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Cómo se ve realmente una buena retroalimentación

La crítica constructiva tiene su lugar.
Cómo se ve realmente una buena retroalimentación
Resumen.

La retroalimentación, tanto positiva como negativa, es esencial para ayudar a los gerentes a mejorar sus mejores cualidades y abordar lo peor para que puedan sobresalir en el liderazgo. Por desgracia, el desarrollo basado en las fortalezas puede hacer creer a la gente que no hay áreas en las que deba mejorar. Por lo tanto, en lugar de animar a la gente a evitar la retroalimentación negativa, deberíamos centrarnos en cómo entregarla de manera que se minimice la respuesta de lucha o huida. Un enfoque se llama Situation-Behavior-Impact (SBI, por sus siglas en inglés). Los proveedores de comentarios señalan primero la hora y el lugar en que se produjo un comportamiento. Luego describen el comportamiento, lo que vieron y escucharon. El último paso consiste en describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de retroalimentación.


Según un reciente Harvard Business Review historia de portada, rara vez es útil dar retroalimentación a los compañeros. Los autores argumentan que la crítica constructiva no ayudará a la gente a sobresalir y que, cuando se destacan las deficiencias de alguien, se obstaculiza su aprendizaje. Dicen que los gerentes deberían animar a los empleados a preocuparse menos por sus debilidades y, en cambio, centrarse en sus puntos fuertes.

Nuestra investigación y experiencia en el Centro de Liderazgo Creativo (CCL) nos llevan a una conclusión diferente: los comentarios, tanto positivos como negativos, son esenciales para ayudar a los gerentes a mejorar sus mejores cualidades y abordar lo peor para que puedan sobresalir en el liderazgo.

Hay varias ideas en el artículo con las que estamos de acuerdo:

  • Los comentarios duros no ayudan a las personas a prosperar y sobresalir. De hecho, las críticas efectivas deben entregarse con respeto y cuidado. Los comentarios frecuentes o exclusivamente negativos pueden provocar reacciones defensivas que nublan las percepciones y amortiguan la motivación.
  • La retroalimentación positiva es fundamental para el aprendizaje. La gente suele darse cuenta rápidamente de lo que está mal, pero es igualmente importante prestar atención y aportar información sobre lo que está funcionando para apoyar el desarrollo.
  • Decirle a alguien cómo solucionar un problema suele ser un enfoque equivocado. Fomentarás más aprendizaje haciendo preguntas que estimulen la reflexión y enseñando a las personas a explorar y experimentar.

Sin embargo, no estamos de acuerdo con otros puntos:

  • Las personas son evaluadores poco fiables de los demás y, por lo tanto, dan una retroalimentación que es más distorsión que la verdad. La retroalimentación nunca es puramente objetiva, ya que proviene de un ser humano con una perspectiva única. Sin embargo, para un líder, saber cómo la ven y experimentan los demás es increíblemente valioso, ya que esas personas toman decisiones basadas en sus percepciones: decisiones sobre a quién escuchar, cooperar, confiar, apoyar y promover.
  • La retroalimentación sobre las debilidades crea una amenaza que inhibe el aprendizaje. La investigación indica que los destinatarios de comentarios 360 que reciben valoraciones desfavorables tienden a mejorar su rendimiento más de otros. Y, en CCL trabajo, hemos descubierto que los ejecutivos exitosos consideran todo tipo de eventos potencialmente amenazantes (por ejemplo, jefes horribles, cometer un error empresarial, ser degradados y despedir empleados) como impulsores clave de su desarrollo.
  • La gente debería centrarse en sus puntos fuertes. Nuestro trabajo ha demostrado que ignorar las propias debilidades es uno de los mayores contribuyentes al descarrilamiento individual en las organizaciones. No importa cuán bien afinadas estén las fortalezas de un líder, un «defecto fatal» no resuelto (por ejemplo, arrogancia, incapacidad para formar un equipo o dificultad para adaptarse a un nuevo contexto) puede llevar al fracaso, especialmente si el individuo no lo reconoce.
  • Puedes ayudar mejor a tu organización mejorando en las cosas en las que ya eres bueno. Esto supone que todo el mundo ya es bueno en las cosas correctas, que poseen las habilidades y competencias críticas que las organizaciones necesitan para tener éxito. Nuestra colega Jean Leslie’s investigación demuestra que rara vez es así. De hecho, descubrió que los líderes son los más débiles en cuanto a las cuatro habilidades de liderazgo más importantes del futuro: compromiso inspirador, liderazgo de empleados, planificación estratégica y gestión del cambio.

Cuando te enfocas solo en las fortalezas, haces creer a la gente que no hay áreas en las que necesiten mejorar. También permite a los gerentes desengancharse a fomentar el desarrollo necesario —y a veces difícil— en sus informes y compañeros de trabajo, lo que en última instancia compromete la eficacia organizativa.

Por lo tanto, en lugar de animar a las personas a evitar la retroalimentación negativa, debemos centrarnos en cómo ofrecer comentarios negativos de manera que se minimice la respuesta a las amenazas. En CCL, enseñamos un enfoque para entregar comentarios llamado Impacto de la situación-comportamiento (SBI) para abordar tanto las fortalezas como las debilidades de una manera clara, específica, profesional y cuidadosa.

Los proveedores de comentarios señalan primero la hora y el lugar en que se produjo un comportamiento. Luego describen el comportamiento, lo que vieron y escucharon. El último paso consiste en describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de retroalimentación.

He aquí un ejemplo: «En nuestra reunión de personal de esta mañana cuando estábamos discutiendo estrategias para financiar la nueva iniciativa, interrumpiste a Jessica mientras hablaba y dijiste: «Esa idea nunca funcionará», antes de que tuviera la oportunidad de terminar. Esto me dejó decepcionada porque no pude escuchar más de ella, y me intimidó compartir mis ideas con el grupo».

Dicha retroalimentación no es crítica («Te equivocaste al interrumpir a Jessica»), no generalizada («Siempre estás interrumpiendo a la gente») y no analiza las razones por las que el individuo se comportó como lo hizo («¿No respetas las ideas de los demás?»). Como resultado, es más probable que se escuche y se considere en lugar de rechazarlo a la defensiva.

Por supuesto, alentamos a las organizaciones, gerentes y empleados a reconocer y aprovechar las fortalezas. Pero ignoras las debilidades bajo tu propio riesgo.


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