Cómo se desmoronan los esfuerzos de sostenibilidad

Cómo se desmoronan los esfuerzos de sostenibilidad

La estructura y la cultura corporativas suelen desbaratar las mejores intenciones de las empresas. He aquí cómo superar estos escollos comunes.

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por Elisa Farri, Paolo Cervini, y Gabriele Rosani

La sostenibilidad se ha convertido en el nuevo imperativo corporativo. Las empresas han empezado a hacer sus deberes, poniendo en marcha una serie de iniciativas con diligencia. Este es un buen punto de partida, pero con demasiada frecuencia, las empresas no pueden ampliar sistemáticamente estos esfuerzos para lograr un resultado más transformador.

Esto se debe a que los enemigos ocultos internos actúan como anticuerpos y se resisten al cambio. A menos que una empresa aborde a los enemigos desde el principio, nunca podrá lograr la sostenibilidad a gran escala. Derrotar a los enemigos es posible, como lo demuestran las historias de éxito de diferentes industrias.

Es hora de que las empresas pongan en práctica contramedidas concretas para luchar contra los enemigos ocultos y aprovechar todo el potencial de la sostenibilidad

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La combinación de la aceleración del cambio climático, el aumento de la desigualdad de ingresos, la pandemia de Covid y los conflictos geopolíticos ha creado una tormenta perfecta de desafíos para la forma en que funcionan las empresas y las economías. En respuesta, presionadas por inversores, empleados, activistas y consumidores, las empresas están lanzando iniciativas de sostenibilidad a un ritmo sin precedentes. Son buenas noticias. Tras muchos años de escepticismo y falta de compromiso, las empresas por fin han empezado a tomarse la sostenibilidad en serio y a fijar metas y objetivos ambiciosos. La mala noticia es que todavía hay una enorme brecha entre la ambición y la acción.

Durante los últimos años, en nuestro trabajo como consultores, hemos sido testigos del desarrollo y la implementación de docenas de programas de sostenibilidad de empresas en diferentes sectores. Hemos observado que, tras unos comienzos positivos, la mayoría de los programas de sostenibilidad se estancan y son incapaces de escalar. Sin escala, los objetivos a largo plazo simplemente no se pueden alcanzar o se retrasan durante años, lo que reduce la credibilidad y aumenta la presión externa de los clientes y otras partes interesadas.

Entonces, ¿qué hace que sea difícil lograr la sostenibilidad a escala? Al hablar con los ejecutivos, surgen varios patrones recurrentes. Demuestran que los verdaderos obstáculos a la sostenibilidad están escondidos dentro de las empresas y, a menudo, son el resultado de lo que se consideraba una buena práctica de gestión en el siglo XX. Estos son los «enemigos ocultos» de la sostenibilidad: los vientos organizativos predominantes que tienden a soplar en la dirección de la rutina y un enfoque gradual en lugar de sostener un viaje más radical y transformador.

Estas son las cuatro categorías principales de enemigos ocultos y cómo luchar contra ellos para lograr la sostenibilidad a gran escala.

Enemigo oculto #1: Estructura y gobierno

Desde su primera aparición en el léxico empresarial, la sostenibilidad ha tendido a acorralarse y agruparse en departamentos ad hoc. El resultado es que está aislado de otras funciones corporativas clave, como la estrategia y la innovación, y alejado de las líneas de negocio y las operaciones. Esta segregación, que sigue vigente en la mayoría de las empresas, dificulta que la sostenibilidad se filtren en toda la organización. También es una señal política interna: el poder y la relevancia reales de la sostenibilidad son limitados dentro de la organización, con poca fuerza o influencia en otras unidades. No es de extrañar que los directivos a menudo hayan visto la sostenibilidad como una palanca de marketing o algo bueno, más que como un impulsor clave de los márgenes y las ventas. La misma percepción errónea es evidente a nivel de la junta directiva, donde hay poco conocimiento de las dimensiones estratégicas de la sostenibilidad. La situación ha mejorado en los últimos dos años, pero aún hay una desconectar entre lo que dicen las juntas y lo que hacen.

Enemigo oculto #2: Procesos y métricas

En la mayoría de los casos, la sostenibilidad no está integrada en los procesos empresariales desde el diseño. Los procedimientos y los criterios para tomar decisiones se diseñaron en una era anterior a la sostenibilidad, en la que lo único que importaba era el beneficio. La gente y el planeta ni siquiera estaban en el radar a la hora de evaluar las elecciones y las compensaciones. El precio, los costes, las ganancias, las cuotas de mercado y los beneficios por acción eran los criterios más comunes utilizados para dirigir un negocio. El objetivo principal desde esta perspectiva es superar a la competencia, quedarse con la mayor parte de las carteras de los consumidores, aumentar el poder de negociación sobre los proveedores y reducir los márgenes de otros actores de la cadena.

Mientras los procedimientos, las normas y las métricas sigan anclados en el pensamiento tradicional, la burocracia corporativa neutralizará las iniciativas de sostenibilidad, a pesar de las buenas intenciones de los altos directivos. Además, si bien las métricas relacionadas con las ganancias son estándar y están presentes en las organizaciones (así como en las comunicaciones externas), no puede decirse lo mismo de la sostenibilidad. Incluso cuando hay métricas, están fragmentadas, son inconsistentes y carecen de un estándar común. Por ejemplo, los informes de ESG suelen estar compuestos de inexacto, datos contradictorios y no verificables, sin el rigor contable de las métricas financieras convencionales. 

Enemigo oculto #3: Cultura y liderazgo

Las empresas establecidas, fundadas en el siglo XX, simplemente no se diseñaron para la sostenibilidad y, por lo tanto, no han desarrollado una cultura de sostenibilidad. Hay muy pocas excepciones a esto (por ejemplo, Patagonia, la empresa de ropa para actividades al aire libre fundada en 1973). Esto significa que, para la gran mayoría de las organizaciones antiguas, poner la sostenibilidad en el centro de su propósito requiere una transformación cultural profunda. No se trata simplemente de una recalibración de la declaración de objetivos o de un nuevo manifiesto de valores. Cambiar los corazones y las mentes de las personas es el mayor desafío, y debe empezar con los líderes de la organización.

La mayoría de los altos ejecutivos actuales se educaron en escuelas de negocios en la década de 1990 y adquirieron experiencia (y desarrollaron sus carreras) dentro de un paradigma de solo fines de lucro: externamente, luchar contra la competencia; internamente, gobernar con un mando y un control estrictos. La sostenibilidad a escala requiere un enfoque diferente basado en la empatía, la franqueza, la colaboración y confianza. Sin embargo, desaprender el paradigma tradicional, tan arraigado en la mentalidad de los líderes, no es fácil y lleva tiempo. Cambiar la narrativa es un primer paso, pero será contraproducente si no va acompañado de un cambio observable en las acciones, los comportamientos y las decisiones reales de los líderes sobre sus empleados, clientes, proveedores y comunidades.

Enemigo oculto #4: Métodos y habilidades

El conjunto de herramientas convencional para gerentes se compone de marcos diseñados por académicos y consultores durante las últimas cuatro o cinco décadas y que ahora se adoptan de forma universal como estándar. Piense en Las cinco fuerzas de Porter o herramientas financieras como el valor actual neto (VAN). Con demasiada frecuencia, estos métodos siguen siendo la única brújula a la hora de formular estrategias o evaluar nuevos proyectos. Los gerentes están capacitados para dominar la lectura de esa brújula en particular y adquirir las habilidades analíticas relacionadas. Esto perpetúa el sesgo. Si bien existen nuevos métodos y herramientas diseñados específicamente para la sostenibilidad, son relativamente nuevos y su penetración y adopción son limitadas. Si los métodos no forman parte de las rutinas y prácticas del día a día, será difícil emitir juicios y tomar decisiones en función de la sostenibilidad. Además, la mayoría de los empleados no están suficientemente familiarizados con la terminología y los marcos de sostenibilidad. Esto se debe en gran parte a que este campo siempre ha sido competencia exclusiva de expertos medioambientales.

Luchar contra los enemigos ocultos

Los enemigos internos de la sostenibilidad son fuertes porque están arraigados profunda y ampliamente en las organizaciones. Inhiben el progreso de las iniciativas de transformación, lo que dificulta que las empresas cumplan sus ambiciones y compromisos. La pregunta es cómo derrotar a estos enemigos internos y aprovechar todo el potencial de convertirse en una empresa verdaderamente sostenible.

Para responder a esta pregunta, buscamos analogías y patrones comunes con otras oleadas de transformaciones empresariales de las últimas décadas. De hecho, el tema de los «enemigos ocultos» no es nuevo en la historia de la administración. Por ejemplo, cuando la teoría de la innovación disruptiva se generalizó, la bloqueadores eran similares. Esto se repitió más recientemente con la ola de transformaciones digitales: las empresas que tuvieron más éxito en este tipo de viajes fueron las que aprovecharon la oportunidad para transformar toda su forma de operar a gran escala, luchar contra los enemigos internos de la digitalización y reinventar su cultura, estructura, procesos y capacidades. Mire, por ejemplo, en el DBS Bank de Singapur, que desplazado de ser un banco bastante convencional a convertirse en un campeón del ecosistema digital lanzando la mayor plataforma de desarrollo de API, enfocada no solo en el sector financiero sino también más allá . Por el contrario, las empresas que adoptaron un enfoque más gradual cayeron en las trampas de los enemigos internos. La mayoría de los bancos ofrecen ahora servicios digitales, pero muy pocos se han transformado en ecosistemas digitales como lo hizo DBS con éxito.

Tenemos que aprender de la historia de la gestión si queremos aprovechar el potencial de la transformación de la sostenibilidad. Basándonos en las similitudes de los viajes transformadores del pasado, identificamos cuatro soluciones para ayudar a las empresas a integrar la sostenibilidad en su ADN y derrotar a los enemigos internos. Examinemos cada uno y cómo los líderes pueden eliminar a los enemigos, o al menos confinarlos para que no puedan causar más daño.

Establezca una red organizativa para difundir la sostenibilidad en todas las unidades.

¿Cómo puede una empresa superar la típica desconexión entre el departamento de sostenibilidad y otras unidades de negocio? Una solución eficaz es crear un comunidad de práctica: un equipo central de expertos (a menudo llamados cinturones negros) que organiza un grupo de catalizadores (o embajadores) de la sostenibilidad dentro de las unidades. Por ejemplo, en Clariant, una empresa de productos químicos especializados, un equipo pequeño e interdisciplinario de cinturones negros apoya proyectos con todas las unidades de negocio.

Algunas empresas van aún más lejos al remodelar el diseño organizativo, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Por ejemplo, Enel, líder mundial en energía renovable y empresa para la que asesoramos, creó una unidad corporativa llamada «innovación». En palabras del director de innovación de Enel, Ernesto Ciorra, «ya no trabajamos por separado en innovación y sostenibilidad, sino en innovación, un término que combina los dos conceptos». La unidad tiene representantes en cada línea de negocio con tres objetivos principales: garantizar que el diseño incorpore la sostenibilidad en el desarrollo de nuevos productos y soluciones empresariales; orientar y apoyar la experimentación de nuevas iniciativas y la gestión de carteras; y compartir y difundir lo mejor prácticas y experiencia técnica (por ejemplo, sobre la economía circular). Un posicionamiento organizacional tan novedoso es coherente con la papel en evolución de las unidades de innovación: permitir que todas las funciones y unidades de negocio innoven de forma sostenible, en lugar de ser el propietario de la innovación.

Incorpore la sostenibilidad por diseño en cada proceso y negocie la toma de decisiones.

Para repensar los procesos empresariales y garantizar que las decisiones se basen en la sostenibilidad, consideremos los siguientes ejemplos reales de diferentes procesos empresariales.

La unidad de I+D de una gran empresa de ciencias de la vida con la que consultamos revisó el proceso de desarrollo de productos para incluir una perspectiva ESG desde las primeras etapas del embudo. Por lo general, al principio del proceso, hay un paso llamado «definición del espacio problemático». En este punto, los problemas y problemas clave de los clientes a resolver se seleccionan en función de una serie de criterios. Sin el énfasis adecuado en las puntuaciones de sostenibilidad en este momento, lo más probable es que los nuevos productos y negocios sigan centrándose únicamente en la maximización de los beneficios.

Una empresa de servicios públicos europea repensó su política de viajes y dio a los empleados más libertad para juzgar cuándo era necesario viajar, haciendo de las emisiones de CO2 uno de los criterios explícitos de toma de decisiones, según una calculadora. La misma lógica se aplica a los desplazamientos entre la oficina y el hogar. Unilever, siguiendo su propósito de «hacer que la vida sostenible sea algo común», revisó su proceso de fusiones y adquisiciones, a favor de la desinversión de sectores y empresas que, aunque lucrativos, no se ajustaban a los objetivos de sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

Acordar un nuevo contrato social: dé el ejemplo con los empleados y las partes interesadas.

Convertir el pensamiento y los comportamientos sostenibles en un hábito es quizás la parte más importante y difícil del proceso. Los líderes tienen que ser más abiertos y colaborativos con su ecosistema más amplio de clientes, socios y partes interesadas, y crear conjuntamente soluciones a problemas complejos. La empatía y la confianza son fundamentales para conectar de forma auténtica con todas las partes interesadas, empezando por los empleados.

Por supuesto, cambiar de opinión no es fácil. Definir un nuevo manifiesto de valores y hacerlo caer en cascada desde arriba con la esperanza de que el cambio se produzca rara vez funciona. En cambio, los directivos deberían ponerse de acuerdo en un conjunto de comportamientos concretos para incorporarlos a sus actividades diarias, y deberían revisarse y analizarse periódicamente en sesiones retrospectivas. Por ejemplo, en lugar de utilizar valores abstractos como «confianza», «propósito», «empatía», «colaboración» o «apertura», es mejor articular comportamientos organizacionales concretos. Por ejemplo:

  • «Incluir a las partes interesadas externas en las conversaciones estratégicas sobre el ecosistema industrial en general».
  • «Preocúpese por las personas dedicando tiempo con los colaboradores a dar y recibir comentarios».
  • «Organizar talleres de creación conjunta con socios para definir conjuntamente el espacio problemático y las soluciones».
  • «Abandone proyectos o actividades que, aunque rentables, son problemáticos en las dimensiones ESG».

Declarar los comportamientos observables en términos concretos facilita su seguimiento y celebrar sesiones retrospectivas periódicas para hablar sobre la adopción real.

Fomente el pensamiento ecosistémico y cree conjuntamente con sus socios.

Para adaptar los marcos y las herramientas empresariales tradicionales a la era de la sostenibilidad, hacer que el pensamiento estratégico sea más sistémico. Un concepto que vale la pena explorar es el vínculo entre la estrategia, la sostenibilidad y los ecosistemas empresariales. Un caso en cuestión es xarvio el ecosistema agrícola sostenible: una coalición de más de 25 socios (como Bosch, John Deere y Claas) organizada por la división agrícola de BASF para ofrecer soluciones holísticas a los agricultores, que van mucho más allá del modelo de negocio tradicional de BASF de venta de productos de protección de cosechas. De hecho, al utilizar los datos y recibir consejos para tomar decisiones, los agricultores pueden gestionar mejor la frecuencia y la dosificación de los productos de protección de cultivos (cuándo rociar, con qué frecuencia y dónde exactamente) para una utilización más precisa de los recursos con menos contaminación y mayor rendimiento. Este caso ilustra un cambio fundamental del modelo de negocio de una empresa centrado en el producto a uno más sistémico.

Para ayudar a los estrategas a pensar en esta dirección, hay que actualizar los lienzos y las herramientas de las empresas tradicionales con más énfasis en el diseño de los ecosistemas (consulte, por ejemplo, nuestra Lienzo del ecosistema) y otras herramientas de cocreación. La creación conjunta con los socios será clave y debería convertirse en una capacidad generalizada en la organización. Piense en los modelos de negocio circulares, en los que la creación conjunta con otras empresas e instituciones es fundamental.

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La sostenibilidad se ha convertido en el nuevo imperativo corporativo. Las empresas han empezado a hacer sus deberes, poniendo en marcha una serie de iniciativas con diligencia. Este es un buen punto de partida, pero con demasiada frecuencia, las empresas no pueden ampliar sistemáticamente estos esfuerzos para lograr un resultado más transformador. Esto se debe a que los enemigos ocultos internos actúan como anticuerpos y se resisten al cambio. A menos que una empresa aborde a los enemigos desde el principio, nunca podrá lograr la sostenibilidad a gran escala. Derrotar a los enemigos es posible, como lo demuestran las historias de éxito de diferentes industrias. Es hora de que las empresas pongan en práctica contramedidas concretas para luchar contra los enemigos ocultos y aprovechar todo el potencial de la sostenibilidad.

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Elisa Farri es vicepresidenta y codirectora del Laboratorio de Gestión de Capgemini Invent.

Paolo Cervini es vicepresidente y codirector del Laboratorio de Gestión de Capgemini Invent. Anteriormente, Paolo fue socio de ECSI Consulting (Centro Europeo de Innovación Estratégica) y coordinador de contenidos de HBR Italia.

Gabriele Rosani es director de contenidos e investigación en el Management Lab de Capgemini Invent. Tiene más de 15 años de experiencia en consultoría estratégica. Es colaborador habitual de las principales revistas de gestión y de negocios. Colabora con Thinkers50 y la Alianza del Ecosistema Empresarial en publicaciones y libros sobre las últimas tendencias de gestión.


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