Cómo SmithKline Beecham toma mejores decisiones sobre la asignación de recursos

Al abordar los problemas blandos, como la calidad de la información, la credibilidad y la confianza, la capacidad mejoró su capacidad para abordar los difíciles: cuánto y dónde invertir.
Cómo SmithKline Beecham toma mejores decisiones sobre la asignación de recursos

En 1993, SmithKline Beecham gastaba más de 500 millones de dólares al año en I+D, el elemento vital de cualquier compañía farmacéutica. Sin embargo, desde la fusión de 1989 que creó la empresa, SB creía que había dedicado demasiado tiempo a discutir sobre cómo valorar sus proyectos de I+D, y no había tiempo suficiente para averiguar cómo hacerlos más valiosos.

Con un mayor número de proyectos que alcanzan con éxito el desarrollo tardío, donde las necesidades de recursos son mayores, las demandas de financiación fueron creciendo. Los ejecutivos de SB sintieron una necesidad urgente de racionalizar su cartera de proyectos de desarrollo. La patente de su exitosa droga Tagamet estaba a punto de expirar, y la empresa se estaba preparando para la inminente presión: tenía que cumplir los objetivos de ganancias actuales y, al mismo tiempo, apoyar la I+D que crearía las futuras fuentes de ingresos de la empresa. El resultado fue una «mentalidad de presupuesto limitado» y una creencia ampliamente compartida de que el problema de SB era priorizar los proyectos de desarrollo.

Las decisiones importantes de asignación de recursos nunca son fáciles. Para una empresa como SB, el problema es el siguiente: ¿Cómo se toman buenas decisiones en un negocio de alto riesgo y técnicamente complejo cuando la información que necesita para tomar esas decisiones proviene en gran medida de los campeones del proyecto que compiten entre sí por los recursos? Un proceso crítico de la empresa se puede politizar cuando los líderes de proyectos carismáticos y decisivos vencen a sus colegas menos competitivos por sus recursos. Esto, a su vez, lleva a la visión cínica de que tu proyecto es tan bueno como el rendimiento que puedes obtener en el momento de la financiación.

¿Cuál fue la solución? Algunos dentro de la empresa pensaban que SB necesitaba un enfoque directivo de arriba hacia abajo. Sin embargo, nuestra experiencia nos dijo que ningún ejecutivo podría saber lo suficiente sobre las docenas de proyectos altamente complejos que se están desarrollando en tres continentes como para tomar las decisiones con eficacia. En el pasado, SB había probado una variedad de enfoques. Una consistió en sesiones largas e intensas de interrogar a los campeones del proyecto y, al final, establecer prioridades a mano alzada. Más tarde, ese proceso evolucionó hacia un sistema de puntuación más sofisticado basado en los múltiples atributos de un proyecto, como el potencial comercial, el riesgo técnico y los requisitos de inversión. Aunque el enfoque se veía bien en la superficie, muchas personas involucradas en él sintieron al final que la empresa seguía una especie de pseudociencia que daba un aire de sofisticación a las evaluaciones de datos y a la lógica fundamentalmente defectuosas.

La empresa también se había sentido decepcionada por una serie de enfoques cuantitativos más. Utilizó diversas técnicas de valoración, incluidas las proyecciones de las ventas máximas en el año y los valores actuales netos a cinco años. Pero incluso cuando todos los equipos del proyecto acordaron utilizar el mismo enfoque, lo que permitió a SB establecer una priorización numérica de los proyectos, los que participamos en el proceso seguíamos sintiéndonos incómodos. No había transparencia en el proceso de valoración, ni forma de saber si la calidad de pensamiento detrás de las valoraciones era coherente en absoluto. «Las cifras no mienten», dijo un cínico participante, «pero los mentirosos pueden imaginarlo». Al final del día, no podíamos escapar a la percepción de que las decisiones estaban impulsadas por las habilidades de incidencia de los campeones de proyectos, o que se tomaban a puerta cerrada de manera que muchas partes interesadas en el proceso no estaban convencidos de que se había tomado el camino correcto.

Cuando en 1993 nos propusimos diseñar un mejor proceso de toma de decisiones, sabíamos que necesitábamos una buena solución técnica, es decir, una metodología de valoración que reflejara la complejidad y el riesgo de nuestras inversiones. Al mismo tiempo, necesitábamos una solución que fuera creíble para la organización. Si resolviéramos el problema técnico solos, podríamos encontrar la dirección correcta, pero no lograríamos que nadie nos siguiera. Eso es lo que suele suceder como resultado de un buen análisis de trasfondo, por bien intencionado y bien ejecutado que sea. Pero resolver el problema organizacional por sí solo es igual de malo. El debate abierto puede llevar a un acuerdo, lo que permite a la empresa avanzar. Pero sin una brújula técnicamente sólida, ¿se moverá en la dirección correcta?

SB necesitaba una solución que fuera técnicamente sólida y creíble desde el punto de vista organizativo.

La parte fácil de nuestra tarea era llegar a un acuerdo sobre el objetivo final. En nuestro caso, se trataba de aumentar el valor de los accionistas. Lo difícil fue idear un proceso que fuera creíble para todas las partes interesadas, incluidos los altos directivos, docenas de equipos de proyecto, los jefes de las cuatro áreas terapéuticas principales de SB y los ejecutivos de funciones clave como marketing estratégico, finanzas y desarrollo empresarial, todo ello repartido por toda Europa. los Estados Unidos y el Japón. En particular, los defensores tradicionales del proceso (los equipos del proyecto y sus jefes de área de terapia) tendrían que creer que cualquier nuevo proceso caracterizaba con precisión sus proyectos, incluidos sus riesgos técnicos y comerciales. Aquellos que estuvieran más distantes (líderes de otros equipos de proyectos y áreas de terapia, ejecutivos regionales y funcionales y altos directivos) necesitarían transparencia y coherencia. ¿De qué otra manera podrían hacer una contribución significativa al pensamiento de los equipos, comparar proyectos entre sí, o entender cómo los proyectos podrían afectarse unos a otros?

La mayoría de las organizaciones consideran que la toma de decisiones es un evento, no un proceso. Conceden gran importancia a las reuniones de decisión clave. Pero en la mayoría de los casos, y la SB no es una excepción, los problemas reales ocurren antes de que esas reuniones tengan lugar. Por lo tanto, el proceso que diseñó SB (un diálogo en tres fases entre los equipos del proyecto y los responsables de la toma de decisiones de la empresa) se centró en las aportaciones a la decisión de asignación de recursos y en el papel de la organización en la preparación de esos insumos.

Fase I: Generación de alternativas

Una de las principales debilidades de la mayoría de los procesos de asignación de recursos es que los defensores de proyectos tienden a adoptar un enfoque de todo o nada para las solicitudes presupuestarias. En SB, eso significaba que los líderes de proyectos desarrollarían un único plan de acción y lo presentarían como el sólo enfoque viable. Los equipos de proyecto rara vez se tomaron el tiempo de considerar alternativas significativas, especialmente si sospechaban que hacerlo podría significar un recorte en la financiación.

Así que insistimos en que cada equipo desarrolle al menos cuatro alternativas: la plan actual (el equipo seguiría el plan de actividad existente), un opción «buy-up» (al equipo se le daría más para gastar en el proyecto), un opción «buy-down» (al equipo se le daría menos para gastar en el proyecto) y un plan mínimo (el equipo abandonaría el proyecto conservando la mayor cantidad posible del valor ganado hasta la fecha). Trabajando con un facilitador, un equipo comenzaría por describir el objetivo de un proyecto, que normalmente era desarrollar una entidad química específica dirigida a una o más enfermedades. Luego haría una lluvia de ideas sobre lo que haría con cada una de las cuatro alternativas de financiación.

Considere la posibilidad de un compuesto en desarrollo en el área del cáncer de SB. El plan actual era desarrollar el fármaco en dos formulaciones, intravenosa y oral, para el tratamiento de dos tipos tumorales, A y B, mediante la inversión$ 10 millones más allá de lo que ya se había invertido. (Los números de este ejemplo no son cifras reales). Cuando se le pidió al equipo que trabajaba en el proyecto que desarrollara alternativas al plan actual, se opusieron. Su proyecto siempre había sido considerado como una estrella y había recibido mucha atención por parte de la dirección. Creían que ya tenían el mejor plan para el desarrollo del complejo. Sin embargo, acordaron examinar las otras alternativas durante una sesión de lluvia de ideas.

Surgieron varias ideas nuevas. Con la alternativa de recompra, la empresa dejaría caer una de las formas de producto (oral) en uno de los mercados (tumor tipo B), ahorrando$ 2 millones. En virtud de la alternativa de compra, la compañía aumentaría su inversión en$ 5 millones para tratar un tercer tumor tipo (C) con la forma intravenosa. Cuando más tarde se cuantificó el valor de esas alternativas, surgió una nueva perspectiva. Si bien la opción de compra aumentó considerablemente los costes, también aumentó el valor en un 30%% . De repente, a un miembro del equipo se le ocurrió que, al seleccionar solo las combinaciones más valiosas de productos y mercados, podrían aumentar el valor significativamente y reducir los costos en comparación con el plan actual. Esa visión llevó al equipo a una alternativa nueva e incluso más valiosa que cualquier otra que habían considerado anteriormente: dirigirse a los tres mercados y reducir a una sola forma de producto en cada mercado. (Consulte la exposición «Desarrollo de alternativas de proyectos»). Esta solución era tan poderosa que rápidamente ganó el apoyo del equipo del proyecto y el respaldo de la administración como una mejora con respecto al plan actual. Aunque tales resultados no son un resultado inevitable de insistir en alternativas, es poco probable que se produzcan sin ella.

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Desarrollo de alternativas de proyectos Cuando un equipo del proyecto en el área oncológica de SB comenzó a considerar alternativas para un compuesto en desarrollo, descubrió que podía crear más valor por menos dinero.

Cómo SmithKline Beecham toma mejores decisiones sobre la asignación de recursos

Un marco para una comunicación eficaz Este proceso trifásico permite a SB encontrar más valor en su cartera de proyectos de desarrollo.

Considerar alternativas para proyectos tenía otros beneficios. En primer lugar, las ideas que surgieron de las sesiones de lluvia de ideas sobre un proyecto a veces podían aplicarse a otros. En segundo lugar, los proyectos que habrían sido eliminados bajo el enfoque anterior de todo o nada tenían la oportunidad de sobrevivir si uno de los nuevos planes de desarrollo mostraba un mejor retorno de la inversión. En tercer lugar, después de examinar las proyecciones financieras preliminares, los equipos tuvieron una mejor idea de cuáles de los elementos de sus planes de desarrollo (el tiempo de comercialización, por ejemplo, o las afirmaciones hechas en la etiqueta del medicamento) tenían el mayor impacto en el valor esperado del medicamento. El equipo podría entonces centrar su trabajo de desarrollo en consecuencia.

Hacia el final de esta fase, las alternativas del proyecto se presentaron a una junta de revisión por pares para obtener orientación antes de que se hubiera realizado cualquier evaluación significativa de las alternativas. Los miembros de la junta de revisión, que eran gerentes de funciones clave y grupos de productos principales dentro de la organización farmacéutica, pusieron a prueba los supuestos fundamentales de cada alternativa haciendo preguntas de sondeo: En la alternativa de compra, ¿qué ensayo deberíamos eliminar? ¿Debería una formulación de una vez al día formar parte de nuestra alternativa de compra? ¿No podríamos hacerlo mejor si incluyéramos a Japón antes en el plan actual? La sesión de discusión mejoró la calidad general de las alternativas del proyecto y ayudó a generar consenso sobre su viabilidad e integridad.

Los equipos del proyecto revisaron sus alternativas cuando correspondía y las presentaron de nuevo para su revisión, esta vez al grupo de altos directivos que, en un momento posterior del proceso, tomarían las decisiones finales de inversión en todos los proyectos. El grupo incluía al presidente del negocio farmacéutico; los presidentes de las divisiones farmacéuticas estadounidenses, europeas e internacionales; y otros altos directivos de importantes funciones corporativas.

En el proceso de SB, se crean alternativas y se presentan al grupo de alta gerencia para su discusión antes de realizar cualquier evaluación significativa de alternativas de proyectos. En muchas organizaciones, las alternativas de inversión se presentan junto con una evaluación; en otras, las alternativas se evalúan tan pronto como se presentan, antes de que se hayan elaborado por completo. Las evaluaciones instantáneas a menudo se centran en lo que hay de malo en una idea o en los datos que la respaldan; no prestan suficiente atención a lo que es correcto en una idea o cómo se puede mejorar.

Aunque se necesita disciplina para no debatir cuáles de las alternativas de proyecto son las mejores, es fundamental evitar hacerlo en esta etapa temprana del proceso. La evaluación prematura mata la creatividad y el potencial de mejorar la toma de decisiones junto con ella.

En SB, queríamos asegurarnos de haber desarrollado una gama completa de alternativas de proyectos antes de empezar a juzgar su valor. Para lograr ese fin, el papel de los equipos del proyecto sería desarrollar las alternativas iniciales, y el papel de la gerencia sería mejorar la calidad de las alternativas desafiando su viabilidad, ampliándolas o ampliándolas, o sugiriendo posibilidades adicionales.

Fase II: Valoración de alternativas

Una vez que diseñamos el proceso que nos llevó a través de la fase I, necesitábamos una metodología coherente para valorar cada una de las alternativas del proyecto. Elegimos utilizar el análisis de decisiones por su transparencia y su capacidad para captar las incertidumbres técnicas y los riesgos comerciales del desarrollo de fármacos. Para cada alternativa, construimos un árbol de decisiones, utilizando a los expertos más informados para ayudar a estructurar el árbol y evaluar las principales incertidumbres a las que se enfrenta cada proyecto. (Consulte el inserto «Cómo SB revisó su proceso de inversión»).

Desarrollamos seis requisitos para lograr credibilidad y aceptación de la valoración de cada alternativa:

  • En primer lugar, se debe proporcionar el mismo conjunto de información para cada proyecto. Desarrollamos plantillas que tienen un alcance coherente pero lo suficientemente flexibles como para representar las diferencias entre los proyectos y sus alternativas.
  • En segundo lugar, la información debe provenir de fuentes fiables. Se deben seleccionar expertos de dentro y fuera de la empresa antes de que nadie sepa cuáles serán sus aportaciones específicas con respecto a las principales incertidumbres a las que se enfrenta el equipo de desarrollo.
  • En tercer lugar, las fuentes de información deben estar claramente documentadas. La fecha y el lugar de cada entrevista con un experto deben registrarse junto con los supuestos clave que se hicieron y cualquier percepción importante que surgió en la conversación. Por lo tanto, la dirección puede profundizar tanto como quiera en el «pedigrí» de la evaluación para comprobar su calidad.
  • En cuarto lugar, las evaluaciones deben someterse a una revisión por pares por parte de gerentes experimentados en todas las funciones y áreas terapéuticas. Estos gerentes pueden hacer comparaciones entre todos los proyectos y evaluar, por ejemplo, si los equipos del proyecto están evaluando de manera coherente las incertidumbres similares. Pueden determinar, por ejemplo, si los equipos utilizan supuestos similares al evaluar la probabilidad de superar hitos clave de desarrollo.
  • En quinto lugar, las valoraciones deben compararse con las realizadas por observadores externos de la industria y analistas de mercado para establecer que las cifras son realistas.
  • En sexto lugar, debe identificarse el impacto de cada variable en el valor esperado del proyecto. Al hacerlo, la dirección y los equipos del proyecto comprenden claramente los factores clave de valor para que puedan centrar la toma de decisiones y la implementación de formas que aporten más valor.

Acordamos desde el principio que los equipos del proyecto utilizarían rangos en lugar de previsiones de un solo punto para describir las posibilidades futuras. El uso de rangos aumenta la credibilidad al evitar falsas precisiones. En ciclos de desarrollo anteriores, nada nos descarriló más rápido que tener a un experto en marketing estratégico frente a una sala llena de científicos mientras trataba de defender una declaración como: «El mercado mundial de tratamientos para la enfermedad de Alzheimer en 2010 será$ 21,2 mil millones». El uso de rangos, con explicaciones detalladas de los extremos alto y bajo, se ha convertido en una práctica habitual en SB para predecir todas las incertidumbres, desde el perfil del producto hasta la cuota de mercado y los precios alcanzados.

Para alivio de muchos miembros del equipo del proyecto, un grupo neutral estudió las valoraciones.

Aumentamos la transparencia y la coherencia de otra manera al hacer que un grupo de analistas especialmente designado procese la información de valoración y extraiga información preliminar. El hecho de que un grupo neutral realizara este trabajo fue un alivio para muchos miembros del equipo del proyecto, que rara vez estaban satisfechos con los enfoques anteriores de valoración, así como para el grupo de alta dirección, que estaba cansado de intentar dar sentido a tipos de análisis muy dispares. Como dijo el CFO la compañía farmacéutica, «las valoraciones inconsistentes son peores que ninguna».

Como dijo una vez un CFO de SB, «las valoraciones inconsistentes son peores que ninguna».

Una vez valoradas las alternativas, se celebró una segunda reunión de revisión por pares para asegurarse de que todos los participantes tuvieran la oportunidad de cuestionar y comprender los resultados. Este paso fue diseñado para garantizar que no surgieran sorpresas cuando se tomaran las decisiones. Y de nuevo, la revisión por pares fue seguida por una revisión de la alta dirección que brindó la oportunidad de impugnar, modificar y acordar los supuestos subyacentes que impulsan las valoraciones. Durante la reunión, sin embargo, se preguntó explícitamente a los altos directivos no para empezar a discutir en qué alternativas invertir; en cambio, se les pidió que confirmaran que entendían y creían en las valoraciones. Y si no lo hicieron, ¿por qué no? ¿Qué parecía estar fuera de lugar?

En este toma y daca, los altos directivos y los miembros del equipo del proyecto pudieron aprender unos de otros. Por ejemplo, los altos ejecutivos querían asegurarse de que se habían tenido en cuenta todos los efectos entre proyectos. ¿El éxito del marketing en un proyecto dependía del establecimiento de una franquicia con un producto anterior? ¿Un nuevo producto canibalizaría un producto existente y, de ser así, el resultado sería un valor total mayor o menor? ¿Fue el mismo enfoque técnico en dos proyectos, de modo que el éxito en uno significaría éxito en el otro? ¿SB contaba con personal en sus departamentos técnicos —o la capacidad de contratar— para acelerar tres proyectos simultáneamente? Estas conversaciones mejoraron la calidad de las valoraciones y dieron lugar a un aprendizaje adicional sobre la sinergia técnica y comercial.

Una vez que todos habían revisado la valoración de las alternativas del proyecto y habían acordado que los insumos y la lógica eran válidos, se preparó el escenario para una toma de decisiones exitosa en la siguiente fase. Supongamos que se ha llegado a un acuerdo en el sentido de que una determinada droga sólo tiene un 10% probabilidad de obtener la aprobación oral. Supongamos que, después de un resumen de todas las alternativas del proyecto, resulta que el 10% probabilidad acabó con el proyecto porque su valor esperado era demasiado bajo. Bajo el nuevo enfoque de SB, nadie podía regresar y desafiar arbitrariamente la evaluación de probabilidades. En cambio, alguien necesitaría un argumento que anulara el pedigrí del proyecto, la base de los 10% evaluación en primer lugar. Dada la naturaleza exhaustiva del proceso, la creación de un argumento de este tipo sería extremadamente difícil a menos que hubiera salido a la luz nueva información significativa.

Por ejemplo, en un caso, un gerente sénior comentó que un equipo de proyecto había dado una estimación del probable registro de un producto en la FDA que era demasiado alta. La respuesta del equipo del proyecto fue: «¿Qué probabilidad sería más apropiada si ésta fuera demasiado alta?» El facilitador sondeó el pensamiento del gerente: «¿Crees que es demasiado alto en relación con otros proyectos? ¿O que es demasiado alto según otras consideraciones?» preguntó. Tras otro intercambio de puntos de vista con el experto que había ofrecido la evaluación de probabilidad original, la sentencia se mantuvo. Al final, la probabilidad de registro de la FDA resultó ser un factor clave de valor. El gerente que había impugnado la estimación estaba convencido de que la empresa estaba utilizando la mejor información disponible y no cuestionó la decisión final de financiación.

Ese intercambio ilustra una dimensión importante del proceso de toma de decisiones de SB. Si se aceptan desafíos como «demasiado alto» o «demasiado bajo» sin exigir a los escépticos que presenten estimaciones alternativas o razones claras, los juicios rápidos de los altos directivos pueden tener el mismo peso que los planes cuidadosamente investigados. Cuando eso sucede, los miembros del equipo del proyecto se vuelven cínicos. Esperan que la gerencia les convenga para que proporcionen estimaciones que den las respuestas que desean.

Fase III: Creación de un portafolio y asignación de recursos

El objetivo de esta fase era crear la cartera de mayor valor basada en todas las alternativas de proyecto que se habían desarrollado. No fue tarea fácil: con 20 proyectos importantes, cada uno de los cuales tenía cuatro alternativas bien concebidas, el número de configuraciones posibles era enorme. Designamos un equipo analítico neutral, en lugar de los defensores del proyecto, para llevar a cabo un enfoque sistemático para identificar la cartera de mayor valor en función del retorno de la inversión.

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Creación de un portafolio de alto valor

La cartera podría examinarse a lo largo de una serie de dimensiones estratégicas, incluida la estabilidad en diferentes escenarios, el equilibrio entre las áreas terapéuticas y las etapas del proceso de desarrollo, y la viabilidad del éxito gracias a los recursos técnicos y comerciales de SB. Debido a que los altos directivos ya habían acordado —y debatido enérgicamente— las descripciones de proyectos subyacentes (fase I) y las valoraciones (fase II) de cada alternativa, ahora centraron toda su atención en las decisiones de cartera.

Resultó que la cartera con el mayor rendimiento esperado de la inversión representaba una desviación significativa del statu quo. Solo cuatro proyectos recibirían la financiación esperada, diez recibirían más financiación y seis serían recortados. El grupo de alta dirección pudo discutir la nueva cartera sin perder tiempo y energía cuestionando las cifras y los supuestos.

Las primeras 14 decisiones del proyecto, que implicaban aumentar o mantener los niveles de financiación, se tomaron sin controversia. Sin embargo, cuando llegó el momento de discutir el primer proyecto cuya financiación se reduciría, el gerente del área terapéutica pertinente impugnó la decisión. El presidente de la reunión escuchó su caso para mantener la financiación actual y luego preguntó si ese caso se reflejaba en las valoraciones del proyecto. El gerente estuvo de acuerdo en que sí, pero repitió el argumento de que SB perdería valor al terminar el proyecto. El presidente estuvo de acuerdo en que se perdería valor, pero señaló que los fondos programados originalmente para el proyecto crearían más valor cuando se aplicaran en otro lugar. Eso puso fin a una discusión potencialmente explosiva.

El nuevo proceso no solo redujo la controversia en el proceso de asignación de recursos, sino que también llevó a la empresa a cambiar su estrategia de inversión. Aunque la alta dirección se había decidido a recortar el presupuesto de desarrollo de la empresa, ahora veían su decisión de inversión bajo una nueva luz: creían que la nueva cartera era de 30% más valioso que el anterior, sin ninguna inversión adicional. Además, el rendimiento marginal de la inversión adicional se había triplicado de 5:1 a 15:1. Para aprovechar esta oportunidad, la empresa decidió en última instancia aumentar el gasto en desarrollo en más de un 50%%.

El proceso de tres fases (generar alternativas, valorarlas y crear una cartera) ha llevado a que los responsables de la toma de decisiones y el personal de desarrollo compartan la comprensión de las mejores opciones de inversión para la empresa. El proceso que adoptó la empresa se basa en nuestra experiencia de que ninguna métrica de valor única, técnica de facilitación, reunión de revisión por pares o enfoque de validación externa por sí solo puede resolver el complejo problema de asignación de recursos que enfrentan muchas empresas como SB. Al final, aprendimos que al abordar los problemas blandos relacionados con la asignación de recursos, como la calidad de la información, la credibilidad y la confianza, también habíamos abordado los problemas difíciles: ¿cuánto debemos invertir y dónde debemos invertirlo?

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