Cómo Snapple consiguió su jugo de vuelta

Sus prioridad número uno: reparar las relaciones con los distribuidores descontentos. A continuación, revivir el envase moderno, sabores de aventura, y todo vale actitud que primero hizo la marca se disparan.
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Incluso ahora, la mera mención de la adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats hace que los negociadores veteranos se estremecan. Por una buena razón. En 1993, Quaker pagó$ 1,7 mil millones para la marca Snapple, superando a Coca-Cola, entre otras partes interesadas. En 1997, Quaker vendió Snapple a Triarc Beverages por$ 300 millones, un precio que la mayoría de los observadores encontraron generoso. La debacle costó tanto al presidente como al presidente de Quaker sus trabajos y aceleró el fin de la existencia independiente de Quaker (ahora es una unidad de PepsiCo).

Pero ese no es el final de la historia. En octubre de 2000, Triarc, la compañía privada que quitó a Snapple de las manos de Quaker, vendió la marca a Cadbury Schweppes por cerca de$ Mil millones.1 El cambio sería sorprendente en cualquier industria, pero especialmente en el negocio de mercadeo de bebidas, donde las marcas de corta duración son deprimentemente comunes. La durabilidad de Snapple plantea una serie de preguntas. ¿Por qué perdió la marca$¿1.400 millones en valor bajo la custodia de los cuáqueros en sólo cuatro años? ¿Cómo restauró Triarc la mayor parte de ese valor en menos de tres años? ¿Qué hizo Triarco con tal gracia aparentemente sin esfuerzo que Quaker, con todos sus recursos, no pudo?

En noviembre de 2000, poco después de que Triarc vendió Snapple a Cadbury Schweppes, planteé esas preguntas a los altos ejecutivos de Triarc: el presidente y propietario mayoritario Nelson Peltz, el CEO Mike Weinstein y el director de marketing Ken Gilbert. Sus respuestas me llevaron a la conclusión de que muchos profesionales del marketing probablemente se resistirán: existe una interacción vital entre el desafío que enfrenta una marca y la cultura de la corporación propietaria. Cuando la marca y la cultura se desalinean, es probable que tanto la marca como el propietario corporativo sufran.

Apenas estoy cortejando controversia al afirmar que una marca podría encajar mejor en la cartera de una empresa que en la de otra, pero un profesional de marketing probablemente explicaría el mejor ajuste en términos de economías de distribución o sinergias manufactureras. Lo explicaría de manera diferente: En primer lugar, como todos los gerentes de marca seguramente estarían de acuerdo, la buena gestión de la marca se explica más por proceso que por estrategia. La gran idea es importante, pero la ejecución de la gran idea determina su éxito o fracaso. En segundo lugar, la ejecución consistente del proceso es una cuestión de temperamento. Algunos procesos se confían mejor a gerentes con temperamentos prudentes y prudentes, mientras que otros florecen en manos de quienes toman riesgos. Las marcas prosperan cuando hay un ajuste estrecho entre el proceso y el temperamento corporativo. Esta explicación, creo, proporcionará el marco para comprender las experiencias contrastantes de Triarc y Cuaker con Snapple a medida que se desarrolla nuestra historia.

Desde un comienzo Funky…

Algunas marcas sólo quieren divertirse, y desde el nacimiento Snapple fue uno de ellos. Operando desde la parte trasera de la tienda de pepinillos de sus padres en Queens, Arnie Greenberg y sus amigos Leonard Marsh e Hyman Golden comenzaron a vender un zumo de manzana fresco llamado Snapple en toda la ciudad de Nueva York a finales de los años 70. En ese momento, no había escasez de marcas advenedizas que compiten por los dólares de los jóvenes neoyorquinos preocupados por la salud, pero Snapple se destacó del resto en virtud de una entrañable insensatez. Las etiquetas de sus botellas estaban abarrotadas y de aficionados, y sus anuncios parecían, de ser posible, incluso más caseros. En uno, la estrella del tenis Ivan Lendl enturbió el nombre de la marca en «Shnahpple» Varios otros presentaron un empleado de procesamiento de pedidos de Snapple llamado Wendy Kaufman. Alegre, zaftig, y bendecida con un acento Noo Yawk lo suficientemente fuerte como para pelar la pintura, Wendy floreció en una celebridad menor conocida por sus fans como la Dama Snapple. Charló en directo con Oprah Winfrey y David Letterman, hizo apariciones en tiendas minoristas y aceptó las invitaciones de los bebedores de Snapple a dormir, bar mitzvahs y bailes. En la radio, la marca creció patrocinando a los Shockmeisters Howard Stern y Rush Limbaugh. Stern era un portavoz especialmente eficaz. Conoció personalmente a los fundadores de la empresa y transmitió a sus oyentes un genuino e infeccioso respeto por los productos y las personas detrás de ellos.

Algunas marcas sólo quieren divertirse, y desde el nacimiento Snapple fue uno de ellos.

Los canales de distribución de la marca eran tan poco convencionales como sus promociones. Inicialmente Snapple tenía muy poca cobertura de supermercado. En cambio, fluyó a través del llamado canal frío: pequeños distribuidores que sirven cientos de miles de mostradores de almuerzo y productos de delicatessen, que vendían bebidas refrigeradas de una sola porción consumidas en las instalaciones. Por pequeños que fueran los distribuidores individuales, se agregaron en una poderosa fuerza de marketing. En 1994, Snapple estaba disponible en todo el país, y a medida que los distribuidores añadieron cuentas de supermercados cuidadosamente cultivadas, las ventas aumentaron a$ 674 millones de sólo$ Cuatro millones diez años antes. Conscientes de que Snapple había crecido más allá de su limitada experiencia, Greenberg y sus socios se lanzaron a un nuevo propietario que podría llevar la marca al siguiente nivel. Entra en Quaker Oats.

Los ejecutivos de Quaker se acercaron al acuerdo Snapple con una mezcla de confianza y urgencia. La confianza se entendió fácilmente: Quaker tenía un impresionante historial en marketing de bebidas, habiendo convertido a Gatorade en una marca nacional poderosa al ejecutar hábilmente un plan extraído directamente de los libros de texto de marketing. Después de comprar la bebida deportiva de Stokely—Van Camp en 1983, Quaker la introdujo en 26 mercados extranjeros, agregó cinco nuevos sabores (para un total de ocho) y contrató al gran Michael Jordan como portavoz. Usó su apalancamiento con los supermercados para ganar espacio de exhibición premium y exprimió los costos de la cadena de suministro. Las acciones de libros de texto produjeron resultados de libros de texto: las ventas de Gatorade aumentaron desde$ 100 millones a$ mil millones en diez años, dando a los ejecutivos de Quaker amplias razones para creer que podrían producir un crecimiento similar para Snapple.

Pero replicar el éxito de Gatorade era más que un objetivo: era una cuestión de supervivencia corporativa. Con una sola marca en su cartera de bebidas, Quaker estaba en una seria desventaja para los jugadores más grandes que podían usar sus alineaciones más amplias para capturar economías de escala. Para evitar la adquisición por uno de esos competidores más grandes, Quaker necesitaba agregar una segunda marca que pudiera capturar economías similares. Conscientes de la naturaleza de hacer o romper la adquisición, los ejecutivos de Quaker formularon un plan de marketing que buscaba minimizar o eliminar el riesgo. Como sucedió, sin embargo, la aversión al riesgo de Quaker resultó ser el mayor riesgo de todos.

Las cosas van horriblemente mal

La compañía no perdió tiempo tratando de implementar esta estrategia: la distribución se racionalizaría, los sabores Snapple estarían ampliamente disponibles en los supermercados, y un esfuerzo coordinado de promoción nacional ampliaría la conciencia de la marca más allá de las dos costas. Cada movimiento parecía lógico, sin embargo, cada fase de la estrategia de Cuáker tropezó con problemas.

Un componente clave de la estrategia era utilizar la fuerza de los distribuidores de Snapple en el canal frío para ayudar a Gatorade y utilizar la fuerza de Gatorade en el canal cálido, es decir, los supermercados, para ayudar a Snapple. Quaker hizo que los 300 distribuidores de Snapple volaran a varias reuniones centralizadas y les propuso que cedan las cuentas de supermercado de Snapple a Quaker a cambio del derecho de distribuir Gatorade al canal frío. Reunión tras reunión, los distribuidores se resistieron a las propuestas de Quaker. No estaban a punto de renunciar a las cuentas del supermercado que habían trabajado durante años para ganar. Y Quaker no pudo obligarlos a hacerlo. La mayoría de los distribuidores tenían contratos a perpetuidad. A pesar de las prolongadas negociaciones con los distribuidores individuales y los consejos de distribución, no se logró una racionalización de los canales.

Otro elemento de la estrategia de Quaker Snapple salió directamente del libro de jugadas de Gatorade. Tal como había hecho con Gatorade, Quaker introdujo Snapple en tamaños más grandes y rentables: en botellas de 32 y 64 onzas. Pero los consumidores simplemente no los querían. Las botellas más grandes eran adecuadas para Gatorade porque la gente tendía a beberlo durante o después de la práctica de equipo u otro ejercicio, cuando estaban especialmente sedientos y necesitaban ser rehidratados. Pero Snapple era una bebida a la hora del almuerzo, la gente no estaba buscando nada más grande que una botella de 16 onzas que pudieran pulir en una sola sesión.

Los esfuerzos de Quaker para sacar el riesgo de la publicidad de Snapple fueron igualmente desafortunados. La compañía comenzó a publicar anuncios cuya blandness dominante y sus valores de producción eran antitéticos a la imagen de Snapple. Luego agravó el paso en falso al dejar a Wendy la Dama Snapple de los anuncios e incluso eliminar su trabajo. Pero probablemente el peor movimiento de Quaker fue deshacerse de Limbaugh y Stern. Hecho para evitar controversias, las terminaciones lo inflamaron en su lugar. Stern tomó su venganza sometiendo a Quaker a meses de diatribas en el aire que instaban a los oyentes a mantenerse alejados de «Crapple».

Como cada una de las iniciativas de Quaker fracasó o fracasó, las ventas de Snapple perdieron su fuerza. Desde su máximo de 1994, las ventas disminuyeron cada año, cayendo a$ 440 millones en 1997. Varios cambios en la gestión, incluyendo la contratación del ejecutivo que convirtió a Poland Spring water en una marca nacional, no hicieron nada para revertir la tendencia. Quaker discutió la venta de la marca con un número de compradores potenciales, incluyendo, según el rumor, Procter & Gamble, PepsiCo y Cadbury Schweppes, pero sólo Triarc estaba dispuesto a hacer un trato. En marzo de 1997, Snapple tuvo un nuevo propietario y un futuro muy incierto.

«La magia está de vuelta»

El estilo corporativo de Triarc no podría haber sido más diferente de Quaker Oats Parte de la compleja red de holdings del financiero Nelson Peltz, Triarc ha construido una cartera de marcas de jugos y refrescos que en un momento u otro ha incluido Stewart, Royal Crown y Mistic, así como Snapple, todo bajo la dirección de CEO Mike Weinstein y el director de marketing Ken Gilbert. A diferencia de la cultura profesional de Quaker, Triarc es el tipo de lugar donde los empleados usan disfraces para trabajar en Halloween. Una vez al año, juegan minigolf arriba y abajo por los pasillos de la sede de Triarc en White Plains, Nueva York, cada oficina compitiendo por crear un agujero más extraño que el siguiente. Cuando la sede se expandió a través de un muro en las oficinas de al lado, Weinstein lanzó una fiesta de martillo.

Es tentador decir que los ejecutivos de Triarc entendieron y encarnaron el peculiar espíritu de la marca Snapple de una manera que el equipo de marketing de Quaker nunca lo hizo, y los ejecutivos de Triarc no están inclinados a discrepar. «Empezamos amando la marca el primer día», dice Gilbert. «No creo que haya nadie en Quaker que haya amado esa marca, y se necesita pasión para estar detrás de una marca y darle la vuelta. Conocíamos a Snapple porque nos habíamos enfrentado todos los días en el mercado con Mistic», añade, refiriéndose a la primera entrada de Triarc en la categoría de bebidas de frutas premium. «Teníamos respeto y admiración por ella, y ahora era nuestro correr».

Lo que Triarco no tenía era una estrategia totalmente formada. «No teníamos ningún plan de juego para asegurar la recuperación de Snapple», dice Peltz. «El único plan fijo que teníamos era limitar el costo del fracaso». En lugar de perseguir grandes esquemas que requerían hacer inversiones mucho antes de los retornos, los vendedores de Triarc pusieron pequeñas ideas en juego y observaron lo que sucedió. «Sabía que Mike y Ken cometerían errores», dice Peltz. «¿Y qué? El equipo comprendió la necesidad de mantenerse alejado de grande ideas arriesgadas. Todo lo que teníamos que hacer era evitar errores fatales, para asegurarnos de que cada vez que nos arriesgamos, pudiéramos volver si la apuesta no pagara».

La orientación al riesgo de Triarc era evidente en la forma en que abordaba el lanzamiento de nuevos productos. Los ejecutivos los veían como experimentos que eran prácticamente gratuitos. «Nuestros distribuidores compran un par de cientos de miles de cajas de cualquier cosa con el nombre de Snapple en él porque la gente está interesada en probar lo último», explica Weinstein, quien ahora dirige la operación de Snapple para Cadbury Schweppes. «Eso cubre los costos de desarrollo. La pregunta es si van a recogerlo por segunda vez, y los distribuidores nos dicen rápidamente si eso está sucediendo. Así que cuando se nos ocurre una nueva idea, vamos con ella. Si no funciona, entonces lo peor que puede suceder es que termines con un poco de exceso de inventario que tienes que descontar. Para Quaker, los nuevos productos fueron vistos como un riesgo. Los percibimos como la oportunidad. Es la parte más divertida del negocio. Sabes que si se te ocurre una idea, al menos va a ver la luz del día».

Parte de la diversión para el equipo de Triarc fue usarse a sí mismos como un mercado de pruebas. «Siempre estuve tan interesado en llevar los nuevos productos al mercado como Mike y Ken», dice Peltz. «En parte fue el egoísmo, nos gustó tanto el material que queríamos introducirlo en nuestras oficinas. El otro fue que pensamos que era emocionante. Bebimos las ideas, y [echamos un vistazo] al embalaje. Podríamos decir que algo no sabía tan bien y necesitaba reformularse, pero nunca hubo un momento en el que dijimos parar. Todo lo contrario». Una empresa como Quaker nunca tomaría un enfoque tan casual para el desarrollo de productos, pero era una práctica estándar en Triarc—y fiel a las raíces de Snapple back-of-the-store y back-of-the-envelope.

En su primera semana a cargo de la marca, Triarc utilizó un lanzamiento del producto para señalar que el nuevo régimen comprendió lo que había hecho de Snapple un éxito en primer lugar. La idea tomó forma en la oficina de Weinstein. «Tenía una foto de Wendy en mi pared», recuerda Weinstein. «Ken dijo: ‘¿No sería genial si tomáramos la foto de Wendy y la envolviéramos en la botella?’» Weinstein pensó que era una idea terrible, pero le dijo a Gilbert que lo intentara de todas formas y que volviera a contratar a Wendy Kaufman mientras estaba en ello. Y así nació Wendy’s Tropical Inspiration. Weinstein recoge la historia: «Le atamos un anuncio de televisión que tardó dos semanas en rodar y corrió un desfile por la Quinta Avenida. No pensamos mucho en ello, no parecía correr riesgos. Si hubiéramos tenido un proceso muy estructurado, formularios que rellenar, análisis que hacer, habríamos visto los riesgos, y nunca nos habríamos movido. En cambio, pudimos tomar una decisión rápida, movernos rápidamente, capturar un éxito temprano, hacer que el canal de distribución se entusiasme de nuevo y hacer que los minoristas volvieran a creer en la marca». De hecho, Snapple respondió casi inmediatamente a la gestión de Triarc. Las ventas, que habían estado disminuyendo 20% un año, se volvió plana dentro de los tres meses de la compra de Triarc.

El enfoque de dar a luz dio sus frutos más tarde cuando Triarc lanzó una extensión de Snapple llamada Elements, una gama de tés con nombres de sabor como Sun, Rain y Fire. Un consultor probablemente habría advertido contra el lanzamiento, argumentando que la preciosidad de la Nueva Era de Elementos se sentaría incómodamente bajo el logotipo de Snapple. Pero en la verdadera moda de Triarc, nadie le preguntó a un consultor. En efecto, Triarc dejó que sus distribuidores hicieran su investigación de mercado. En pocas semanas, de sus informes de campo quedó claro que los consumidores jóvenes, dibujados por el sello de aprobación de Snapple, habían probado Elements, les gustaba y querían más. En pocos meses, Elements había crecido a 15% de las ventas totales de Snapple.

Por supuesto, ninguno de los nuevos lanzamientos de productos habría tenido una oportunidad sin los distribuidores de Snapple. Para cuando Triarc llegó a la escena, prácticamente habían renunciado a la marca y estaban poniendo sus energías en los productos de otras empresas. Los esfuerzos de Triarc para recuperarlos comenzaron tan pronto como se completó la compra de Quaker. Junto con abandonar las despreciadas botellas de 32 y 64 onzas, el equipo de marketing envió a los distribuidores un claro mensaje de que formaban parte de la familia y no de una ineficiencia que debía ser eliminada.

Proclamando «la magia está de vuelta», el equipo de marketing convocó una reunión de los distribuidores. Cada uno de los altos ejecutivos de Triarc aprendió un truco de magia y lo realizó en la reunión. «Mi truco era hacer que el dinero apareciera en una caja», recuerda Weinstein. «No teníamos mucho más que decirles. Les prometimos la Inspiración Tropical de Wendy’s; prometimos que íbamos a escuchar lo que querían y cambiar la forma en que se hacía el negocio. Pero eso fue suficiente. Nos dieron una oportunidad».

Le dieron una oportunidad a Triarc, yo lo presentaría, porque la presentación de Triarc convenció a los distribuidores de que Snapple tenía una vez más un propietario que comprendía el espíritu de la marca. El entusiasmo del equipo de marketing era contagioso, y los distribuidores respondieron instando a los minoristas a asumir un poco más de Snapple.

La respuesta del mercado a los sucesivos cambios de tono en Snapple pone de relieve un proceso que mi colega de Harvard Business School Susan Fournier llama «la co-construcción del significado». Los consumidores hicieron tanto como Arnie Greenberg o el equipo de Triarc para formar la identidad de marca de Snapple. Los vendedores ofrecen ideas de marca al mercado, pero esas ideas no se convierten realmente en marcas hasta que son aceptadas, adoptadas y hechas de nuevo como parte de la vida de quienes las usan. Significados de marca y asociaciones surgen como una especie de consenso encontrado entre lo que el vendedor quiere y lo que el consumidor tiene uso. Precisamente porque fueron planeados con una minuciosidad profesional y cuidado ajeno a la marca, los movimientos de Quaker con Snapple rompieron ese consenso. El alegre experimentalismo de Triarco lo restauró.

Es una cosa de actitud

Una de las cosas más llamativas de mis conversaciones con Peltz, Weinstein y Gilbert fue el lenguaje que usó el equipo de Triarc. En la mayoría de las corporaciones, el marketing de marca suena como una forma de guerra. Los consumidores son dirigidos, se planifican campañas, se posicionan y lanzan productos, se lanzan oleadas de publicidad, y luego la investigación de mercado hace el reconocimiento para decir si las misiones tuvieron éxito o no. Pero en Triarc, la charla era de juego y diversión, fiestas y desfiles. No es que no conocieran la otra terminología. Peltz contrató a Weinstein y Gilbert por sus impecables credenciales profesionales, y podrían haber utilizado el lenguaje de marketing si hubieran querido. Pero el espíritu de Snapple exigía otra forma de hablar y de pensar. Como Gilbert me dijo una vez: «Podemos ser disciplinados, pero ¿deberíamos serlo? Podemos escribir declaraciones de posicionamiento, pero la marca de Snapple se derrama sobre los límites que ponemos en ella». La vitalidad de la marca respondió mejor a jugar que a la planificación.

Mi punto aquí no es menospreciar la disciplina o, de hecho, los profesionales de marketing de Quaker Oats. Su fracaso con Snapple no fue una cuestión de ineptitud o una oreja burocrática de estaño. Tampoco creo que fuera un caso de un advenedizo ágil superando a un gigante corporativo. En una batalla entre David y Goliat, el dinero inteligente casi siempre está en el gigante. Más bien, el fracaso de Quaker se puede reducir a un desajuste fatal entre el desafío de la marca y el temperamento gerencial.

No hubo tal desajuste entre Gatorade y Quaker. Si Snapple estaba a punto de jugar, Gatorade era sobre el deporte, sobre jugar para ganar. Podrías divertirte con Gatorade, pero solo después de haber ganado el juego. El temperamento corporativo de Quaker estaba perfectamente en sintonía con el mensaje orientado al logro de Gatorade. Pero Snapple no se trata de lograr un objetivo; se trata de añadir un poco caprichoso a lo cotidiano y a lo cotidiano. El trabajo es aburrido y el coche es más seguro que deportivo, pero al menos se puede conseguir un poco salvaje en el almuerzo con un Mango Madness. Dada la diferencia entre las dos identidades de marca, no es de extrañar que ambas no prosperaran bajo el mismo propietario. La sorpresa habría sido si lo hubieran hecho.

Esa es una lección que los ejecutivos que consideren una adquisición de marca podrían querer tener en cuenta. Hay factores más allá del análisis económico que hay que tener en cuenta si el proceso de gestión de la marca es cohere. Lo que llamamos una identidad de marca es en realidad una forma de significado, hecha al menos tanto por pequeños actos administrativos improvisados como por grandes diseños ejecutados con precisión. El temperamento gerencial se da a conocer y sentir en esas acciones y decisiones pequeñas, casi inconscientes. Las variaciones en el temperamento son muy importantes para explicar por qué las marcas que florecen en el cuidado de un custodio se marchitan en otro. Así que antes de comprometerse con un trato, no solo considere las ventas de una marca. Dale un poco de reflexión a su alma.

1. Cadbury pagado$ 1.45 mil millones para Snapple y un número de otras marcas de Triarc, incluyendo Royal Crown, Mistic y Stewart. Los funcionarios de Triarc estiman que la marca Snapple valía la pena$ 900 millones a$ 1.000 millones de ese total, pero no se hizo una contabilidad separada oficialmente.

A version of this article appeared in the
January 2002 issue of
Harvard Business Review.


John Deighton
Via HBR.org

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