Cómo seguir adelante cuando se siente congelado

Cómo seguir adelante cuando se siente congelado

Estrategias para ayudarte a forjar el futuro frente al miedo.

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por Sabina Nawaz

Resumen.

El miedo se manifiesta de muchas formas en los pasillos corporativos y los canales virtuales. La alarma nos paraliza y conduce a conductas contraproducentes. Posponemos la toma de medidas porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Centramos nuestra atención en las demandas a corto plazo porque no queremos enfrentarnos al futuro.

Para pasar de la parálisis a la acción, considere cuatro turnos que puedan ayudarlo a afrontar el miedo. Primero, cambie su forma de pensar de la escasez a la abundancia, identificando los recursos que sean limitados y estén al alcance de la mano. En segundo lugar, pasar de cerrar a abrirse; encontrar formas de involucrar a nuevas personas mediante una exposición gradual. En tercer lugar, dé pequeños pasos hacia adelante para desbloquearse. Identifique paso a paso para ponerse en marcha. Por último, enfrente sus miedos. Bloquee 15 minutos en su calendario para poner nombre a su miedo y considerar el mejor y el peor de los casos.

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Los ejecutivos y los gerentes tienen la tarea de hacer malabares con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, gestionar un lugar de trabajo híbrido, abordando desafíos como el calentamiento global a través de estrategias laborales, y persistiendo ante la incertidumbre. Más allá de eso, el aumento de los disturbios y la violencia sociales y políticos significa que las preocupaciones del mundo en general están afectando a sus empleados en una variedad de formas.

Dado el estrés de estas presiones, casi todas las conversaciones de entrenamiento con ejecutivos que estoy teniendo ahora mismo revelan una sensación común que sale a la superficie: el miedo.

El miedo nos paraliza y conduce a conductas contraproducentes. Posponemos la toma de medidas porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Centramos nuestra atención en las demandas a corto plazo porque no queremos enfrentarnos al futuro. Estas acciones nos permiten escondernos de nuestros verdaderos sentimientos.

Una cosa que es común a estas respuestas al miedo es que son anticipatorias: tenemos miedo de lo que está por suceder. Nuestras mentes luchan con las incógnitas y llenamos los espacios en blanco con resultados nefastos. Nos convencemos de que si anticipamos lo peor, estaremos mejor preparados para ello, aunque en realidad, nuestro sombrío pronóstico nos anima a alejarse de los movimientos audaces.

El miedo se manifiesta de muchas formas en los pasillos corporativos y los canales virtuales. Por ejemplo, muchas empresas se preparan para la continua incertidumbre económica endureciendo la compensación. Los gerentes dudan en dar comentarios duros, preocupados de que los empleados demasiado estresados puedan huir. Las personas permanecen congeladas en sus procesos y rutinas existentes, con demasiado miedo para ofrecer ideas audaces porque la incertidumbre sobre el futuro les da miedo pensar en grande. Otros adulan a sus compañeros y directivos porque el desacuerdo podría señalarlos con críticas o peores repercusiones.

En mis conversaciones con los clientes, hemos ideado cuatro cambios en la forma de pensar para afrontar y abordar las manifestaciones del miedo en el trabajo, de modo que puedan pasar de la parálisis a la acción.

De la escasez a la abundancia.

Muchos ejecutivos temen que no haya suficiente: no hay suficientes empleados, clientes, dinero, rellene el espacio en blanco. Como resultado, ceñen los cinturones y aplastan la innovación. Una mentalidad de escasez inhibe el pensamiento expansivo e innovador.

Para abordar este tipo de miedo, pruebe este ejercicio. Cree dos columnas en una hoja de papel. Enumere los artículos que están disminuyendo o escaseando en una columna, como los recortes presupuestarios y las cifras de desgaste. En la segunda columna, enumere los elementos que son estables, como los puntos fuertes de su equipo o la infraestructura y los procesos existentes que aprovecha. Este ejercicio posiciona los miedos frente a los hechos de forma visible. ¿Qué pruebas tiene de escasez y dónde ha encontrado abundancia?

De cerrar a abrir.

El trabajo a distancia ha ampliado nuestros horizontes y ha permitido colaboraciones en todo el mundo. Lamentablemente, dado que la colaboración entre ubicaciones (a menudo de forma asincrónica) puede llevar más tiempo y requerir más reuniones que el trabajo en persona, es fácil para nosotros priorizar nuestras relaciones con las personas con las que trabajamos más estrechamente. Ese enfoque interno nos impide aprovechar la oportunidad del trabajo remoto para la diversidad.

Muchos de mis clientes dicen que sus entornos híbridos han fomentado la localización y han reducido los perímetros de los lugares donde trabajan y viajan. También han circunscrito más estrictamente con quién interactúan. Por ejemplo, dado el exceso de videollamadas consecutivas, una de mis clientas ahora solo se reúne directamente con las personas con las que trabaja. Para los equipos que están fuera de su zona horaria o que no participan directamente, solicita actualizaciones a través de Teams en lugar de hablar con ellos en tiempo real. Esto es cierto para varios clientes cuyas reuniones se limitan más a aquellos con los que trabajan a diario.

Pero un enfoque hacia el interior también genera miedo al exterior, a lo menos familiar o familiar. Para combatir esto, considere la exposición gradual. ¿Qué es lo que puede hacer esta semana para ir más allá de sus perímetros habituales? Si tiene miedo de cómo podría responder el equipo de diseño a su decisión de ingeniería, ¿podría invitar a un miembro del equipo de diseño a una videoconferencia para tomar un té o un café y averiguar qué opina de los ajustes en su cambio de función? Experimente con la posibilidad de involucrar a una o dos personas diferentes aquí y allá para ampliar su alcance de interacción.

De congelarse a moverse.

Cuando tememos las consecuencias, podemos pensar que ninguna acción es la mejor acción. Pero no tomar una decisión es, en sí mismo, una elección. Si la estasis impide el progreso, el movimiento lo desbloquea. Empiece con algo pequeño. En lugar de ignorar las solicitudes para tomar una decisión, asignar recursos o lanzar un proyecto, identifique el siguiente paso para ponerse en marcha. Por ejemplo, puede encuestar a media docena de clientes sobre cómo utilizan su producto para informar mejor sobre el camino a seguir.

También puede probar este ejercicio: Digamos que está inmovilizado por el miedo a decepcionar a alguien o provocar conflictos en un proyecto determinado. En una escala del 1 al 5 (donde 1 no está alineado y 5 está muy alineado), para cada grupo de stakeholder, anote el grado en que están alineados con su visión. Al ver los números listados, puede decidir el momento adecuado para incluirlos. Alguien con un número muy bajo se merecería una reunión individual, así que no siembra dudas en todo el grupo. Sería mejor dirigirse a alguien con un número más alto (pero no superalto) en el grupo para rellenar los espacios en blanco donde los demás podrían confundirse de manera similar. Puede darse cuenta de que hay una mayor alineación de la que pensaba, descubra personas con las que puede aliarse para movilizar a los oponentes o descubra que es usted quien necesita cambiar de opinión dada la gran variación entre las perspectivas de los demás y las suyas. En ese momento, ya puede imaginarse el siguiente paso.

De frenético a enfrentarnos a nuestros miedos.

Cuando tenemos miedo, podemos hacer una lista frenética de actividades para evitar enfrentarnos a nuestro miedo. Nunca antes habíamos tenido que responder con tanta diligencia a cada correo electrónico, Slack, mensaje de texto o invitación a una reunión. Cuanto más miedo tenemos, más nos retiramos de lo que nos asusta creyendo que estamos demasiado ocupados para afrontarlo.

En cambio, bloquee 15 minutos en su calendario para cerrar todos los mensajes y el ajetreado trabajo. Diga al enemigo percibido que está evitando. Apunte tres columnas: el peor de los casos, la situación actual y el mejor resultado posible. Luego identifique lo que tendría que pasar para dar como resultado cada posibilidad. Por ejemplo, un fracaso absoluto podría significar perder un cliente importante y precipitar una cascada de clientes que se vayan. Un éxito descabellado sería aumentar los clientes destacados en un 50%. La situación actual es de un gran cliente y dos con soporte vital. Al escribir detalles en cada columna, descubrirá que su peor caso es mucho más probable si se mantiene en sus elecciones actuales que si movilizara a su equipo en otra dirección.

El miedo anticipado aumenta las posibilidades de que se cumplan nuestras terribles predicciones. Nos roba el presente y las decisiones que podríamos tomar para crear una versión mejor de nuestro trabajo y de nosotros mismos. En lugar de permanecer congelado en su lugar, siga estrategias para mirar hacia adelante y dar forma al futuro.

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Sabina Nawaz es una entrenadora global de directores ejecutivos, conferenciante de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países. Asesora a ejecutivos de nivel C en empresas de la lista Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin ánimo de lucro y organizaciones académicas. Sabina ha intervenido en cientos de seminarios, actos y conferencias, como TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de para HBR.org. Síguela en Twitter.


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