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¿Cómo sabes cuándo el precio es el correcto?

Un proceso de ocho pasos puede ayudarlo a tomar mejores decisiones.
¿Cómo sabes cuándo el precio es el correcto?

Los precios son el mayor dolor de cabeza de marketing para los gerentes. Es donde sienten más presión para rendir y menos seguros de que están haciendo un buen trabajo. La presión se intensifica porque, en su mayor parte, los directivos creen que no tienen control sobre el precio: lo dicta el mercado. Además, la fijación de precios suele considerarse un ámbito difícil en el que fijar objetivos y medir los resultados. Pida a los gerentes que definan el objetivo de la función de fabricación de la empresa y citarán un objetivo concreto, como la producción y el costo. Pida una medida de la productividad y se referirán a los tiempos de los ciclos. Pero los precios son difíciles de precisar. Las ventas unitarias elevadas y el aumento de la cuota de mercado parecen prometedores, pero de hecho pueden significar que el precio es demasiado bajo. Y las ganancias perdonadas no aparecen en el cuadro de mando de nadie. De hecho, juzgar la calidad de los precios a partir de los resultados reportados en los estados financieros es un asunto peligroso.

Sin embargo, acercarse al precio «correcto» puede tener un impacto tremendo. Incluso las mejoras leves pueden producir resultados significativos. Por ejemplo, para una empresa con 8% márgenes de beneficio, a 1% la mejora en la realización de precios, suponiendo un volumen de ventas unitario constante, aumentaría el margen de la compañía en 12,5 dólares%.1 Por esa razón, incluso un paso hacia un mejor precio puede valer mucho.

Para mejorar la capacidad de fijación de precios de una empresa, los gerentes deben empezar por centrarse en el proceso, no en el resultado. La primera pregunta que hay que hacer no es, ¿cuál debería ser el precio? sino más bien, ¿hemos abordado todas las consideraciones que determinarán el precio correcto? El precio no es simplemente una cuestión de hacer bien una cosa clave. El precio adecuado proviene de la gestión cuidadosa y coherente de una gran cantidad de problemas.

Basándome en la observación y la participación en la fijación de precios en una amplia variedad de situaciones, he identificado dos cualidades generales de cualquier proceso de fijación de precios efectivo y una lista de tareas pendientes para mejorar ese proceso. No todos los puntos se aplicarán a todas las empresas, y algunos gerentes tendrán que complementar la lista de verificación con otras acciones relacionadas con su situación específica. Pero, en general, al utilizar estos criterios como guía, los gerentes comenzarán a fijar precios que generen a la empresa una rentabilidad considerablemente mayor y obtendrán control sobre la función de fijación de precios.

Estrategia y coordinación

Todos los esfuerzos exitosos de fijación de precios comparten dos cualidades: la política complementa la estrategia general de marketing de la empresa y el proceso es coordinado y holístico.

Estrategia de marketing

La política de precios de una empresa envía un mensaje al mercado: da a los clientes una idea importante de la filosofía de una empresa. Considere Saturn Corporation (una filial de propiedad absoluta de General Motors). La empresa quiere que los consumidores sepan que es amigable y fácil hacer negocios con ellos. Parte de este concepto se transmite a través de iniciativas como invitar a los clientes a la fábrica para ver dónde se fabrican los coches y patrocinar veladas en el concesionario que combinan un evento social con formación sobre mantenimiento de automóviles. Pero la política de precios de Saturno también envía un mensaje contundente. ¿Se puede establecer una relación amistosa y de confianza con los clientes si un vendedor utiliza todos los argumentos de negociación del libro para intentar separarlos de ese último?$¿100? Claro que no. Saturno tiene una política de «sin complicaciones, sin regateo» (un precio, sin negociaciones) que elimina la posibilidad de discusiones contradictivas entre el concesionario y el cliente potencial. A los clientes les resulta más fácil comprar un automóvil sabiendo que la siguiente persona en la puerta no negociará un mejor trato.

La política de precios de los relojes Swatch ilustra el mismo punto. El mensaje general de la empresa es que un reloj puede ser algo más que funcional; también puede ser divertido; de hecho, tan divertido que un cliente debería tener varios. El precio de la empresa,$ 40 para un modelo básico, no ha cambiado en diez años. Como señaló Franco Bosisio, director del laboratorio de diseño de Swatch, en la entrevista de William Taylor «Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicholas Hayek» (HBR, marzo-abril de 1993): «Price se ha convertido en un espejo de los demás atributos que tratamos de comunicar… Un Swatch no solo es asequible, es accesible. Comprar un Swatch es una decisión fácil de tomar, una decisión fácil con la que convivir. Es provocador, pero no te hace pensar demasiado».

Para Saturn y Swatch, la política de precios fluye directamente de la estrategia general de marketing. Esta coherencia, o incluso sinergia, del precio y del resto de la mezcla de marketing es un requisito fundamental para el éxito.

Coordinación.

Por lo general, hay muchos participantes en el proceso de fijación de precios: la contabilidad proporciona estimaciones de costos; el marketing comunica la estrategia de precios; las ventas proporcionan información específica a los clientes; la producción establece los límites de la oferta; y las finanzas establecen los requisitos para la salud monetaria de toda la empresa. Es necesario aportar aportaciones de diversas fuentes. Sin embargo, surgen problemas cuando la filosofía de una amplia participación se traspasa al proceso de fijación de precios sin mecanismos de coordinación sólidos. Por ejemplo, si el departamento de marketing establece los precios de lista, los vendedores negocian descuentos sobre el terreno, el departamento legal ajusta los precios si es necesario para evitar infracciones de leyes o acuerdos contractuales, y las personas que entregan los pedidos negocian ajustes de precios por retrasos en el envío, lo mejor de todos las intenciones suelen terminar dando menos de los mejores resultados. De hecho, la empresa puede perder dinero en algunos pedidos, y algunos artículos especializados posicionados para obtener márgenes altos pueden terminar devolviendo márgenes en el rango de productos básicos.

Tal fue el caso de un importante fabricante de camiones. El marketing establece precios de lista que esencialmente carecían de sentido porque muchas otras funciones ajustaron esos precios para sus propios fines. Mientras que los vendedores perseguían incentivos por volumen ofreciendo los mayores descuentos que se les permitían, las finanzas y la contabilidad se encargaban de asegurarse de que la empresa cubriera sus costos variables en cada pedido. En este caso, el problema se agravó por las deficiencias de los sistemas contables, pero la causa fundamental del dilema de precios de la empresa fue que el proceso de toma de decisiones involucraba a personas con objetivos de precios diferentes y datos diferentes. No había un proceso coordinado para resolver eficazmente estos objetivos conflictivos. La empresa sigue trabajando en una solución a largo plazo al dilema, pero a corto plazo ha solucionado el problema creando una organización de precios separada integrada por un grupo de altos ejecutivos que actúan colectivamente como «zar de los precios». El grupo es responsable de recopilar las aportaciones de todos y luego fijar un precio.

Al considerar la coordinación del proceso de fijación de precios, los gerentes deben formular las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es nuestro objetivo de precios?
  • ¿Comprenden el objetivo todos los participantes en el proceso?
  • ¿Tienen todos un incentivo para trabajar en pos del objetivo?

La fijación de precios adecuada requiere la aportación de varias personas, pero si no existe un mecanismo para crear un todo unificado a partir de todas las piezas, es probable que el rendimiento general de los precios sea desalentador.

Ocho pasos para mejorar los precios

Adaptar una política de precios a una estrategia de marketing y considerar la información relevante de manera coordinada son objetivos generales. Los ocho pasos siguientes tratan de los aspectos esenciales de establecer el precio correcto y luego supervisar esa decisión para que los beneficios sean sostenibles.

1. Evalúa qué valor le dan tus clientes a un producto o servicio.

Las encuestas muestran que, para la mayoría de las empresas, el factor dominante en la fijación de precios es el costo del producto. Determine el costo, aplique el margen de beneficio deseado y ese es el precio. El proceso comienza dentro de la empresa y fluye hacia el mercado. Sin embargo, para establecer una política de precios eficaz, ese proceso debe invertirse. Antes de determinar el precio, los gestores de precios deben pensar en cómo los clientes valorarán el producto.

Antes de determinar un precio, los gerentes deben pensar en cómo valorarán los clientes el producto.

Considere cómo Glaxo introdujo su medicamento para la úlcera Zantac en el mercado estadounidense en 1983 para competir con Tagamet de SmithKline Beecham Corporation. Tagamet se había introducido en 1977 y en 1983 era el medicamento para úlceras número uno y el medicamento número uno en ventas en el mundo. Sin embargo, Zantac ofrecía un rendimiento superior del producto: tenía un programa de dosis más fácil, tenía menos efectos secundarios y podía tomarse de forma segura con muchos otros medicamentos que no eran compatibles con Tagamet. Por lo tanto, su valor percibido para el cliente era muy alto. Si Glaxo hubiera permitido que el costo del producto impulsara el precio de Zantac, podría haber introducido el medicamento a un precio inferior al de Tagamet; podría haber utilizado una estrategia de precios «sigue al líder». Pero, en cambio, Glaxo se basó en el valor percibido de Zantac para el cliente, fijando inicialmente el precio del medicamento en un 50%% premium sobre Tagamet. En cuatro años, Zantac se convirtió en el líder del mercado.

El precio de Northern Telecom de su exitoso sistema telefónico Norstar demuestra el mismo principio. En 1988, cuando los altos directivos de Northern desarrollaron la estrategia de la empresa para competir con los proveedores de Pacific Rim, se dieron cuenta de que inicialmente, la superioridad inherente de su producto no importaba; los revendedores valorarían Norstar solo al precio de mercado que cobraban la mayoría de los competidores de Northern. Por lo tanto, en lugar de considerar el coste de Norstar y fijar un precio que podría haber sido más alto que el de la competencia, los directivos de Northern decidieron introducir el sistema Norstar en el mercado predominante y luego mirar hacia adentro para determinar cómo podrían reducir los costos para ganar dinero a ese precio.

Los directivos de Northern sabían que, con el tiempo, podían convencer a los consumidores de que su sistema era mejor que el de la competencia; en otras palabras, sabían que el valor percibido de Norstar aumentaría a medida que el sistema se demostrara a sí mismo en el mercado. Aunque el sistema entró en el mercado a un precio por debajo de lo que realmente valía, finalmente, cuando los competidores de Northern comenzaron a luchar en la batalla de las materias primas y a bajar sus precios, Northern pudo mantener su nivel de precios, asegurar una prima de precio, mejorar los márgenes a medida que sus costos disminuían e incrementó su cuota de mercado.

En el caso de Glaxo, un enfoque convencional de «calcular el costo y tomar un margen de beneficio» habría dado lugar a la renuncia a beneficios; en el caso de Northern, el resultado habría sido un precio no competitivo y ninguna venta. Al cambiar el proceso y dejar que el valor percibido por el cliente sea el motor, cada empresa encontró un mejor nivel de precios inicial y la base de su crecimiento futuro.

Hay varias formas en las que las empresas pueden evaluar el valor que los clientes perciben que tiene un producto o servicio. La investigación de mercado cuidadosa es una forma; los gerentes también deben recurrirse a los empleados con contacto directo con el cliente, como la fuerza de ventas, para obtener información sin diluir del exterior.

2. Busca variaciones en la forma en que los clientes valoran el producto.

Al personalizar los precios, una empresa puede obtener beneficios mucho mayores de lo que cabría esperar con un solo producto o una política de precios únicos, pero muchos gerentes no reconocen los beneficios de personalizar productos y precios para diferentes segmentos de clientes. Un producto suele tener un valor percibido mucho mayor para un cliente «ideal» que para un cliente potencial promedio. Si este es el caso, una empresa haría bien en separar los mercados o segmentos y cobrar precios diferentes en consecuencia. Por ejemplo, considere cómo Polaroid Corporation introdujo su cámara de fotografía instantánea SX-70. Polaroid sabía que algunos consumidores, como las personas del negocio de las tarjetas de identificación con fotografía, le darían un gran valor a recibir fotografías de inmediato y a saber si las tomas se habían realizado correctamente o no. Así que la empresa segmentó el mercado a lo largo del tiempo. Inicialmente, para dirigirse a aquellos clientes que «no podían esperar» por el nuevo producto, Polaroid ofreció el SX-70 a los distribuidores a un precio de$ 120 por cámara; los clientes finales pagaron más de$ 200 en promedio. Dos años más tarde, para captar el mercado más amplio, Polaroid ofreció la línea SX-70 a precios inferiores a la mitad del nivel inicial.

El mismo principio se aplica en cualquier negocio. Las aerolíneas, por ejemplo, tratan de tratar de manera diferente a los viajeros de negocios y de placer ofreciendo tarifas más baratas con los requisitos de estancia de los sábados por la noche a estos últimos. Al desarrollar productos con especificaciones ligeramente diferentes desde la misma plataforma, las empresas pueden personalizar los precios de los segmentos que valoran el producto de forma diferente.

Personalizar el precio no solo es común; en algunos casos, es la clave de la salud financiera de una empresa. Considere la industria de las revistas: el costo por ejemplar de una revista cuando un cliente compra una suscripción es considerablemente menor que el costo de una sola copia comprada en un quiosco de prensa. Los fabricantes de software emplean tácticas similares: cuando introducen una nueva versión de un producto popular, ofrecen precios de actualización con descuento a los clientes que ya utilizan la versión anterior. Los fabricantes saben que la capacidad de los usuarios de seguir utilizando la versión anterior del producto hace que valoren el nuevo producto menos que alguien sin el producto por completo.

Las diferencias simples en el gusto afectan en cierta medida la variación del valor; por ejemplo, a algunas personas simplemente les gustan más los palos de golf Big Bertha que a otras. Sin embargo, los gerentes podrán detectar variaciones de valor y oportunidades de personalización de precios respondiendo a las siguientes preguntas:

  • ¿Los clientes varían en cuanto a su intensidad de uso? Los usuarios más exigentes suelen valorar un producto más que los usuarios ligeros, especialmente en el ámbito de los productos duraderos: palos de golf, televisores, cámaras y similares. Los usuarios más exigentes también pueden estar más interesados en las funciones adicionales o en los productos complementarios; una empresa puede utilizar productos auxiliares como mecanismo de fijación de precios diferenciales.
  • ¿Los clientes utilizan el producto de forma diferente? Algunos clientes utilizarán un producto de forma diferente a otros clientes, con la consiguiente diferencia en el valor percibido. Por ejemplo, considere las burbujas de aire recubiertas producidas por Sealed Air Corporation, un proveedor de envases protectores. La empresa reconoció que para algunas aplicaciones del producto había sustitutos viables disponibles en el mercado. Pero para otras aplicaciones, Sealed Air tenía una inmensa ventaja; por ejemplo, su producto ofrecía una amortiguación superior para artículos pesados con largos ciclos de envío. Reconocer el alcance de las ventajas de las distintas aplicaciones y comprender la diferencia de valor en cada entorno fue la clave para la expansión de la línea de productos y las decisiones de precios de Sealed Air. La información ayudó a la empresa a crecer desde $ 88 millones de ingresos en 1980 a más de$ 500 millones 15 años después.

Las distintas aplicaciones de un producto suelen tener un valor percibido diferente.

En muchas situaciones, las empresas encuentran que una aplicación concreta de un producto tiene un valor percibido que se distribuye sin problemas en torno a una media. Sin embargo, la media para diferentes aplicaciones puede ser muy diferente. Tomemos el caso de un fabricante de ordenadores que ofrece estaciones de trabajo similares para dos aplicaciones diferentes: soporte de secretaría y diseño de fabricación. (Consulte el gráfico «Mismo producto, valor diferente»). El valor medio de la solicitud de secretariado está muy por encima de los costos de la empresa, pero también muy por debajo del valor de la aplicación de diseño. En tal situación, los precios personalizados pueden ser un gran impulso para la rentabilidad.

¿Cómo sabes cuándo el precio es el correcto?

Mismo producto, valor diferente

Si los mercados son lo suficientemente grandes y muestran medios diferentes, una empresa debe personalizar sus precios. En algunos casos, la personalización se puede realizar sin alterar el producto. Esto es posible si no se puede intercambiar información sobre el producto y si el producto no se puede revender entre mercados. Por ejemplo, el equipo no se revenderá del segmento de secretariado al segmento de diseño. Si la información fluye entre segmentos o si el producto puede revenderse de un segmento a otro, obviamente sería necesaria la personalización del producto antes de poder personalizar los precios. Sin embargo, una inversión de este tipo (en diferentes marcas, precargas de software o funciones añadidas) puede valer la pena.

  • ¿El rendimiento del producto es más importante para algunos clientes, incluso si la aplicación es la misma? Antes de su adquisición por parte de S.C. Johnson Wax Company, «Bugs» Burger Bugs Killers garantizaba la eliminación total de plagas y tenía un precio diez veces superior al normal de la industria porque se centraba en aquellos clientes, como hoteles y hospitales, para quienes el costo de fracasar era extremo. La garantía de «cero plagas» de «Bugs» Burger tenía mucho más valor percibido para esos clientes que para otras cuentas potenciales.

3. Evaluar la sensibilidad al precio de los clientes.

La elasticidad de los precios, un concepto clave en la economía, se define como el cambio porcentual en la cantidad vendida dado un 1% cambio de precio. Si una empresa sube el precio de un producto o servicio determinado en 1%, ¿cómo se verá afectada la cantidad de ventas? En promedio, la respuesta es que la cantidad se reducirá alrededor de 2%, pero una respuesta «en promedio» no es muy útil para los gerentes que intentan fijar el precio. Las elasticidades varían mucho según las categorías de productos e incluso entre las marcas dentro de una categoría. Por lo tanto, las empresas deben analizar cada situación individual. Los gestores de precios más sofisticados utilizan procedimientos de investigación de mercado, como el análisis conjunto, para medir la elasticidad, pero un buen primer paso consiste simplemente en examinar los factores importantes que influyen en la sensibilidad de los precios en tres grandes áreas: economía del cliente, búsqueda y uso de los clientes y competitividad situación.

En primer lugar, considera la economía del cliente. La sensibilidad a los precios aumenta, y la latitud de precios de una empresa disminuye, en la medida en que:

  • El usuario final asumió el coste en lugar de un tercero. Por ejemplo, hasta hace poco los fabricantes de productos farmacéuticos tenían mayor margen de fijación de precios porque ni el prescriptor ni el paciente pagaban la mayor parte de los cargos.
  • El coste del artículo representa un porcentaje sustancial del gasto total de un cliente.
  • El comprador no es el usuario final y vende su producto final en un mercado competitivo. La presión de los precios desde un canal de distribución más abajo vuelve a subir a lo largo de la cadena. Por ejemplo, un productor de acero pudo obtener buenos márgenes vendiendo un componente a compradores que luego produjeron artículos especiales para los usuarios finales. Vender ese mismo componente a compradores que fabricaban productos para mercados similares a los de las materias primas significaba menores precios realizados: los compradores eran más sensibles a los precios.
  • Los compradores pueden juzgar la calidad sin utilizar el precio como indicador. En categorías difíciles de juzgar, como los perfumes, el precio a veces tiene poco impacto porque el consumidor supone que un precio elevado y una alta calidad van de la mano.

La búsqueda y el uso de un producto por parte del cliente afectan a la sensibilidad en la medida en que:

  • Los consumidores pueden buscar fácilmente y evaluar el rendimiento relativo y el precio de las alternativas. Los avances en la tecnología de la información han permitido a los consumidores aumentar su conocimiento de los precios y el acceso a opciones alternativas. Con el tiempo, es probable que esta capacidad lleve a aumentar la sensibilidad a los precios de una amplia gama de productos y servicios. En la actualidad, las empresas sofisticadas utilizan la tecnología de la información para realizar un seguimiento de los precios de los proveedores a nivel mundial. Pronto, los consumidores que compres en casa por ordenador o TV interactiva podrán consultar los precios de muchos proveedores diferentes.
  • El consumidor puede tomarse el tiempo que necesita para localizar y evaluar alternativas. Por ejemplo, en caso de emergencia, la rapidez de la entrega puede ser crucial: el precio no será el factor principal que determinará la compra.
  • El producto es uno para el que es fácil hacer comparaciones. Por ejemplo, es más fácil comparar cámaras que comparar ordenadores.
  • Los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin incurrir en costes adicionales. Por ejemplo, Borland International, al marketing su paquete de hojas de cálculo Quattro, destacó su compatibilidad y similitud con Lotus 1-2-3 para posicionarse como un cambio fácil. Esta táctica presionó a Lotus 1-2-3, aumentando su sensibilidad al precio.

Por último, con respecto a la situación competitiva, la latitud de precios de una empresa disminuye en la medida en que:

  • Existe una diferencia limitada entre el rendimiento de los productos de la categoría.
  • Una relación a largo plazo con la empresa y su reputación no son importantes, y el consumidor se centra en minimizar el costo de esta transacción en particular. (Consulte la tabla «Factores que afectan a la sensibilidad de los precios»).

4. Identificar una estructura de precios óptima.

Determinar si la empresa debe fijar el precio de los componentes individuales de un producto o servicio, o de algún «paquete», es fundamental. ¿Debería un operador de parque de atracciones cobrar la entrada al parque, una tarifa por cada viaje o ambas cosas? ¿Debería un servicio de entretenimiento como HBO cobrar por lo que pone a su disposición o por cuánto «consumen» los espectadores? Responder a estas preguntas de forma incorrecta puede resultar muy costoso. Los recursos asignados a pensar en la fijación de precios suelen estar mal asignados; la mayoría de las empresas invierten muy poco tiempo, dinero y esfuerzo en determinar una estructura de precios y demasiado en determinar los precios a diferentes niveles dentro de una estructura determinada.

Dos cuestiones importantes a tener en cuenta al crear una estructura de precios son si se ofrecen descuentos por cantidad y si se deben ofrecer precios por lotes.

Los descuentos por cantidad se ofrecen con frecuencia en situaciones de venta industrial. Por ejemplo, piense en un fabricante que debe crear una política de precios para el comprador A y el comprador B, que valoran las unidades sucesivas del producto de forma diferente:

¿Cómo sabes cuándo el precio es el correcto?

Para simplificar, supongamos que el vendedor conoce estas valoraciones y que un comprador no revenderá el producto al otro. El ingenuo gestor de precios diría: ¿Cuál es el precio óptimo a cobrar? Si el costo del productor es$ 20 por unidad, la respuesta es$ 70. A este precio, la empresa vendería una unidad a cada comprador con un beneficio total de$100.

El astuto gestor de precios, por otro lado, pregunta: ¿Cuál es el calendario de precios óptimo? La idea radica en hacer la pregunta correcta. Con los parámetros de coste y valor dados, el calendario de precios óptimo será el siguiente:

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Con este calendario de precios, el comprador A compraría una unidad en$ 70, y el comprador B compraría cinco unidades, una a$ 70, uno en$ 50, uno en$ 40, uno en$ 35, y uno en$ 30, para los ingresos totales de$ 295. Dada la$ 20 costo de producción, los beneficios de esas transacciones totalizarían$ 175—un 75% mayor margen que el generado por el precio óptimo del ingenuo gestor de precios de$70.

La fijación de precios por lotes es el segundo factor que los administradores deben tener en cuenta al crear una estructura de precios. Para un fabricante que suministra productos complementarios, como cámaras y películas, por ejemplo, la estrategia debería consista en renunciar a parte del potencial de beneficio inicial del hardware para aumentar el volumen vendido y, en consecuencia, aumentar la demanda potencial de software.

Los gerentes astutos pueden obtener una ventaja adicional si consideran las configuraciones adecuadas de los productos.

Los gerentes astutos pueden obtener una ventaja adicional si también consideran las configuraciones adecuadas de los productos. No es necesario que los dos productos tengan una relación de cámara y película para ser empaquetados. Los distribuidores de películas suelen vender paquetes de películas en lugar de vender derechos de película individuales porque los valores de los paquetes varían menos entre los compradores que los valores individuales de cada película. Lleva las dos películas siguientes y su valor correspondiente a los compradores:

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Tanto el comprador A como el comprador B valoran el paquete de la película 1 y la película 2 de forma idéntica en$ 10.000. Si la compañía ofrece un paquete de Película 1 y Película 2, puede cobrar$ 10.000, lo que arroja unos ingresos totales de$ 20.000. Si las películas tienen un precio a la carta, por otro lado, el distribuidor maximizaría los ingresos vendiendo Película 1 a ambos compradores en$ 5.000, y la película 2 solo para el comprador B por$ 5.000. Por lo tanto, los precios óptimos a la carta solo se aplican$ 15.000. Hacer la pregunta ¿Deberíamos ponerle precio al paquete o a los componentes individuales? genera un 33,3% mejora de beneficios.

5. Considera las reacciones de los competidores.

El precio es más parecido al ajedrez que a las damas. Un movimiento de precios aparentemente brillante puede convertirse en una tontería cuando los competidores han tenido la oportunidad de responder. Las guerras de precios, por ejemplo, pueden desencadenarse fácilmente por acciones de precios mal diseñadas. La perspectiva a través de la cual se consideran las decisiones sobre precios debe ser lo suficientemente amplia como para permitir considerar los efectos de segundo y tercer orden.

Los gerentes deben preguntarse cómo afectará cualquier cambio de precio a los competidores. ¿Qué pensará primero el competidor al ver el cambio? También deberían preguntarse: ¿Qué haría yo si fuera la competencia? Y, ¿tengo una respuesta eficaz a esa acción? Por último, deben tener en cuenta el impacto global del nuevo precio en la rentabilidad de la industria.

Considere cómo Eastman Kodak Company abordó su continua pérdida de acciones en el mercado cinematográfico estadounidense. En 1994, la participación de Kodak: 70%, seguía siendo el más grande entre los líderes de la industria, pero estaba en declive. El producto estrella de la compañía, Kodak Gold, vendido a 17% película premium sobre Fuji. Kodak podría haber rebajado los precios, pero habría sido un movimiento muy costoso. Además, es poco probable que una acción de este tipo hubiera logrado el propósito de reducir la prima del precio sobre Fuji. Con un 55% margen bruto en la película, Fuji casi seguramente habría igualado cualquier recorte directo de precios para mantener los precios relativos en la industria. En cambio, Kodak introdujo una marca de bajo precio, Funtime film, en envases más grandes y cantidades limitadas, con un precio inferior al de la película Fuji por rollo.

En la mayoría de los casos, cualquier acción de fijación de precios que tome una empresa provocará alguna respuesta por parte de los principales competidores. El cambio de American Airlines a precios de valor, por ejemplo, generó programas casi idénticos de Delta y United en cuestión de días. El recorte de precio de Philip Morris en los cigarrillos Marlboro fue igualado por R.J. Reynolds. Sin embargo, las reacciones de los competidores pueden no limitarse a los movimientos de los precios; la reducción de precios de una empresa puede provocar una respuesta en publicidad o en otro elemento de la combinación de marketing. Por lo tanto, planteando la pregunta: Si reduzco mi precio 5% en este mercado de productos, ¿qué acción de precio llevará a cabo mi competidor? es solo el principio. UN 5% la reducción de precios podría provocar una respuesta en cualquier número de ámbitos. Southwest Airlines, por ejemplo, respondió al movimiento de precios de American no con un movimiento de precios propio, sino con una campaña publicitaria que proclamaba: «Nos gustaría igualar sus nuevas tarifas, pero tendríamos que aumentar las nuestras».

6. Supervisar los precios realizados a nivel de transacción.

El conjunto total de términos y condiciones de precios que una empresa ofrece a sus diversos clientes puede ser bastante elaborado. Incluyen descuentos por pago anticipado, reembolsos basados en el volumen anual, reembolsos basados en precios cobrados a terceros y descuentos negociados. Como comentan M.V. Marn y R.L. Rosiello en su artículo «Managing Price, Gaining Profits» (HBR, septiembre-octubre de 1992), si bien un producto tiene un precio de lista, puede tener una amplia gama de precios finales. Los ingresos netos reales obtenidos por un producto también pueden verse muy influenciados por factores tales como devoluciones, reclamaciones por daños y consideraciones especiales dadas a ciertos clientes. Sin embargo, aunque es este precio «real» (factura más cualquier otro factor) el que termina pagando las facturas, la mayoría de las empresas gastan el 90%% de sus esfuerzos de fijación de precios estableciendo cifras de lista. Tratar el precio real de manera tan informal puede costarle a una empresa beneficios considerables, especialmente en un mercado intensamente competitivo.

Los fijadores de precios deben analizar el impacto total del programa de precios, medir y evaluar el impacto final. La interacción de los distintos términos y condiciones de precios debe gestionarse en su conjunto.

7. Evaluar la respuesta emocional de los clientes.

Cuando los gerentes analizan cómo responden los clientes al precio de un producto, deben tener en cuenta los efectos a largo plazo de la reacción emocional de los clientes, así como el resultado económico a corto plazo. Cada transacción influye en la forma en que un consumidor piensa sobre una empresa y habla de ella con otros. Intuit cotiza su software financiero Quicken en$ 35, y algunos creen que las ventas unitarias no se verían afectadas sustancialmente a corto plazo por un aumento moderado o incluso sustancial de los precios. Sin embargo, Intuit mantiene este precio porque la gran mayoría de los consumidores han llegado a verlo como una «gran oferta». Esta percepción tiene dos efectos valiosos. En primer lugar, mejora la reputación de Intuit con sus clientes, allanando el camino para la introducción y venta de futuros productos. En segundo lugar, los clientes se han convertido en «apóstoles» de Intuit: les cuentan a los demás lo buena que es la empresa y por qué también deben comprar el producto. El precio renUNCIA a algunos beneficios ahora para crear un beneficio importante en el futuro.

Si los clientes creen que un precio es injusto, su reacción negativa puede ser devastadora para las empresas.

Por supuesto, la misma lección va en ambos sentidos. Si los clientes creen que el producto o servicio de una empresa tiene un precio injusto (incluso si el precio es, de hecho, solo ligeramente superior al costo), el mensaje negativo que envían a otros clientes potenciales puede ser devastador para el negocio. Algunos consumidores han registrado quejas ante una empresa que ofrece servicios de recuperación de bases de datos, alegando que estaban siendo «estafados», a pesar de que, de hecho, la empresa les estaba ahorrando muchas horas en tiempo de búsqueda manual. El problema era la comunicación: la empresa no explicaba correctamente cómo justificaba su precio. La solución fue aumentar el conocimiento de la enorme inversión necesaria para reformatear, indexar y almacenar los datos para hacer posible el servicio. De nuevo, la clave está en comprender las percepciones de los clientes. Se pueden utilizar procedimientos sencillos de investigación de mercado para evaluar la reacción del consumidor tanto en términos de equidad percibida como de intención de compra.

8. Analiza si los rendimientos valen la pena el costo de servir.

Un artículo de B.P. Shapiro, V.K. Rangan, R.T. Moriarty y E.B. Ross («Gestionar clientes para obtener beneficios (no solo ventas)», HBR, septiembre-octubre de 1987), introdujo la noción de «cuadrícula de clientes», en la que cada cliente se traza en la intersección de los ingresos que genera y el costo de la empresa para atender a ese cliente. En un mundo de lógica, imparcialidad e información perfecta, uno podría esperar que los clientes se alineen en torno a un eje de acciones con una alta correlación entre el costo de servicio y el precio pagado. En realidad, sin embargo, esta expectativa rara vez se cumple; de hecho, los autores dieron un ejemplo en el que no había ninguna correlación. Aunque el valor para el cliente es crucial en la fijación de precios, los gerentes también deben tener en cuenta el lado de los costos, evitando con seguridad la infame zona de «cuentas estratégicas». (Véase el gráfico «Las peligrosas ‘cuentas estratégicas’») Estas cuentas, que suelen ser muy grandes, exigen la personalización de los productos, la entrega justo a tiempo, pequeñas cantidades de pedidos, capacitación para los operadores y soporte de instalación, al mismo tiempo que negocian los precios de forma muy agresiva, pagan tarde y aceptan descuentos que no han obtenido. Estas cuentas no reciben lo que pagan; reciben mucho más. Se les llama cuentas estratégicas porque esa es la justificación que se da cuando los administradores de cuentas se enfrentan al hecho de que la empresa está perdiendo dinero en ellas.

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Las peligrosas «cuentas estratégicas»

Las cuentas de alto costo de servicio pueden ser fantásticos, si el precio que pagan es lo suficientemente alto. Una de las compañías de seguros de automóviles más rentables del negocio se especializa en clientes de alto costo de servicio (es decir, personas que tienen una alta probabilidad de verse involucradas en un accidente). Si bien otros proveedores de seguros han rehuido a estos clientes, esta compañía los ha acogido, pero también les ha hecho pagar tarifas acordes con sus costos y con el hecho de que nadie más está dispuesto a atenderlos. En términos del mapa, esta empresa pudo identificar estas cuentas y empujarlas hacia arriba a la derecha. Un gran riesgo junto con un precio muy alto puede ser una combinación ganadora.

Una compañía de seguros de automóviles descubrió que un gran riesgo compensado por un alto precio era una combinación ganadora.

Del mismo modo, un distribuidor de piezas de materias primas triplica el rendimiento promedio de la industria sobre el capital al centrarse en cuentas que piden pequeñas cantidades y tienen un costo proporcionalmente alto para servir. Mientras que los competidores especifican un pedido mínimo de$ 400, este proveedor acepta pedidos de cualquier tamaño, pero sus precios son 20% más alto. Aunque esta política impide conseguir grandes compradores, la empresa tiene un gran éxito. Tiene muchas cuentas pequeñas situadas firmemente en la parte superior derecha del mapa de precio/costo de la industria.

Juzgar las actividades de fijación de precios de una empresa en función de las cualidades y acciones que he descrito dará una buena indicación de la calidad del proceso de fijación de precios de la empresa. El cuadro de mando «The Pricing Audit» debería ser útil. Considere las dos cualidades preliminares y los ocho pasos de acción descritos anteriormente. Añade cualquier elemento que consideres apropiado para tu situación. Califica cada artículo según su relevancia y clasifica el rendimiento actual en la escala del uno al cinco.

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Auditoría de precios

Un proceso de fijación de precios eficaz no se puede crear ni implementar de la noche a la mañana. No se trata de hacer uno o dos cambios radicales en la estrategia u organización. Más bien, significa hacer muchas cosas pequeñas bien y estar al tanto del proceso para asegurarse de que cualquier mejora sea sostenible.

1. M.V. Marn y R.L. Rosiello informan en «Managing Price, Gaining Profits», HBR, septiembre-octubre de 1992, pág. 85, que para las 2.463 empresas del agregado de Compustat, un 1% aumento en la realización de precios produce una mejora de la contribución de 11,1% en promedio.


Escrito por
Robert J. Dolan




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