Cómo ser real sobre el comercio virtual

En su primera generación, el comercio electrónico ha sido una apropiación de tierras. El espacio comercial en Internet fue reclamado por quien llegó primero con recursos suficientes para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, ganas de experimentar y mucha inteligencia cibernética. Las empresas que habían tenido un desempeño brillante en entornos tradicionales parecían totalmente perdidas. De hecho, no existe una categoría importante de comercio electrónico en la que un minorista tradicional tenga una cuota de mercado líder. Hasta ahora, Wal-Mart, ese maestro de la tecnología de la información, ha demostrado ser irremediablemente plano en la Web.

Lograr beneficios durante este acaparamiento de tierras, o incluso estar en una trayectoria hacia las ganancias, se consideró innecesario al animar a los inversores. El mercado bursátil ha votado una valoración más alta por Amazon.com que para todas las industrias tradicionales de venta minorista y editorial de libros combinadas, a pesar de que Amazon aún no ha obtenido beneficios. En privado, algunos empresarios de comercio electrónico confiesan perplejidad sobre cómo obtendrán beneficios. Por necesidad, se han centrado mucho más en el crecimiento. La estrategia está subordinada a la táctica, que está subordinada a la experimentación. La Gran Esperanza Blanca es un adquirente: deja que otra persona resuelva el problema. Mientras tanto, sigue creciendo a 200% un año.

Pero esa fase está terminando: se han tomado las tierras obvias, los titulares tradicionales se están poniendo serios y la burbuja bursátil de Internet está perdiendo algo de flotabilidad. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los actores clave (proveedores de productos de marca, minoristas físicos, minoristas electrónicos y navegantes puros) cambiarán su atención de reclamar territorio a defenderlo o capturarlo. Se verán obligados a centrarse en la ventaja competitiva y en las estrategias para lograrlo. El comercio virtual tiene que ser real.

La navegación como negocio independiente

En el conocido mundo del comercio físico, los compradores tienen dificultades. Si quieres comprar una camiseta, por ejemplo, tienes un millón de opciones diferentes y, para hacer comparaciones entre ellas, tienes que subirte a tu coche y conducir hasta los centros comerciales y los grandes almacenes del centro. Una búsqueda amplia lleva mucho tiempo, es difícil e, inevitablemente, incompleta. Nadie lo hace. En cambio, los consumidores confían en los proveedores y minoristas de productos para que les ayuden a navegar entre sus opciones. Estas empresas, a su vez, explotan los costes de búsqueda de los consumidores para crear una ventaja competitiva. Crean herramientas de navegación, desde marcas y publicidad hasta creación de relaciones y comercialización, para ayudar a los consumidores a cortocircuitar las complejidades de una búsqueda exhaustiva y encontrar productos que estén dispuestos a comprar. En otras palabras, los vendedores ejercen cierto control sobre la función de navegación porque es relativamente difícil y costoso para el consumidor navegar por esta red de información sin ayuda. De hecho, en la mayoría de las empresas de consumo, mucha más rentabilidad se deriva de influir en la navegación —por ejemplo, mediante una identidad de marca sólida— que de fabricar o distribuir el producto físico en sí.

En Internet, por el contrario, millones de personas intercambian enormes cantidades de información de forma directa, rápida y gratuita. Los consumidores pueden realizar búsquedas mucho más exhaustivas y a un costo insignificante. La navegación y la selección se realizan independientemente del almacenamiento físico y la distribución. Los comerciantes físicos, que solían ejercer una enorme influencia sobre la elección del consumidor, ya no disfrutan de ventajas especiales. Los proveedores de productos pueden vender directamente a los clientes. Los minoristas electrónicos pueden centrarse en la navegación y externalizar el cumplimiento. Y navegadores «puros», como el Yahoo! El motor de búsqueda y el software Quicken pueden organizar la información, ayudando a las personas a darle sentido sin ser parte de la transacción en absoluto.

No se puede dejar de insistir en la importancia de este cambio, en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desagregado de la producción, el marketing y la distribución. La navegación es el campo de batalla en el que se ganará o perderá la ventaja competitiva. Está en juego gran parte del potencial de beneficios de la mayoría de los proveedores de productos de consumo y de las empresas minoristas. Porque la navegación es un negocio con un enorme potencial. Los servicios que prestan los navegadores solo corresponderán casualmente a cualquier negocio o industria definidos físicamente. Mucha gente sigue viendo Amazon.com, por ejemplo, como librero en línea, pero su verdadera actividad es la navegación. Ha ampliado rápidamente su oferta de libros y CD a películas, drogas y juguetes. Precisamente porque no está claro qué limita el dominio para el que Amazon es el navegador preferido, Amazon vale más que toda la industria editorial en conjunto.

La navegación tiene tres dimensiones. Alcance tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente a cuántos clientes puede acceder una empresa o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación se trata de los intereses que representa la empresa. Riqueza es la profundidad y el detalle de la información que la empresa proporciona al cliente o recopila sobre el cliente. En estas dimensiones se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. (Consulte la barra lateral «Las tres dimensiones de la ventaja de navegación»). Y los diferentes jugadores empiezan con ventajas muy diferentes.

Competir en Reach

Antes del advenimiento del comercio electrónico, los asesinos de categorías y las supertiendas minoristas competían brillantemente en su alcance al ofrecer ubicaciones convenientes y una amplia selección. Pero el suyo es un formato limitado por la economía de las cosas. La librería física Barnes & Noble más grande de los Estados Unidos todavía tiene solo 200.000 títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está «localizado» en unos 25 millones de pantallas de ordenador. Este salto de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). La supertienda de música promedio tiene 50.000 títulos; cada CD tenía tanta confianza en su alcance que ofrecía premios a los clientes que encontraban un título que faltaba en su catálogo. CareerPath.com vincula a los empleadores potenciales con los solicitantes de empleo en un mercado de anuncios clasificados que ya es más de 50 veces mayor que el de cualquier periódico físico. Sin restricciones por limitaciones físicas, el alcance explota. Esa explosión se extiende más allá de los límites de la industria definidos convencionalmente. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda integrales, el navegador inteligente se extenderá por todo el dominio de búsqueda que prefieran los consumidores. El primer navegador que lo haga capturará una ventaja. Esto apenas ha ocurrido hasta el momento (los minoristas electrónicos siguen imitando en gran medida los antecedentes físicos), pero así será. Dell vende más que computadoras. Amazon ha ido más allá de los libros con rapidez.

Para los insurgentes, en particular para los minoristas electrónicos, esto plantea la aterradora perspectiva de límites comerciales inestables. CDnow se ha forjado una posición dominante basada en el alcance en la categoría de ventas de CD, solo para perderla en solo unos meses ante Amazon. Los CD (vemos después del hecho) no son un dominio dentro del cual los consumidores definan de manera significativa el alcance. La idea del «comercio minorista de CD» como negocio discreto es un retroceso mental al mundo de la venta al por menor física. Lo mismo puede ser cierto para juguetes, bancos, comestibles y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará, ya que los minoristas electrónicos invaden los territorios de los demás y exploran los verdaderos límites de los dominios de búsqueda de consumidores.

La explosión del alcance en Internet también plantea un grave dilema para los proveedores de productos. A primera vista, parece un regalo del cielo: una oportunidad de liberarse del dominio del minorista y construir relaciones directas con el consumidor final. Pero cualquier intento de hacerlo es, por definición, un vehículo de navegación que ofrece al consumidor un alcance limitado del producto. Esto podría verse compensado por otros factores, pero si los proveedores de productos ofrecen navegación solo a sus propias ofertas, se ponen en una desventaja inherente. Atrapados en una mentalidad que confunde la navegación con el marketing, pueden renunciar a competir en el negocio de la navegación emergente.

Para muchas empresas proveedoras, eso está bien: no desean estar en el negocio de la navegación y acogen con agrado una explosión de canales de información mediante los cuales los consumidores pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vino, que a menudo se ven limitados por canales de distribución limitados, acogen con satisfacción el éxito de Virtual Vineyards y ven con ecuanimidad las perspectivas de una competencia intensificada de los minoristas. Los editores pequeños consideran que Amazon es una bendición. Sin embargo, para muchos grandes proveedores, la función de navegación (denominada también ventas, marketing, publicidad, marca y promoción) es precisamente donde reside su diferenciación y ventaja competitiva. Perder el control de la navegación sería perder la propiedad de una fuente primaria de diferenciación competitiva. Pero, ¿cómo pueden quedárselo?

La reacción arrolladora de los proveedores de productos es tratar de evitar que los nuevos navegantes alcancen una masa crítica. Después de todo, los proveedores de productos de consumo son la última fuente de información sobre las características, el precio y la disponibilidad del producto. Si los vendedores no dejan que Yahoo! o Quicken analizan sus listas de productos y las comparan con las de sus competidores, luego Yahoo! y Quicken se limitarán a sus funciones actuales de directorio telefónico glorificado y chequera.

Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que técnicamente es difícil impedir que un navegador analize la información disponible electrónicamente. Si los clientes pueden ir al sitio web, también lo pueden hacer los navegadores. No tiene por qué ser una visita personal: las tecnologías permiten a un navegador visitar docenas de sitios Web, consultarlos, devolver las respuestas y, a continuación, ordenar las respuestas, todo en unos segundos.

Obviamente, el vendedor puede detener este juego, aunque solo sea negándose a operar un sitio web. Pero ahí radica la segunda cuestión y más fundamental: no es obvio que ello redunde en interés de ningún vendedor. Un navegador sigue siendo una fuente de negocio incremental para un vendedor. A menos que el negocio de ventas esté muy concentrado, es poco probable que la capacidad del navegante para alcanzar masa crítica dependa de la disponibilidad de datos de cualquier fuente. Por lo tanto, si bien la denegación de datos a los navegadores puede ser de interés para todos los vendedores colectivamente, no redunda en interés de ningún vendedor individualmente. El sector bancario se comprometió colectivamente con estrategias comunes para defenderse de la amenaza de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos individuales descubrieron que tenían más que ganar al participar en el estándar común de información que estaban creando estos navegadores. La defensa colectiva se derrumbó.

Por lo tanto, si en última instancia no se puede negar la masa crítica, entonces los viejos jugadores tienen que igualar el alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que desean comunicarse directamente con el consumidor deben hacer lo que sea necesario para alcanzar el alcance que los compradores valoran. Eso puede significar la creación de joint venture con competidores para alcanzar una masa crítica. Puede significar navegar a los productos y servicios de otras empresas. Universal y BMG, dos de las compañías de música más grandes del mundo, han hecho ambas cosas, creando una joint venture electrónica, Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes extraídos tanto de sus propias listas como de otras compañías. Los esfuerzos en solitario quedarían irremediablemente superados por el alcance de CDnow y Amazon. Siempre que el ámbito de la búsqueda se extienda más allá de la propia oferta del proveedor, el proveedor se verá en desventaja, tal vez fatalmente. (Consulte la barra lateral «El escenario del juicio final»). Por lo tanto, las alianzas son esenciales. Incluso con proveedores competidores, especialmente con ellos.

Es posible que los minoristas físicos tengan que adoptar un enfoque similar. La mayoría trata su presencia en la web como un medio para dirigir el tráfico a sus ubicaciones físicas: un escaparate vestido con HTML. Tratar la venta al por menor electrónica como un negocio serio por derecho propio —de hecho, como la mayor amenaza y oportunidad a la que se enfrentan— les obliga a actuar de manera muy diferente. Deben definir su mezcla de productos como lo hacen los minoristas electrónicos, no como las limitaciones físicas de sus tiendas físicas les obligaron a hacerlo. Esto puede requerir adquisiciones y joint venture. Necesitan cumplir los pedidos de la forma que sea más eficiente para el negocio electrónico, separándose, si es necesario, de su infraestructura de almacenamiento tradicional. Tienen que explotar las sinergias con el negocio minorista físico, pero solo cuando eso ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar en el comercio electrónico como un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito en un esfuerzo por proteger el modelo físico tradicional. Deben esperar el nuevo negocio para canibalizar lo viejo.

De todos los minoristas tradicionales, las empresas de catálogos están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas en torno a identidades de marca y dominios de búsqueda que tienen sentido intuitivo para los consumidores. Revisan sus ofertas continuamente mediante sofisticadas técnicas de minería de datos. Sus sistemas de gestión logística están diseñados para la entrega remota. No es sorprendente que los minoristas anteriores a Internet que han gestionado con mayor éxito la transición al comercio electrónico sean Land’s End y Victoria’s Secret.

Pero a otros titulares les resultará mucho más difícil gestionar la transición a la Web. Los proveedores de productos y los minoristas físicos siguen viendo Internet como un escenario de marketing y promoción: un nuevo canal para hacer cosas viejas. Si persisten en ese punto de vista, se pondrán en desventaja frente a los nuevos competidores, ya sean minoristas electrónicos o navegantes puros, que ven el comercio electrónico como un negocio por derecho propio y buscan llegar con una sola mente.

Competir en afiliación

Las empresas de comercio electrónico ya están inclinando su afiliación de los proveedores hacia el consumidor; los consumidores conocedores de la red los están obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado durante mucho tiempo a los libreros físicos para que promocionen libros dándoles una ubicación especial en la tienda. Pero cuando Amazon hizo el equivalente electrónico (dejar que los editores pagaran por una ubicación superior de la página web), la indignación del consumidor por el conflicto de intereses y la traición a la confianza lo obligaron a publicar tales arreglos en la página de inicio de Amazon. La afiliación está cambiando, de una manera que ni siquiera los minoristas electrónicos pueden controlar.

Este cambio de afiliación es en parte una manifestación de la cultura de Internet y de la mayor transparencia con la que todos operan. Pero también es consecuencia de la explosión del equilibrio entre riqueza y alcance. Cuando un agente de ventas vende solo una línea de productos (como un seguro de vida), lo impulsará de la forma más agresiva posible: no le queda más remedio que servir como agente para el proveedor del producto. Dale a ese vendedor todo el universo de productos alternativos para ofrecer, y es mucho más probable que los presente de forma neutral. Ve más allá y equipa al consumidor con toda la información que necesita para comparar a los agentes de ventas, y lo más probable es que el vendedor se esfuerce más por complacer al consumidor que por complacer a cualquier proveedor de productos.

Microsoft CarPoint proporciona a los compradores de automóviles los datos y el software para comparar modelos alternativos según 80 especificaciones objetivas. Los distribuidores físicos nunca ofrecen ese tipo de información. Tampoco (de manera bastante racional) lo hacen los fabricantes de automóviles en sus sitios web propietarios. Microsoft puede hacerlo porque la tecnología de Internet permite recopilar información tan rica a partir de fuentes de amplio alcance a un costo insignificante. Microsoft opta por hacerlo porque establece así una ventaja frente a sus competidores en el negocio de la navegación.

El consumidor no necesita pagar a Microsoft para que se produzca esta inclinación en la afiliación. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, los hipervínculos y la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor es dispuesto a pagar, eso solo fortalece el argumento. La sabiduría convencional dice que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero eso puede resultar incorrecto. (Antes se creía que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero ahora pagan regularmente por cable, satélite, pago por visión y videos alquilados, porque consideran que la calidad vale la pena el precio). La escasez de navegación de pago en la actualidad puede reflejar la voluntad de las empresas de regalarla más que la falta de voluntad de pago de los consumidores. Es muy probable que surjan navegadores de pago, que atienden a los consumidores más sofisticados en sus compras más grandes y complejas. Donde lo hagan, la inclinación de la afiliación se intensificará.

El navegante puro está preparado para explotar la dimensión de afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para navegar hacia inversiones de fondos mutuos que Fidelity precisamente porque son no en el negocio de la venta de fondos. Los navegadores puros pueden servir como «meta-navegantes», utilizando tecnologías que comparan a varios minoristas electrónicos.

Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles cuando los criterios de selección son sencillos y están bien definidos. Cuando la elección requiere ponderaciones cualitativas de factores no estándar, los navegantes puros pueden estar en desventaja para los proveedores porque carecen de la riqueza necesaria de información sobre el producto. Es poco probable que los consumidores deleguen la tarea de seleccionar un coche nuevo a un agente humano o electrónico porque es una tarea demasiado compleja y subjetiva. Sin embargo, después de haber seleccionado un modelo, su elección de concesionario (si todavía existen concesionarios) puede ser una cuestión puramente de precio y disponibilidad, y un navegador afiliado al consumidor podría manejar ese trabajo fácilmente. Dentro de una compra, puede haber diferentes pasos en los que la afiliación del consumidor tiene una importancia variable.

El actor en peor posición para explotar la afiliación es el proveedor del producto porque, por definición, el proveedor tiene un interés en la transacción que es diferente al del consumidor. En muchas empresas esto no importa: con los coches deportivos y la alta costura, los clientes dan la bienvenida a productos descaradamente no objetivos. publicidad como parte de la experiencia de consumo. Pero cuando la afiliación de los consumidores es importante (y los navegantes puros tienen todas las razones para propagar la idea de que siempre importa), el proveedor del producto tiene un problema.

Una respuesta es aprovechar la forma en que las empresas de navegación evolucionan más allá de las categorías de productos. Ofrezca un servicio de navegación que resuelva los problemas de los consumidores en lugar de limitarse a impulsar productos. Agregue datos objetivos y software de apoyo a la toma de decisiones sobre contenido no relacionado con su propio negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios en el dominio de búsqueda del consumidor que haces no vender. Tal vez proporcione datos completos, pero no necesariamente comparables, sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero sesga ligeramente la presentación a través del pedido y el énfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. En la actualidad, Dell está incorporando su extraordinariamente exitosa presencia de ventas por Internet dentro de una configuración y un servicio de venta minorista mucho más amplios. Al hacerlo, coincide con el alcance de los minoristas informáticos actuales, proporciona una navegación completa y genuinamente imparcial a los productos que no elabora y preserva la opción de promocionar sus propios productos. La propuesta general de navegación favorece la afiliación de los consumidores; sin embargo, la afiliación de vendedores se mantiene cuando es importante para Dell. Es la mejor defensa en el comercio minorista de computadoras contra la amenaza de un Cyber-Wal-Mart, ya sea Amazon, Microsoft o, para el caso, el propio Wal-Mart.

La estrategia de Dell ilustra otra forma en que la afiliación se inclina hacia el consumidor, sin que el consumidor pague por el privilegio. Para preservar una presentación sutilmente sesgada de sus equipos, Dell podría ofrecer una guía rigurosamente completa y objetiva de los periféricos. Maravilloso para Dell si funciona, pero comodidad fría para los fabricantes de periféricos, cuyos productos ahora están sujetos a una evaluación rigurosa. La respuesta obvia sería que los fabricantes de un grupo de periféricos (no competidores) se unieran y ofrecieran una representación halagadora de sus propios productos junto con una guía de computadoras rigurosamente completa y objetiva. Si los dos navegadores dividieran las poblaciones de navegación y compra de productos relacionados con computadoras por igual, el resultado sería que la mitad del volumen de ventas electrónicas de computadoras y periféricos estaría impulsado por navegadores imparciales, más de la mitad, a medida que los consumidores aprenden a elegir. Actuando para preservar su propio negocio de la mercantilización, los vendedores se comercializan felizmente entre sí.

Por supuesto, la razón fundamental por la que esto sucede en el mundo virtual pero no en el físico es que el dominio de búsqueda preferido del consumidor no corresponde a ninguna industria física. Por lo tanto, las industrias proveedoras tienen las mayores dificultades para mantener el control de la navegación. Precisamente porque pierden el control del alcance, también pueden perder el control de la afiliación.

Competir por la riqueza

Al competir por alcance y afiliación, los jugadores tradicionales tienen que luchar para mantenerse al tanto de los minoristas electrónicos y los navegantes puros. Pero tienen ventajas naturales cuando se trata de riqueza. Los minoristas tradicionales pueden aprovechar su información detallada sobre los clientes. Los proveedores pueden utilizar una amplia información sobre los productos a su favor. Hacerlo implicará sin duda revisar cómo piensan sobre el branding.

Información enriquecida del cliente.

Los minoristas siempre han estado bien posicionados para recopilar y utilizar información sobre sus clientes, pero Internet mejora enormemente su capacidad para hacerlo. 1-800-Flowers, por ejemplo, ahora utiliza Internet como su principal canal de comunicación con los clientes porque permite a la empresa ofrecer muchas más opciones personalizadas servicios a un costo incremental mínimo. La empresa mantiene un archivo de información del cliente con información de aniversario y cumpleaños, así como un registro de los regalos enviados a destinatarios específicos. Por lo tanto, puede alertar a los clientes cuando se acerca un cumpleaños o aniversario y sugerir regalos. Estos regalos ya no son solo flores; el negocio ha evolucionado más allá de sus orígenes físicos hasta convertirse en un servicio de conserjería electrónica.

La Web ofrece una oportunidad inigualable para este tipo de personalización barata e infinitamente discriminatoria de ofertas, productos y anuncios. Las técnicas de minería de datos se pueden aplicar al comportamiento de navegación, así como al historial de compras y a los datos demográficos. Y los datos están en gran medida inexplotados: hasta hace poco, ¡Excite! recopiló 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hizo nada con él; Amazon ha sido apodado cariñosamente «Spanamazon» por los destinatarios de sus correos electrónicos masivos indiferenciados. Todo eso cambiará a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Match-Logic, Aptex y otros trazen patrones en los terabytes.

Algunos minoristas electrónicos ya se están volviendo sofisticados. CDnow, por ejemplo, solicita información sobre qué artistas de grabación les gustan más a sus clientes. La empresa relaciona esa información con las compras de música reales del individuo y luego aplica una tecnología de correspondencia estadística, creada por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. A continuación, puede recomendar música que el grupo más grande haya comprado. El alcance es en gran medida irrelevante y, obviamente, la motivación es vender grabaciones, pero a muchos clientes les encanta el servicio y, como resultado, se han vuelto fieles a CDnow. La información enriquecida del consumidor se convierte en la base para construir relaciones.

La gran ventaja de los minoristas físicos es la gran cantidad de datos que recopilan de otro fuentes. La información derivada de la web, incluso cuando se extrae a fondo, es en realidad una base de datos sorprendentemente delgada en comparación con las desarrolladas por las tiendas de comestibles y las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir los dos tipos de información y utilizar la Web como medio de personalización sobre la marcha, las empresas tienen el potencial de construir relaciones poderosas y una fuerte ventaja competitiva.

Dos factores limitan las estrategias basadas en información enriquecida del consumidor. La primera son las restricciones de privacidad, que exigen que los consumidores estén informados y acepten cualquier intercambio de datos. Cada vez más, esto es simplemente una condición para hacer un buen negocio. El segundo factor es la opción de los consumidores de buscar y organizar la información por sí mismos. Los consumidores que utilizan Quicken, por ejemplo, pueden personalizar su propio declaración de patrimonio neto: no necesitan entregar todos sus datos financieros (y mucho menos todos sus activos) a una institución financiera. Más insidiosamente, si el archivo de datos del cliente tiene un valor real, el consumidor podría recopilar la misma información que el navegador y venderla.

Estos dos factores limitan el poder de la información rica de los clientes, pero, dentro de esos límites, los minoristas electrónicos y físicos tienen un arma eficaz. Es probable que ningún jugador tenga la base de datos ideal y la información digital se puede comprar y vender, por lo que es probable que se empiecen a formar alianzas y mercados para intercambiar información. Los originadores y los principales agregadores de dicha información, ya sean tiendas de comestibles, portales, agencias de crédito o los propios consumidores, extraerán la mayor parte del valor.

Información enriquecida del producto.

Por lo general, es difícil para los fabricantes utilizar información enriquecida de los clientes de forma competitiva porque los minoristas están conectados más directamente con los clientes. Pero los fabricantes tienen ventajas distintas cuando se trata de información rica sobre productos.

En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las principales empresas (Universal, Sony, BMG, Warner) están desarrollando biografías de intérpretes, historial de grabaciones, salas de chat y discografías ricas en información. Los utilizan de varias maneras: como sitios web independientes, como fuentes de información para minoristas electrónicos y como CD mejorados vendidos directamente al consumidor. Parte de su objetivo es la venta cruzada de su catálogo de productos. Parte es construir un culto de seguidores para el artista. Parte consiste en dar a la industria minorista electrónica las capacidades de marketing que de otro modo solo estarían disponibles para Tower Records o Amazon, y así desalentar la concentración de los minoristas y el consiguiente cambio en el poder de negociación.

Cuando este tipo de material se presenta como un sitio Web independiente, sufre limitaciones de alcance: los consumidores no pueden encontrarlo fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene limitaciones en cuanto a la afiliación: los sitios web corporativos generalmente no son una fuente creíble de selecciones y sartenes o para la funky y antiestablishment rumor que dota a las vidas de los artistas intérpretes o ejecutantes de significado mítico. Pero como una forma económica de construir un canal de comunicación que elude a los minoristas, la estrategia tiene un gran potencial.

Las estrategias enriquecidas de información sobre productos funcionan bien para los fabricantes en algunas circunstancias, no tan bien en otras. Si el producto evoluciona continuamente, como lo hacen los teléfonos móviles y el software, el proveedor del producto tiene información de última generación que los minoristas y los navegadores no pueden igualar. Estas estrategias también son eficaces cuando la innovación es más cosmética que real, pero a los consumidores les gusta el «chisporroteo». Productos como componentes estéreo, automóviles e incluso cuchillos de cocina cuentan con características en las que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, afirmaciones técnicas presentadas en la literatura estéreo o, potencialmente, en sitios web—» Tecnología Uni-Q con su excepcional capacidad de unificación coplanar y coaxial factores de directividad en la crítica entrecruzamiento region»: puede no resistir el escrutinio objetivo de las pruebas de banco de ingeniería. Pero muchos audiófilos prefieren leer y creer ese material (y presumir de ello ante sus amigos) que enfrentarse a una crítica fría en Informes del consumidor lo que sugiere que aquellos$ 3.000 altavoces no suenan mejor que un$ 300 pares disponibles en Circuit City.

Por lo tanto, la información rica del producto es un arma poderosa pero incierta para el proveedor del producto. Dondequiera que los consumidores den la bienvenida al evangelismo, el entusiasmo y un contexto connotativo fuerte, las estrategias de información sobre productos enriquecidas pueden ser eficaces. El teléfono 8800 de Nokia. El próximo producto increíblemente genial de Apple. Pero cuando el desapego, la objetividad y la exhaustividad importan más, ese enfoque puede resultar contraproducente. Las noticias candentes y la emoción sin aliento sobre las hipotecas o los comestibles no impresionarán a nadie. Y, como en el caso del automóvil, una sola compra puede tener algunos componentes (la demostración de realidad virtual) en los que la información rica supera con éxito el alcance y la afiliación, y otros (precio, disponibilidad) donde resulta totalmente irrelevante.

Marcas.

Por supuesto, los fabricantes utilizan la marca todo el tiempo para comunicar a sus consumidores información rica y específica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas, y creemos que una es mucho más adecuada para el comercio electrónico que la otra.

Algunas empresas intentan transmitir hechos o creencias sobre los atributos del producto a través de la marca. Sony, por ejemplo, convence a los consumidores de que creen que ofrecerá tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un precio modesto pero garantizado. Cada una de estas cosas es un creencia sobre los productos Sony, tal vez sea cierto, tal vez no.

Otros especialistas en marketing utilizan el branding para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones y recuerdos. «Coca-Cola» no se puede parafrasear como un conjunto de propuestas sobre la bebida. La marca es el sabor, el frasco curvilíneo, el logo y el conjunto de connotaciones emocionales y visuales que lleva la bebida por mérito de un siglo de publicidad.

Los canales de información enriquecidos tienen efectos muy diferentes en la creencia de marca y en la marca como experiencia. En la medida en que una marca sea una cuestión de creencia, el mensaje de la marca es fundamentalmente un navegante mensaje. Compra una Sony y obtendrás una tecnología mejor que pesa menos y tiene una calidad de fabricación superior. Debido a que un navegador objetivo podría proporcionar esos mensajes, la creencia de marca compite con el navegador. Si un navegador creíble demostrara repetidamente que productos Sony específicos no tienen, de hecho, mejor tecnología, pesan menos, etc., eso socavaría la marca. De hecho, incluso si el navegador validó las afirmaciones de Sony, si la gente llegara a respetar los productos Sony porque del respaldo del navegante, entonces la marca se volvería redundante. Por lo tanto, en la medida en que el producto sea susceptible de navegación independiente, la creencia de marca también es vulnerable.

La marca como experiencia es una historia diferente. Barbie no es una marca definida por las declaraciones de Mattel al respecto ni por las especificaciones de sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para chicas jóvenes y un coleccionable para adultos. Mattel dedica enormes recursos a crear y preservar la coherencia con la que se presenta ese mundo de fantasía. La experiencia de Barbie se verá ampliada por canales de comunicación más ricos. Cuando Mattel puede llegar a las niñas en un entorno personalizado, interactivo y de banda ancha (como será habitual en unos años), puede enriquecer el mundo de fantasía de Barbie con disfraces, narraciones y conversaciones. Esto mejora la marca, pero también mejora el producto y la experiencia de poseerlo. De hecho, la marca, el producto y la experiencia son realmente lo mismo.

Hoy en día, los minoristas que matan categorías como Toys R Us se interponen entre los fabricantes de juguetes y los consumidores. La capacidad de Mattel para ofrecer la experiencia Barbie se ve limitada no solo por la naturaleza estática de las exhibiciones de merchandising, sino también por las limitaciones de espacio en las estanterías y la falta de voluntad del minorista de favorecer a una compañía de juguetes sobre otra. La presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la empresa eludir al minorista y crear una experiencia de marca mucho más atractiva que la de la tienda física. La energía vuelve al proveedor del producto.

Un minorista electrónico como eToys o Toysrus.com podría responder a su alcance creando un mundo de fantasía interactivo con personajes que provienen de varios proveedores. Un mundo así puede estar más cerca, de hecho, de la forma en que una niña juega con sus juguetes. Podrían responder a la afiliación aliándose con las emisoras educativas para crear un sitio más «edificante», calculado para ganar la aprobación de los padres. Si mezclar muñecas o añadir dosis de corrección política es la forma en que las jóvenes quieren imaginar la experiencia, esas serían estrategias inteligentes. Pero sospechamos que no. Las marcas como experiencia realmente fuertes trascienden el retoque.

Cuando las marcas ya están definidas en términos de experiencia y no de creencia, el medio en evolución las fortalecerá. Las marcas que tienen elementos de ambos (como la mayoría) deben poner en juego sus aspectos experienciales. La información rica y centrada en el producto, que respalda una marca definida como experiencia, es la contraria del proveedor de productos al alcance y la afiliación superiores de los minoristas y los navegantes.

El dilema del titular

La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza plantea un profundo dilema organizativo para los proveedores y minoristas de productos actuales. Tienen que reconocer que su cadena de valor se está deconstruyendo. Los aspectos de la navegación ya no son funciones; se están convirtiendo en negocios. Y si los titulares optan por competir en cualquiera de esas Startups, deben hacerlo creando alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia y el alcance a medida que el negocio evoluciona más allá de sus orígenes definidos físicamente. Solo pueden hacer todo esto si descomponen mentalmente el negocio actual en sus componentes, comprenden la evolución de los nuevos modelos de negocio de afuera hacia adentro y liberan a sus nuevos gerentes de negocios de cualquier obligación de sustentar lo antiguo. De hecho, las nuevas empresas competirán adecuadamente contra las antiguas, comprarán a los competidores tradicionales o se aliarán con ellos, y correrán riesgos que pueden resultar costosos errores. Todos los aspectos de la organización, los incentivos y el estilo operativo cambiarán.

Este es un desafío enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder se interponen en el camino. La única respuesta, han encontrado muchos titulares, es separar la nueva empresa tanto como sea posible de la organización establecida, tal vez incluso para sacarla a la luz. Si el objetivo es competir por alcance o afiliación, probablemente esa sea la única respuesta. Pero hemos argumentado que la riqueza es la mayor fortaleza del titular. ¿Cómo puede un titular alcanzar la autonomía, la motivación y la frescura de una start-up de Internet y explotar simultáneamente su rica información centrada en el cliente y el producto? Esto puede requerir una transformación corporativa mucho más amenazante, el tipo de reinvención que Schwab emprendió cuando redujo a la mitad sus comisiones de corretaje, se comprometió con la navegación como definición de negocio y comenzó a vender los productos de sus competidores. Pero Schwab, al igual que Ford, como Sony, tiene un historial de reinventarse a sí mismo. Para muchos titulares, su primer intento de reinventarse también puede ser el último.