masuda había presentado con tanta calma a su pueblo la incertidumbre de su situación, y como ellos mismos la habían enfrentado y conquistado una y otra vez, podían aceptar la naturaleza impredecible de su trabajo.

Poco antes de la medianoche del 13 de marzo, los trabajadores terminaron de tender los más de nueve kilómetros de cable que serpenteaban por el sitio. Masuda dirigió a toda la plantilla en un aplauso. Y a la 1:24 SOY el 14 de marzo, dos horas antes de que la unidad 1 hubiera superado su umbral de presión máxima, su sistema de refrigeración volvió a funcionar. A las 7:13 SOY el sistema de refrigeración de la Unidad 2 se activó y, a las 3:42 PM La unidad 4 estaba funcionando. En la mañana del 15 de marzo, cuando Fukushima Daiichi se esforzaba por hacer frente a su tercera explosión, los cuatro reactores Daini habían logrado un apagado en frío. La planta de Daini experimentó una interrupción tras otra: el terremoto, el tsunami, las inundaciones, la pérdida de energía, las amenazas a la integridad de los recipientes de contención, los cambios en las prioridades para restablecer la energía. Masuda y su tripulación reunían nuevas explicaciones y planes cada vez, proyectando su comprensión revisada de la crisis hacia el pasado y hacia el futuro, haciendo que lo que ya había sucedido fuera conocible y lo que aún no había sucedido fuera un poco más predecible.

Masuda no pensaba en tener sentido en esos días de marzo sin dormir. Pero en su manejo de la confusión y el miedo en Daini, estableció un estándar valioso. Aunque se sintió una tremenda presión para crear una sensación de seguridad física y psicológica para su equipo, no hizo pronunciamientos ni compromisos radicales en las primeras horas críticas. Presentó los datos e hizo y revisó planes abiertamente, invirtiendo en una comprensión compartida de los riesgos a los que se enfrentaban los trabajadores y las medidas que debían tomar.

Sin duda, Masuda y su equipo estaban en una posición mucho mejor que los trabajadores de Daiichi, donde un mayor daño físico tuvo terribles consecuencias. Mientras que Daini tenía al menos un poco de electricidad de su lado, Daiichi perdió todas sus fuentes de energía externas y, de hecho, todos sus generadores diésel de emergencia. Cuando las salas de control se apagaron, los trabajadores no podían ni siquiera controlar sus deterioradas circunstancias. Los daños y la pérdida de energía fueron los principales contribuyentes a las explosiones. Con la violación de la contención, los trabajadores estaban potencialmente expuestos a altos niveles de radiación. La fuerza laboral de Daiichi en un momento dado se redujo a 69 personas cuando los empleados buscaron seguridad, como se informa de entrevistas publicadas recientemente con el superintendente del sitio, Masao Yoshida. En Daini, Masuda tenía 400.

Aun así, se presentaron desafíos inesperados en Masuda y su equipo con fuerza y rapidez. En el fragor de la crisis, problema por problema, actuaron hacia el sentido, el propósito y la resolución. Y tres años después, Masuda sigue buscando esa resolución, ahora en la planta hermana de Daini: en abril de 2014 fue nombrado director de clausura de Daiichi.

•••

  • Ranjay Gulati es el profesor de Administración de Empresas Paul R. Lawrence, clase 1942, de la Harvard Business School. Es autor de Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, 2022).
  • Charles Casto fue el principal ejecutivo de la Comisión Reguladora Nuclear que respondió al desastre de Fukushima y dirigió los esfuerzos del gobierno estadounidense en Japón durante casi un año.
  • Charlotte Krontiris es una investigadora y escritora afincada en Boston.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.