Cómo se ve realmente la buena retroalimentación

Los comentarios, tanto positivos como negativos, son esenciales para ayudar a los gerentes a mejorar sus mejores cualidades y hacer frente a lo peor para que puedan sobresalir en el liderazgo. Lamentablemente, el desarrollo basado en las fuerzas puede arrullar a las personas para que crean que no hay esferas en las que necesitan mejorar. Por lo tanto, en lugar de animar a la gente a evitar comentarios negativos, debemos centrarnos en cómo entregarlos de manera que minimice la respuesta de combate o fuga. Un enfoque se llama Situación-Conducta-Impacto (SBI). Los proveedores de comentarios anotan primero la hora y el lugar en que se produjo un comportamiento. Luego describen el comportamiento — lo que vieron y escucharon. El paso final es describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de retroalimentación.
Cómo se ve realmente la buena retroalimentación
Cómo se ve realmente la buena retroalimentación
Tim Robberts/Getty Images

De acuerdo con un reciente Harvard Business Review historia de portada, rara vez es útil dar comentarios a sus colegas. Los autores argumentan que la crítica constructiva no ayudará a la gente a sobresalir y que, cuando uno pone de relieve las deficiencias de alguien, en realidad entorpece su aprendizaje. Dicen que los gerentes deben animar a los empleados a preocuparse menos por sus debilidades y en su lugar centrarse en sus fortalezas.

Serie de tu equipo y tú

Dar y recibir comentarios

Nuestra investigación y experiencia en el Centro para el Liderazgo Creativo (CCL) nos llevan a una conclusión diferente: Los comentarios, tanto positivos como negativos, son esenciales para ayudar a los gerentes a mejorar sus mejores cualidades y hacer frente a lo peor para que puedan sobresalir en el liderazgo.

Hay varias ideas en el artículo con las que estamos de acuerdo:

  • Los comentarios duros no ayudan a las personas a prosperar y sobresalir. De hecho, una crítica eficaz debe ser entregada con respeto y cuidado. Los comentarios frecuentes o exclusivamente negativos pueden provocar reacciones defensivas que nublan las percepciones y amortiguan la motivación.
  • La retroalimentación positiva es fundamental para el aprendizaje. La gente suele darse cuenta de lo que está mal, pero es igualmente importante prestar atención y proporcionar información sobre lo que está funcionando para apoyar el desarrollo.
  • Decir a alguien cómo solucionar un problema es a menudo el enfoque equivocado. Fomentará más aprendizaje haciendo preguntas que estimulen la reflexión y entrenando a la gente en la exploración y experimentación.

Sin embargo, no estamos de acuerdo con otros puntos:

  • Las personas son evaluadores poco confiables de los demás y por lo tanto dan retroalimentación que es más distorsión que verdad. La retroalimentación nunca es puramente objetiva, ya que se entrega desde un ser humano con una perspectiva única. Sin embargo, para un líder, saber cómo otros la ven y la experimentan es increíblemente valioso, ya que esas personas toman decisiones basadas en sus percepciones: decisiones sobre a quién escuchar, cooperar, confiar, apoyar y promover.
  • Los comentarios sobre las debilidades crean una amenaza que inhibe el aprendizaje. La investigación indica que que los destinatarios de 360-feedback que obtienen calificaciones desfavorables tienden a mejorar su rendimiento más de otros. Y, en CCL trabajo, hemos encontrado ejecutivos exitosos que acreditan todo tipo de eventos potencialmente amenazantes (por ejemplo, jefes horribles, cometer un error comercial, ser degradados y despedir empleados) como impulsores clave de su desarrollo.
  • La gente debería centrarse en sus fortalezas. Nuestro trabajo ha demostrado que ignorar las debilidades de uno es uno de los mayores contribuyentes al descarrilamiento individual en las organizaciones. No importa cuán bien sintonizados estén los puntos fuertes de un líder, un «defecto fatal» no abordado (por ejemplo, arrogancia, incapacidad para formar un equipo o dificultad para adaptarse a un nuevo contexto) puede conducir al fracaso, especialmente si el individuo no lo reconoce.
  • La mejor manera de ayudar a su organización es mejorar en las cosas en las que ya es bueno. Esto supone que todos ya son buenos en las cosas correctas, que tienen las habilidades y competencias críticas que las organizaciones necesitan para tener éxito. Nuestro colega Jean Leslie investigación demuestra que esto rara vez es el caso. De hecho, descubrió que los líderes son más débiles en las cuatro habilidades de liderazgo más importantes en el futuro: compromiso inspirador, empleados líderes, planificación estratégica y gestión del cambio.

Cuando te enfocas solo en las fortalezas, arruñas a la gente para que crea que no hay áreas en las que necesitan mejorar. También permite a los directivos descolgarnos de fomentar el desarrollo necesario, y a veces difícil, en sus informes y compañeros de trabajo, lo que en última instancia compromete la eficacia de la organización.

Por lo tanto, en lugar de animar a las personas a evitar comentarios negativos, debemos centrarnos en cómo entregar comentarios negativos de manera que minimicen la respuesta a amenazas. En CCL, enseñamos un enfoque para proporcionar retroalimentación llamado Situation-Behavior-Impact (SBI) para abordar las fortalezas y debilidades de una manera clara, específica, profesional y solidaria.

Los proveedores de comentarios anotan primero la hora y el lugar en que se produjo un comportamiento. Luego describen el comportamiento — lo que vieron y escucharon. El paso final es describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de retroalimentación.

Aquí hay un ejemplo: «En nuestra reunión de personal de esta mañana, cuando estábamos discutiendo estrategias para financiar la nueva iniciativa, interrumpiste a Jessica mientras ella hablaba y dijo: «Esa idea nunca funcionará», antes de que tuviera la oportunidad de terminar. Esto me dejó sintiéndome decepcionado porque no pude escuchar más de ella, y me sentí intimidado por compartir mis ideas con el grupo».

Tal retroalimentación no es crítica («Te equivocaste al interrumpir a Jessica»), no generalizada («Siempre estás interrumpiendo a la gente») y no analiza las razones por las que el individuo se comportó como él («¿No tienes respeto por las ideas de otras personas?»). Como resultado, es más probable que sea escuchado y considerado en lugar de rechazarlo defensivamente.

Por supuesto, alentamos a las organizaciones, gerentes y empleados a reconocer y aprovechar las fortalezas. Pero ignoras las debilidades bajo tu propio riesgo.


Craig Chappelow Cindy McCauley
Via HBR.org

Posts Relacionados
Maximizing Your Return on People

El CEO que no pudo mantener su pie fuera de su boca

Reimpresión: R0612A

En los cuatro años desde que Rob Miranda se convirtió en CEO de Growing Places, un proveedor de cuidado infantil in situ para empresas en el medio oeste de los Estados Unidos, ha sido una fuente de ideas. Por ejemplo, estableció salas donde las madres pueden amamantar a sus bebés durante los descansos de la jornada laboral y puso webcams en las aulas para que los padres puedan «visitar» a sus hijos desde sus escritorios. Como resultado de la visión empresarial y la experiencia operativa de Rob, la compañía ha logrado un crecimiento rentable.

El problema es que Rob tiende a meterse el pie en la boca. Evan Breyer, fundador y presidente de la compañía, espera que Rob aprenda a evitar hacer problemas verbales; incluso consigue que Rob vea a un entrenador. Pero mientras Evan está terminando un tour de instalación para un posible patrocinador corporativo de un programa de becas, Rob hace un comentario insensible sobre la lactancia materna frente a los visitantes, entre ellos, un reportero. No es sorprendente que el periódico local dirija un editorial mordaz al día siguiente. Varios días después, durante una conferencia de presentación sobre los planes de estudios preescolares, lo vuelve a hacer con un comentario que implica que los profesores son perezosos y no están preparados. El resultado es más mala prensa y una caída significativa en el precio de las acciones. Está empezando a parecer que Rob no va a cambiar, y muchos miembros de la junta están hablando de expulsión.

¿Debería Evan tratar de persuadir a la junta de aferrarse a Rob?

Comentando este estudio de caso ficticio son Ronald A. Heifetz, profesor de la Kennedy School of Government de Harvard; John H. Biggs, ex CEO de TIAA-CREF; Torie Clarke, analista de CNN; y Roger Brown, cofundador de Bright Horizons.

Leer más
Las 3 cosas que los empleados realmente quieren: carrera

Las 3 cosas que los empleados realmente quieren: carrera, comunidad, causa

Si la famosa jerarquía de necesidades de Abraham Maslow fuera rediseñada hoy para explicar qué motiva a la gente en el trabajo, más allá de los conceptos básicos de supervivencia, ¿cómo sería? Facebook se puso a responder a esa pregunta examinando las respuestas a la encuesta de mano de obra que lleva a cabo dos veces al año. La compañía identificó tres motivadores principales: carrera, comunidad y causa. En el pasado, las organizaciones construyeron culturas enteras alrededor de sólo uno de estos motivadores. Pero en la encuesta más reciente de Facebook, más de una cuarta parte de los empleados calificaron a los tres como importantes, y el 90% tenía un vínculo de importancia entre al menos dos. Los resultados fueron sorprendentemente similares entre grupos de edad y funciones laborales. Contrariamente a los estereotipos, los 'millennials' tienen los mismos valores centrales que el resto de nosotros, y a los ingenieros les importa mucho conectarse con las personas. Las similitudes mantenidas a través de las ubicaciones geográficas, también. Resulta que todos esperamos encontrar un qué, un quién y un por qué.

Leer más
Cómo las interrupciones pueden hacer que las reuniones sean más inclusivas

Cómo las interrupciones pueden hacer que las reuniones sean más inclusivas

Interrumpir es controvertido. Después de todo, puede hacer que la gente se sienta faltada al respeto. Pero cuando se hace hábilmente, puede alterar las normas del grupo y sacar voces reservadas. El autor ofrece cinco consejos para interrumpir con respecto a dejar espacio para las voces que a menudo son silenciosas o marginadas. La torpeza y la torpeza son una señal de que está funcionando. Con el tiempo, será más fácil insertarse en espacios y hacer que sea seguro para otros hacer lo mismo. Te volverás más experto en encontrar el momento adecuado para interrumpir con fluidez y humildad, y los sistemas y espacios de los que forma parte pueden llegar incluso a acoger la interrupción.

Leer más
WFH está corrosionando nuestra confianza mutua

WFH está corrosionando nuestra confianza mutua

A principios de 2020, el cambio al trabajo remoto o híbrido fue abrupto para muchas empresas. Mientras que los empleados estaban dispuestos a darse unos a otros algo de latitud antes de la pandemia, ahora, casi un año después, su confianza se está agotando, y algunos se preguntan si sus empleados remotos realmente están trabajando en casa. Es probable que las empresas que no resuelvan esta crisis vean una menor moral, un aumento del desgaste, una menor productividad y un estancamiento de la innovación. Los líderes deben abordar las cuestiones subyacentes a fin de construir un modelo sostenible de confianza.

Leer más
Chevron creó un campamento virtual de verano para los hijos de sus empleados

Chevron creó un campamento virtual de verano para los hijos de sus empleados

Cuando la jefa de recursos humanos de Chevron, Rhonda Morris, se dio cuenta de que la crisis de Covid-19 se extendería a lo largo del verano, creando dolores de cabeza aún mayores para los padres empleados de la compañía con niños cuyas escuelas virtuales estaban terminando, tuvo una idea: ¿Por qué no lanzar un campamento virtual de verano a través del cual los niños mayores (y adultos) podrían educar y entretener a los más jóvenes? Camp Chevron estaba funcionando en cinco semanas, ofreciendo una multitud de clases para mantener a los niños comprometidos para que sus padres pudieran tener tiempo para centrarse en el trabajo. Desde entonces, la compañía ha añadido muchos otros sistemas de apoyo a las familias y aprendió algunas cosas a lo largo del camino. Primero, lo que sucede en casa afecta lo que sucede en el trabajo, por lo que las organizaciones tienen la responsabilidad de ayudar a los miembros del equipo con esos problemas. En segundo lugar, las soluciones nacidas en crisis pueden, y a menudo deberían, permanecer a largo plazo. Finalmente, las buenas ideas y la ejecución pueden venir de cualquier lugar.
Leer más
Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas

Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas

La charla pequeña es algo que muchos de nosotros echamos de menos al entrar en la oficina, y por una buena razón: ayuda a la gente a sentirse emocionalmente conectada y aumenta la colaboración y la creatividad. Sin embargo, no todo el mundo es un fan; algunos piensan que la pequeña charla no es auténtica y una pérdida de tiempo. Para resolver estos puntos de vista, los autores hicieron un estudio de 15 días sobre el impacto que la pequeña charla tuvo en 151 trabajadores. Encontraron que aunque pequeña charla era a la vez edificante y distrayendo a los empleados, los positivos superaban a los negativos, y los negativos podían ser manejados. El problema actual es que el paso a un entorno de trabajo remoto está cortando a muchas personas del lugar de trabajo pequeñas charlas. Sin embargo, los gerentes pueden encontrar formas de integrarlo en configuraciones virtuales y utilizar nuevas herramientas para que sea más inclusivo y productivo.

Leer más
Total
0
Share