Cómo saber si la cultura de una empresa es adecuada para ti

Tres formas de asegurarse de que el trabajo se alinee con sus valores.

Cómo saber si la cultura de una empresa es adecuada para ti

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Resumen.

Tanto si estás empezando como si estás buscando un nuevo trabajo, la cultura de la empresa es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta durante tu búsqueda. Como solicitante de empleo, quieres encontrar una cultura que se alinee con tus valores.

  • Antes de la pandemia, era más fácil ya que podías entrar en una oficina y al menos tener una «idea» de cómo podrían ser las cosas. Pero ahora que la mayoría de los lugares de trabajo son remotos, debe ser activo y deliberado para determinar si un entorno será el adecuado para usted.
  • Puedes hacerlo siguiendo estos tres consejos: 1) Busca evidencia en Internet: recuerda que hoy en día se puede encontrar casi cualquier cosa en línea; 2) Descubre lo que hay debajo: haz preguntas más específicas sobre cultura durante tu entrevista; y 3) Esfuérzate por conectarte: comunícate con tus nuevos colegas y pide más información.


Menos palabras en la lengua vernácula corporativa provocan un estrechamiento más estrecho que «rendición de cuentas», y por una buena razón. Las empresas y los líderes han lidiado con lo que es y cómo lograrlo eficazmente durante décadas. Pregúntale a alguien si espera con interés su evaluación de desempeño o un chequeo periódico con su jefe, y la mayoría dará un «no» enfático.

Dato muestra que el 82% de los gerentes reconoce que tiene una capacidad «limitada o ninguna» para responsabilizar a otros con éxito, y el 91% de los empleados diría que «responsabilizar eficazmente a los demás» es una de las principales necesidades de desarrollo de liderazgo de su empresa. Las investigaciones también confirman lo insignificantes que los sistemas de rendición de cuentas actuales hacen sentir a los empleados. Gallup descubrió que solo el 14% de los empleados siente que su rendimiento se gestiona de forma que los motiva, el 26% recibe comentarios menos de una vez al año, el 21% siente que sus métricas de rendimiento están bajo su control y el 40% siente que su manager les hace responsables de los objetivos que se han fijado. Añádase a esto el hecho de que 70% de los empleados sienten que sus gerentes no son objetivos en la forma en que evalúan su desempeño, y no es de extrañar que 69% de los empleados no sienten que están a la altura de su potencial en el trabajo.

El problema fundamental de la rendición de cuentas es que ahora implica poco más que el proceso de contabilidad. La naturaleza de la contabilidad de este proceso produce un sesgo de negatividad, donde los líderes buscan de forma reflexiva las deficiencias, y el recuento suele terminar con una categorización forzada, un sistema de clasificación de números o etiquetas, que a veces clasifica a los empleados frente a sus pares. Hace poco hablé con un líder de una organización cliente justo después de su revisión de desempeño, y se enfureció. «¿Cómo podría calificarme con un 3? Siempre he sido un 4. ¡Toda mi carrera, me han calificado en lo más alto! Ahora, de repente soy un 3, ¿solo porque solo se le permite dar un cierto número de 4?» Escuche las dolorosas conclusiones que este líder está sacando sobre sí mismo y su jefe. Lo que debería haber sido una conversación productiva lo dejó obsesionado con un número y resentido con la persona que lo consignó. Y no está solo. Un reciente estudio neurocientífico reveló que respondemos a ser calificados categóricamente con una sensación de estar amenazados — literalmente nos sentimos inseguros cuando alguien nos pone en una caja de esta manera.

Los procesos de rendición de cuentas son las formas formales e informales en que los líderes hablan, evalúan y afirman las contribuciones de quienes lideran y las mejoras que pueden hacer para fortalecer esas contribuciones. Incluyen todo, desde evaluaciones anuales de desempeño hasta consultas rutinarias con tu jefe. Incluso frente a procesos formales profundamente defectuosos, los líderes pueden asegurarse de que sus empleados sientan que su trabajo es respetado y, al mismo tiempo, aprovechar las oportunidades de mejorar. Para hacer que esa experiencia sea algo común, los simples ajustes en los procesos de recuento de responsabilidad no moverán la aguja. Las empresas deben redefinir drásticamente lo que significa para los líderes crear una cultura de responsabilidad. Basándome en mis 30 años de observación de líderes que lo hacen bien y a través de mi investigación sobre rendición de cuentas, he identificado tres cambios importantes que los líderes deben realizar para garantizar que la experiencia de rendición de cuentas dignifice el trabajo de los empleados y los desafíe a lograr mayores logros, sin que se sientan degradados. o insignificante.

Haga de la dignidad la base

Los gerentes deben entender el peso de sus propios juicios. Un estudio reciente del cerebro muestra cómo las opiniones de los demás sobre nosotros influyen en nuestro sentido de autoeficacia. Cuando los líderes creen que su papel es crear condiciones en las que las personas hagan sus mejores contribuciones —y disfruten de verdad hacerlo—, mejoran los siguientes fundamentos básicos de la rendición de cuentas:

Las conexiones entre los líderes y los informes directos se profundizan. En lugar de controles obligatorios mensuales o trimestrales durante los cuales los empleados proporcionan actualizaciones de rutina, las conversaciones deben estar sustentadas por un sentido de propósito. Preguntas como: «¿Qué aprendiste este mes?» o «¿De qué te sientes más orgulloso?» suscitan el afán de los empleados por contar sus historias de logros y luchas.

La calidad de la retroalimentación y el aprendizaje aumenta. Cuando la dignidad, no la vigilancia, es el objetivo de la rendición de cuentas, la calidad de la retroalimentación evaluativa mejora. Cuando los empleados creen que sus jefes están realmente interesados en su éxito, se sienten menos cautelosos y menos inclinados a ocultar su bajo rendimiento. Cuando los jefes están comprometidos con el éxito de sus empleados y se centran menos en la documentación, se sienten cómodos ofreciendo comentarios y orientación sobre el bajo rendimiento.

Una de las formas más sencillas de dignificar a los que lideras es preguntar por la historia de su trabajo. En lugar de ofrecer un «buen trabajo» superficial después de que alguien haya terminado un proyecto, pida detalles («Estoy seguro de que ha costado más de lo que puedo ver para llegar hasta aquí. ¿Puedes hablarme de cómo lo hiciste?»). Mientras cuentan su historia, mira lo animados que se vuelven mientras te dicen dónde lucharon y de qué se sintieron orgullosos.

Enfoque en la equidad

Como he escrito antes, cuando los sistemas de rendición de cuentas se consideran justos, las personas cuatro veces es más probable que sean honestos (especialmente en cuanto a sus errores), actúen de manera justa con los demás y sirvan al propósito de la organización en lugar de a sus propios intereses. Nuestros sistemas de rendición de cuentas han confundido dolorosamente uniformidad con equidad y han sido diseñados en gran medida para evitar litigios y reducir los sesgos de un gerente. En la práctica, han hecho más para imponer la individualidad, y eso es exactamente lo que los hace injustos.

Priorizar la equidad en nuestros procesos de rendición de cuentas permite que cambien dos cosas muy importantes. En primer lugar, restablece la conexión entre la contribución y el contribuyente. Durante décadas, en un intento por crear equidad, el pensamiento convencional ha mantenido la evaluación del trabajo separada de la evaluación de las personas. Esto tenía sentido cuando la gente producía grandes volúmenes de la misma producción. Pero en una economía del conocimiento, las ideas, la creatividad y el análisis de las personas son reflejos directos de quiénes son: la naturaleza del trabajo actual hace que la responsabilidad sea algo personal. Se convierte en justo cuando los gerentes reconocen las contribuciones como fruto del talento único de sus empleados. Los esfuerzos por separar a la contribución y al contribuyente se consideran invalidantes e injustos.

En segundo lugar, centrarse en la equidad expone sesgos dentro de los sistemas de rendición de cuentas. Un montón de investigación muestra que las organizaciones privilegian a ciertos grupos mediante sesgos implícitos dentro de sus sistemas de rendición de cuentas. Ver estos sistemas desde el punto de vista de la equidad genera preguntas honestas sobre cómo cambiarlos. ¿Quién tiene acceso a oportunidades preciadas? ¿Cuáles son las expectativas existentes sobre quién va a sobresalir o no? ¿De quién se incluyen voces e ideas? Preguntas como estas revelan si hay oportunidades equitativas para tener éxito, independientemente del nivel de capacidad de cada uno, y permiten a los líderes abrir oportunidades para que las personas brillen con cualquier talento que tengan. Por ejemplo, un líder podría ampliar quién habla y presenta en las reuniones, o adoptar un nuevo enfoque para reconocer roles tradicionalmente privilegiados (como ingenieros de empresas tecnológicas o especialistas en marketing de empresas de marca) que nivelan el campo de juego para otros tipos de contribuciones.

Hablé con Hubert Joly, ex CEO de Best Buy, cuyo aclamado cambio de rumbo del minorista es bien conocido. La clave de esa transformación fue un nuevo enfoque en ayudar a las personas a ser ellas mismas, a «ser humanas». Como me dijo Joly:

Cuando empecé como CEO, y me mostraron los formularios que debía rellenar sobre el desempeño de mi equipo, y querían que pusiera números en casillas, pensé:¿Por qué haría alguien esto? Decidí simplemente preguntarle a la gente: «¿Cómo crees que han ido las cosas?» — y a menudo serían más duros consigo mismos de lo que lo hubiera hecho yo. Preguntaría: «¿Qué necesitas de mí?» — y me lo dirían. Parecía un enfoque mucho más humano para responsabilizar a las personas.

Joly aplicó ese mensaje a la organización en su conjunto. «¿Qué aspecto tiene cuando estamos en nuestro mejor momento? », se les preguntó a los asociados de la tienda durante el proceso de establecimiento de estándares para la nueva marca de la empresa. Permitir que los empleados ayuden a definir los estándares a los que se les aplicará, reconoció Joly, conduce a mejores sistemas de rendición de cuentas. Cuando las personas ayudan a poner el listón, están mucho más motivadas para alcanzarlo y, a menudo, lo superan.

Para demostrar tu compromiso con la equidad, pregunta a los miembros de tu equipo, preferiblemente de forma anónima, si consideran que el campo de juego en tu grupo es equitativo, si consideran que algunos roles o personas son privilegiados, o si te consideran «favoritos». Incluso si tus intenciones son buenas, es posible que las personas sientan que no tienen una oportunidad equitativa de éxito.

Hacer de la restauración, no la culpa, el objetivo

La gente teme la rendición de cuentas en sus organizaciones. ¿Por qué? Porque cuando se imponen las consecuencias, a menudo se sienten vergonzosas y duras, a pesar de la retórica corporativa sobre aprender de los fracasos. La respuesta reflexiva consiste en ocultar errores o señalar con el dedo a otra parte.

Si los líderes creían que no alcanzar un objetivo todavía tenía mérito, podría alterar radicalmente la forma en que la gente trata sus propios errores y los de los demás. Como me dijo Kathleen Hogan, directora de personal de Microsoft:

En una cultura en la que las personas luchan por admitir que no saben algo, calcular el riesgo puede ser complicado. Ser abiertos sobre el fracaso nos ayuda a equilibrar una mentalidad de crecimiento con la responsabilidad. Estamos aprendiendo no solo a recompensar el éxito, sino también a recompensar a las personas que se quedaron cortos mientras nos acercamos más. Queremos que sea aceptable decir: «No lo sé, pero lo averiguaré». Aprender de nuestros errores nos acerca a los resultados deseados; esa es una nueva forma de responsabilidad para nosotros.

Para tratar los errores de forma restaurativa, los líderes necesitan humildad, gracia y paciencia. Deben ver el arco de éxito profesional de cualquier persona como algo más que la suma total de cualquier tarea. Los líderes también necesitan humildad para reconocer su contribución a los fracasos de las personas. ¿Tenía la persona los recursos, las habilidades, el apoyo del equipo y los plazos realistas para tener éxito?

Tenemos un largo camino por recorrer antes de que la rendición de cuentas dentro de las organizaciones se convierta en un proceso bienvenido que produzca comentarios justos y prácticos y aliente a los empleados a aprovechar la oportunidad de mejorar su desempeño y ampliar sus contribuciones. Hacer que la dignidad, la equidad y la restauración sean componentes fundamentales de los sistemas de rendición de cuentas es un poderoso punto de partida.


Escrito por
Ron Carucci