Cómo Sam Palmisano de IBM redefinió la Corporación Global

En el siglo 20, un grupo selecto de líderes – General Motor Alfred Sloan, David Packard HP y Bill Hewlett y de GE Jack Welch – establecido el estándar para la forma en que se ejecutan las corporaciones. En el siglo 21 solamente de IBM, Sam Palmisano lo ha hecho. Cuando Palmisano se retiró este mes, los medios de comunicación una crónica de su éxito […]

En el siglo XX, un selecto grupo de líderes — Alfred Sloan, de General Motor, David Packard y Bill Hewlett de HP, y Jack Welch de GE — establecieron el estándar para el funcionamiento de las corporaciones. En el siglo XXI sólo Sam Palmisano de IBM lo ha hecho.

Cuando Palmisano se retiró este mes, los medios de comunicación relataron su éxito centrándose en el crecimiento anual del 21% de IBM en ganancias por acción y su aumento en la capitalización de mercado a $218 mil millones. Pero IBM no ha florecido porque se dobla a Wall Street. De hecho, cinco años después de que Palmisano se hizo cargo, las acciones de IBM se quedaron estancadas donde había estado cuando comenzó su mandato.

La verdadera historia detrás del éxito de IBM es el rumbo que Palmisano estableció para las empresas globales del siglo XXI. Reconociendo que la cultura de mando y control de la compañía no funcionaría en el siglo XXI, definió el liderazgo como líder por valores y creó una estructura organizativa colaborativa única.

En 2002 Palmisano sucedió a un líder legendario en Lou Gerstner, quien salvó a IBM de ser roto y lo puso en un rumbo viable. Mientras que Gerstner declaró «lo último que IBM necesita es una visión», Palmisano tenía una visión clara para la empresa. Consideró que su fuerza única era ofrecer soluciones completas adaptadas a las necesidades de los clientes, algo que ninguna otra empresa podía igualar. Para concentrarse en las soluciones para los clientes, Palmisano partió computadoras personales y unidades de disco y adquirió el negocio de consultoría de PricewaterhouseCoopers.

La ejecución de esta estrategia requería una integración óptima de las capacidades de los productos de IBM con su alcance geográfico. Esto significaba abandonar la organización existente de IBM, en la que los silos de productos y las entidades geográficas operaban de forma independiente y con frecuencia eran más competitivas que colaborativas. Palmisano reorganizó IBM en una «empresa integrada globalmente» centrada en la colaboración mundial. Contuvo, empujó y empujó a la empresa hacia una estructura ágil y centrada en el cliente capaz de personalizar la entrega de los activos de software, los activos de hardware y la propiedad intelectual de IBM.

Con 440.000 empleados en 170 países, Palmisano reconoció que IBM no podía funcionar únicamente desde la parte superior; más bien, necesitaba miles de líderes que operaran de forma colaborativa en todo el mundo para satisfacer las diversas necesidades de sus clientes. Su primer acto fue abolir el comité ejecutivo corporativo de IBM.

Palmisano entendió que reorganizar la estructura formal de IBM no sería suficiente; tenía que transformar completamente la cultura de la empresa y hacerlo de manera sostenible. Su ingenioso primer paso hacia la creación de una cultura colaborativa fue una colaboración masiva y global. En 2003 lanzó un «atasco de valores» interactivo en línea que involucró a todos los empleados durante 72 horas para determinar cuáles deberían ser los valores de IBM. El tres principios que surgieron de ese acontecimiento guió la toma de decisiones en toda la organización, dando a la enorme y dispersa plantilla de IBM la disciplina necesaria para ejecutar la nueva estrategia de la empresa.

Palmisano no podría haber logrado colocar valores en el centro de las operaciones de IBM sin principios sólidos propios. Estas son las cualidades que creo que lo convirtieron en el mejor CEO, hasta ahora, del siglo XXI:

Humildad y apertura. Palmisano tiene una manera atractiva y un agudo sentido del humor. Los colegas dicen que su humildad y humor son desarmadores. En un discurso sobre el centenario de IBM, dijo:

El viejo modelo del superhombre heroico es cada vez más arcaico. Los líderes más activos y exitosos de hoy se ven a sí mismos como parte de la comunidad mundial y de los grupos de pares. Escuchen tan bien como hablan. Nunca confundas el carisma con el liderazgo. El primer trabajo de un líder es permitir que una organización sobreviva sin él o ella. La clave para ello es construir una cultura sostenible.

Practicó esto escuchando atentamente a los empleados de toda la organización. También habló con los clientes a diario y circunnavegó el mundo seis veces al año para reunirse con los clientes en persona. Estas relaciones fueron esenciales para ganar la confianza de los clientes que tenían reparos en externalizar a IBM.

Paciencia y visión a largo plazo. Palmisano advirtió que no se priorizara a los accionistas u otros constituyentes, calificándolo de «elección falsa», y explicó que «la gestión a largo plazo es un reto serio en un mundo impulsado por el pensamiento a corto plazo. Los líderes con visión de futuro no sólo están logrando un éxito mensurable a corto plazo. Están innovando en formas que crean círculos virtuosos para una generación o más». Se sentía cómodo haciendo apuestas inteligentes para posicionar a IBM para un crecimiento de décadas, como la creación de la Organización de Negocios Emergentes para incubar nuevos negocios y protegerlos de las presiones de P&L. Y su tiempo liderando el negocio Asia-Pacífico de IBM le enseñó sobre el valor de construir relaciones a largo plazo, no sólo hacer transacciones.

Directamente. Palmisano cree que la industria de la tecnología requiere «una cultura de alto rendimiento, en su cara y en su mente». Es agradable, pero contundente. Conocido por salir de largas reuniones para realizar llamadas de ventas, acortó el proceso presupuestario anual de dos meses de IBM a seis días. En lugar de realizar revisiones formales de rendimiento, regularmente participó en conversaciones cortas, centrándose en iniciativas clave. Muchos de los que lo conocen citan su impaciencia como una fuerza; lo mantuvo implacablemente centrado en la ejecución.

Pragmatismo. Cuando el gobierno estadounidense redujo los permisos de trabajo para extranjeros, IBM tuvo miles de empleados indios obligados a regresar a su país de origen. Convirtió ese problema en una ventaja competitiva al trasladar la mayor parte de las operaciones de software de IBM a la India, ya que sus operaciones en India crecieron de 3.000 a 100.000 empleados. También obligó a los socios y distribuidores a comprometerse por escrito a respetar los estrictos estándares éticos de IBM. En 2009 canceló la adquisición de $7 mil millones de Sun Microsystems en parte debido a los atroces paracaídas de oro de Sun.

A medida que Palmisano integró IBM en la empresa líder mundial de tecnología de la información, sus competidores se tamponaron. HP sufrió una progresión de errores estratégicos y líderes fallidos. Los servicios empresariales de Microsoft se estancaron. Cisco ahora vende en su mayoría productos comercializados. Por el contrario, IBM mantuvo un enfoque similar al láser en construir la organización global para ejecutar su estrategia, y los resultados financieros siguieron.

Palmisano dijo una vez: «¡El CEO no es la marca! No se trata de ti. Eres un administrador temporal de una empresa maravillosa, así que déjala en mejor forma de lo que encuentras». Al concluir su carrera, deja a su sucesora, Virginia Rometty, con un gigante icónico preparado para dominar su industria durante las próximas décadas.

Este post se basa en varios recursos, incluyendo: el Archivos de IBM; el propio artículo de Palmisano, « La empresa integrada globalmente» en Asuntos Exteriores y su discurso en el Futuro del Liderazgo; un Harvard Business Review entrevista con Palmisano, « Liderando el cambio cuando el negocio es bueno;” Caso de Rosabeth Moss Kanter en IBM y El caso de Joseph Bower y Sonja Ellington Hout en IBM. El autor y Sam Palmisano juntos forman parte de la junta directiva de la Exxon Mobil Corporation.


Bill George
Via HBR.org

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