Cómo se hizo más seguro el cuidado de la salud de los Estados Unidos al enfocarse en la experiencia del paciente

Antes de 1999, el «desempeño» tenía una definición simple y unidimensional para los líderes sanitarios y sus juntas: era una abreviatura para el informe financiero del CFO, resumiendo los márgenes operativos. En los años transcurridos desde entonces, el «rendimiento» se ha vuelto más complejo, ahora incluye docenas o incluso cientos de medidas de calidad. «Números que adormecen» se ha convertido en una descripción muy común para los informes de rendimiento en muchas organizaciones.

Ahora, sin embargo, ha surgido una teoría unificadora sobre cómo mejorar el rendimiento para todas estas dimensiones: seguridad, calidad, experiencia y finanzas. ¿Qué es esa teoría, qué es ese conductor, y qué evidencia la apoya?

Primero, unas palabras sobre de dónde venimos y cómo llegamos aquí. Antes de 1999 se suponía que la calidad de la atención sanitaria era básicamente bastante buena y, en cualquier caso, era difícil, si no imposible de medir. La salud financiera de la organización fue la medida más importante para la gestión y la gobernanza.

Pero 1999 fue el año en que el Instituto de Medicina (OIM) publicó «To Err Is Human», cuya primera línea comenzó: «La atención de la salud en los Estados Unidos no es tan segura como debería ser…» La segunda frase estimó que hasta 98.000 personas mueren en hospitales cada año como resultado de errores prevenibles. Dos años más tarde, en el informe de seguimiento de la OIM, «Cruzando el abismo de la calidad», se examinaron otros tipos de calidad decepcionante, incluidas las lagunas en la eficiencia, la eficacia, la puntualidad y la atención al paciente.

Algunos informes de la OIM se olvidan rápidamente; estos dos cambiaron el mundo. Los proveedores de atención médica (con fuertes empujones de pagadores y reguladores) comenzaron a medir y tratar de mejorar múltiples dimensiones de la calidad, incluida la fiabilidad en el uso de medicamentos basados en la evidencia, la experiencia del paciente y la seguridad. Las medidas nunca fueron perfectas. El trabajo fue difícil y disruptivo. Todavía hay muchas oportunidades de mejora en la atención de la salud hoy en día, pero el hecho es que la atención es mejor, más segura y más eficiente.

Algunas organizaciones han mejorado más rápidamente que otras, y los logros han sido mayores en esferas que fueron los principales focos de liderazgo en muchas instituciones (por ejemplo, la seguridad). Dicho esto, muchas organizaciones han hecho mejoras constantes en múltiplo tipos de rendimiento. ¿Es una coincidencia? ¿O hay organizaciones que actúan juntas y que, por lo tanto, son más eficaces en el aprendizaje y la mejora?

La respuesta es cada vez más clara: es esta última. Mis colegas y yo hemos analizado datos sobre la experiencia del paciente, así como datos publicados públicamente sobre la seguridad del paciente y el rendimiento empresarial. Hemos encontrado que estos «resultados» de desempeño están correlacionados, es decir, las organizaciones con mejor experiencia del paciente también tienen mejores registros de seguridad y reportan mejores márgenes financieros. Por ejemplo, la tabla que aparece a continuación muestra las tasas de eventos de seguridad, indicadas por la puntuación Patient Safety for Selected Indicators (PSI 90), una medida compuesta: readmisiones, duración de la estancia y condiciones adquiridas en hospitales (puntuación HAC) en los cuartiles superior e inferior de varias áreas de la experiencia del paciente (enfermería, atención médica,.) Para cada comparación, el desempeño de la calidad clínica fue mejor en los hospitales con el mejor desempeño de la experiencia del paciente.

También hay buenas noticias para los jefes financieros en estos análisis. Los hospitales con mejor seguridad y experiencia de los pacientes también tuvieron un mejor rendimiento financiero. Por ejemplo, los márgenes financieros de los hospitales en el cuartil superior de la probabilidad de recomendar de los pacientes fueron 4,8 puntos porcentuales más altos que los del cuartil inferior. Podría resumir muchas, muchas comparaciones en estos tipos de datos de rendimiento, pero los lectores probablemente ya tengan la idea. Los resultados de rendimiento que los pacientes y los proveedores desean tienden a seguir en la misma dirección.

¿Pero por qué? ¿Qué es conducir qué? Por ejemplo, ¿una mejor experiencia del paciente conduce períodos de estancia más cortos, o es al revés? ¿Los hospitales con mejor rendimiento financiero se encuentran en mercados con mayor nivel socioeconómico, y por lo tanto tienen un mayor reembolso y pacientes que son más felices con sus vidas en general y que de alguna manera son menos vulnerables a eventos de seguridad? ¿O hay algunos controladores comunes del rendimiento en general?

Nuestros análisis sugieren que es lo último, y el factor común en varios tipos de rendimiento parece ser la cultura. Mis colegas de Press Ganey completaron recientemente una extensa serie de análisis de datos de las organizaciones de proveedores de clientes sobre el compromiso general de los empleados, el compromiso de los médicos y un proxy para el compromiso de las enfermeras, la medida compuesta de enfermería derivada de la Escala de Entorno de Práctica —Índice de Trabajo de Enfermería. Para cada una de estas medidas de compromiso examinamos asociaciones con tres tipos diferentes de «resultados» (experiencia del paciente, seguridad y rendimiento financiero).

Este trabajo involucró docenas de análisis de pares que muestran colectivamente que las organizaciones con mayor participación medida en todas estas formas tienen un mejor desempeño medido en todas estas formas. Los lectores interesados en ver estos análisis con mayor detalle pueden descargar el informe sin cargo alguno aquí. La asociación entre los diversos resultados y las diversas medidas de compromiso es más consistente con la conclusión de que médicos comprometidos, enfermeras y otro personal — personas que están orgullosas de su organización, que creen que está comprometida con la calidad y la seguridad, y que consideran el trabajo en equipo un valor central — funcionan mejor. No hay ensayos aleatorios que lo prueben, pero creemos que esta es la salsa secreta.

Mi opinión es que estos análisis proporcionan consuelo y orientación a los líderes que podrían verse estresados y exasperados por el creciente número de medidas de desempeño relevantes para sus organizaciones. Sí, todos son importantes para alguien, incluyendo subconjuntos de sus pacientes y su personal, así como para el resto de la sociedad. Pero es imposible realizar esfuerzos enfocados en cada uno de ellos.

Estos análisis apuntan al poder de los esfuerzos focalizados y efectivos dirigidos a mejorar la participación de médicos, enfermeras y otro personal, como se indica en el gráfico de apoyo. Si creen que la organización se preocupa por la calidad y la seguridad, y si los valores básicos incluyen la compasión por los pacientes y el trabajo en equipo, hay una buena posibilidad de que se mejore la calidad y el rendimiento financiero.

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Thomas H. Lee
Via HBR.org